上海人力资源管理师二级.docx

1、上海人力资源管理师二级第四篇 绩效管理一、判断题（下列判断正确的请打“S”误的打X1、 绩效就是工作结果和工作过程的统一体。2、 绩效就是行 为。3美国学者罗伯特巴克沃认为，绩效管理是一个持续的交流过程，该过程是由员 工和其 最高主管之 间达成协议 来完成。4、 实施绩效管理的唯一目的是帮助 员工个人、部门及企业提高绩效5、 绩效管理从本质上来说是关注绩效低下的问题6、 绩效管理只需要平 时投入少量的沟通 时间就可以完成7、 由于绩效评价中评估者与被评估者处于分离状态,双方对评估的项目、标准 和目的各有自己的理解 ,往往容易造成 对信息、知识相互封锁,不利于团队的建设,不利于组织绩 效 的改善

2、。8、 从“绩效管理”到“绩效考评”则是人力资源管理发展的必然转变。9、 业绩考核是对一个部门所担当的工作而言的。10、 把一个能力偏低的人 调离其现职,无疑有利于企 业效率的提高。11、 能力是“外在”的,难以衡量和比 较,这是能力考核的 难点。12、 可以肯定地 说,一个员工在自己的 职位上是可以完全 发挥其拥有能力的13、 无论把人作为一种工具还是一种可开 发和利用的 资源,传统饿现代的绩效评 估的出发点都是把人当作 实现企业目标的一种手段。14、当企业利益和人自身的利益 趋于一致时,为了实现自身的价 值,人能在被信 任、授权、激励的条件下自 觉地发挥积极性和 创造性。15、现代绩效管理

3、是一个完整的管理 过程,并且是持 续不断的 进行着,伴随着管 理的全过程, 其强调的是全程的沟通和事后的反 馈。16、现代的绩效评估输出结果主要用于薪酬的 调整与分配 ,而传统绩效管理中评 估结果最重 要的用途是用于 员工培训与发展的绩效改 进计划17、在现代绩效管理过程中,员工由于可以 亲自参与绩效管理各个 过程 制定指标、绩效 沟通和绩效反馈18 绩效管理作 为一个系统,强调企业高层管理者和 领导的参与19、绩效考评是绩效管理系 统的灵魂和核心。20、绩效管理需要人力 资源管理部门和其他部 门管理者的共同参与。21、绩效反 馈面 谈在建立在持 续 的绩效沟通的基 础之上的 ,它仅仅 是双方

4、追踪 进 展情况、找到影响 绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的 过程中的最后一个 环节。22、据调查,将近一半的 员工认为企业所谓的正 规的绩效评估是无效的。23、在人力资源绩效评估的实践中,往往是下属 对上级进行审查或评估24、每位员工内心都 认为绩效评估只是管理当局的一种形式主 义25、所谓光环效应就是当评估者对一位员工的总体印象是以 该员工某项具体的 特点,得出的 结论往往比 较全面。26、在开始绩效期时,管理人 员和员工必须对员 工的工作目 标和标准树立各自的 观点。27、工作目 标的设计 是一个自上而下的目 标确定过程,通过这一过程将个人目 标、部 门或团 队目标与组织 目标结合

5、起来。28、部门或团队目标应与个人目 标保持一致。29、工作目标的设计是员工与部门主管共同的任 务,员工应自主设计自己的目 标 并与部门主 管达成一致。30、应确定主要目 标,一般为5 7 个目标,然后对其中的 1 2 个目标赋予权重,并按重要 程度进行排列 ,最重要的排在最前面。31、个人目标的设计应 体现为一个从个人目 标到部门或团队目标再到 组织目标 的目 标逐步分 解的 过程。32、工作目标的实现,离不开 员工的实际工作行 为表现,员工的行为表现应该 保 证所有工作 目标的实现 。33、针对胜任特征编制评价工具来评价第二个 样本在上述胜任特征模型中的关 键胜任特征, 其评价结果是否与效

6、 标一致,即考察“交叉效度”34根据 “SMART”目标原则,个体所设计的工作目 标应该是可达到但有挑 战性的,即工作 目标应略高于自己的 实际 能力。35建立绩效契约仅仅是管理者向被管理者提出工作要求35当人们亲身参与了某项决策的制定 时,他们一般都会倾向于坚持这一决策,而且在外 部 力量作用下也不容易被改 变 。37为了使员工的绩效计划能够与组织的目标结合在一起 ,在制定绩效计划之前,双方都 需 要重新回 顾组织 目标。38 从工作能力出发设定工作目标可以保证个人的工作目 标与职位要求相一致39面谈由于是管理者与 员工面对面地沟通 ,相比较而言其针对性更强,所以比较难以与 员 工就工作目

7、标 达成一致。40 管理人员与员工之间对话的平等对沟通效果的好坏影响极大。41 员工自己做决定的成分越多 ,绩效管理就越不容易成功。42在组织的经营目标基础上,每个员工需要设定统一的工作目 标。40 员工的工作职责和描述已经按照现有的组织环境进行了修改,可以反映本 绩效期内 和本 绩 效期外的主要的工作内容。44 实质上,在制定绩效计划的过程中,管理人 员只是引 导员工如何将个人工作目 标纳入 到 部门 /组织 整体工作目 标中去45辅导是一个教育过程,而不是一个学 习过程。46 绩效进展回顾应该是一个曲 线管理过程,而不是一年一度的 绩效回顾面谈。47对一些工作来 讲,每季度进行一次会 谈和

8、进展总结是合情合理的。但对其他短期工作 或 新员工,应该 每周或每天 进行反馈。48 工作目标和发展目标一旦确定就不可以 进行调整48在整个 过程中,绩效计划、绩效评估和绩效反馈往往在几天之内就完成了 ,而绩效实 施 与管理却是耗 时最长的一环,它始终贯穿于整个 绩效期间。50 绩效计划能否落 实与顺利完成依赖于绩效实施与管理51、比较法的好处是操作简单,而且这种方法也能 显示出员工与员工之间的差 距。52、间隔排列法准确度高 ,但操作繁 琐 ,故不使用于人数多的量度 ,每次评估人数 宜在十人 以内。53、人物比较法,往往比其他方法更能刺激 员工的工作 积极性。54、强制分配法的特点是 员工的

9、表 现符合预定的百分率分配。55、量表法是受其他 员工的表 现影响的。56、行为定向评核表的内容 须视乎工作的种 类而定,所量度的项目是客观并可观 察的行为。57、企业关键业绩指标（KPI :Key ProcessIn dication是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管 理指标,是把企 业的战略目标分解为可操作的工作目 标的工具,是企业绩效管理的基础。 58、建立明确的切实可行的 KPI 体系,是做好 绩效管理的关 键。59、关键绩效指标实质上是用于评估和管理被 评估者绩效的定量化或行 为化的 标准体系。 60、关键绩 效指

10、标分定量和定性指 标两大类。61、 制定关 键绩效指标是领导单 方面的工作。62、 获利能力是 评价企 业价值的唯一指 标。63、 价值树分解指标的好处是可以明确企 业最关键的价值驱动因素,并明确主要 负责部门及岗位。64、设计指标时主要考 虑职能部门的主要工作以及完成工作的 时间 、质量两方 面的因素。65、确定关键绩效指标的原则是SMART原则。66、 关键绩效指标数量应控制在 10个以上。67、 权重是一个 绝对的概念。68、 指标的权重是企业的指挥棒,体现着企业的引导意图和价值观,权重值的高 低意味着 对 员工工作活 动期望的大小。69、 设置指标权重的方法完全不依 赖管理者的 经验。

11、70、 在启用关键绩效指标法时,一定要以关键绩效指标为基础来确定每位员工的 业绩目标, 同时与每位员工签定绩效合同,并以绩效合同作 为员工业绩考核的依据。71 重视考评的公正、公平性,带有偏见,缺乏公正、公平性的考 评,可能滋生 员工中不良 的思想情绪,不但影响 组织和各级有管人员的管理活 动,还会对以后绩效管理的活 动 产生 严重的干扰。72 将考评结果反馈给被考评者,有助于增 强考评的透明度与公开性 ,不利于激励被考 评 者, 从而达不到既定的考 评目的。73 如果想要设计一套成功的 绩效管理系统,那么只需要考 虑它的技术层面的问题,不需 要 考虑它的人际沟通层面的问题。74 当制定和实施

12、绩效管理系统的一个目的是 为了使组织中的文化和氛 围得到改变时, 那么 就需要定 义出一系列行 为性的指标,引导人们做出所期待的行 为,通过行为的改变促 使组织的文化和氛 围得到改变。75 除非迫不得已 ,不要轻易地直接改 变绩效管理系统。变通的做法是 :通过培训或其他 手 段推出一种新的 绩效管理方法 ,其结果可以改 变绩效管理的目的。76 可接受性受到雇 员们在大多程度上 认为绩效管理系统是不公平的 这样一种情况的影 响。77考评中下属被允 许表达意见的机会越多 ,他们对考评就会越满意。78 一个结构良好的考 评会弥补员工和考评者之间的不好的人 际关系所带来的影响。相 反, 员工与考评者之

13、间的良好关系却不能弥 补那些结构不良的考 评面谈的不足。79考评面谈中批评的次数与员工表现的防御性反 应数呈负相关关系 80具体的考评指标与空泛的考 评指标相比,前者能加倍地提高被考 评者的绩效 二、单项选择题 （下列每 题的选项中,只有1个是正确的 ,请将其代号填在模 线 空白处 1、（ 是对行为的结果进行考核和 评价A 能力考 评B 业绩 考核C 职务执 行态 度考评D 性格 评定2、我们有必要设立每个员工的“能力开发卡”赋,予员工的潜力 测评以“开发”的 内涵 ,纳 入（系统循环之中。A 培 训开发B 薪酬管理C 工作 规划D 评 估考核3、绩效评估只是管理 过程中的一个局部 环节,并且

14、只在特定的 时间进行,强调 (评 价。A 事前B 事中C 事后D 事中和事后4、传统 的绩效评估的目的就是 (A 奖 励和 惩罚B 用于 员工绩效改进计划C 实现 企业目标D 用于员工职业生涯 规划5、绩效管理系统的目标之一就是将企 业建成(组织。A 发展型B 战略型C 收益型D 学 习型6、绩效评估结果最重要的用途是 (A 提高员工的 绩效水平B 制定更加完善的企 业发 展计划C帮助员工制定培训与发展的绩效改进计划D 利于高 层 管理者做出有效决策7、 （是绩效管理系 统中的第一个 环节,是启动绩效管理和实现绩效管理战略目的 的关 键 点。A 绩 效实施与管理B绩效计划C 绩效考 评D 绩

15、效反 馈8、 下列哪一项不是实施科学 绩效管理的作用 （A 提高领导 力B 充分利用 资 源C 培育核心 竞 争力D 获取竞争 优势9、 （不属于制定发展计划时应注意的问题A 领导与员工应就员工个人发展目标达成一致B 培训和发展活动应支持所确定的工作目 标的实现C 员工有权利和有 责任决定自己的 发展目标D 领导单 方面决定 发展目 标10、（是 绩效管理的基 础A 工作描述B 工作 计划C 工作内容D 工作流程11、（ 是绩效计划的首要前提。A 管理者的有效 领导 和组织B 员工与管理者的相互沟通C 员工参与与彼此承 诺D 制定统一的 发展目 标12、（是岗位说明书的重要 组成部分。A 关键绩效指 标B 特征 评核表C 行为评 核表D 关键事件指 标13、下列哪个不属于主管人 员评 估的弊端（ A 、下属心理负担过重B 、单向沟通C、挫伤员工的积极性D、无法发现员工的潜力14、 下列哪个不属于自我 评估的缺点 (A、 倾向于高估B、 受到系统化的误差C、 常与主管与同事的评估有出入D、 无法认识到自己的优点和不足15、 企业建立平衡计分卡体