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1、16.全球产品结构 （ global product structure ）：是指按产品生产线在全球范围内设立相应部门，每一部门负责该产品种类或生产线的全球经营。17.全 球矩阵结构 （ global matrix structure ）：是将产品部门与职能部门两者的优势结合起来而形成的一种组织结构形式。18.国际技术转移 ：是指拥有技术的一方通过某种方式把一项技术让渡给国外另一方的活动。简答：一、 简述国际企业的类型，特征和经营的基本方式特征： 1 在众多国家从事生产经营活动，以共同的所有权为纽 带而相互联结。2企业的跨国程度是由跨国指数决定的。3规模庞大，依赖于共同的资源组合。4具有寡头独

2、占性质。5实行全球经营战略。6实行高度的内部分工经营的基本方式：商品进出口劳务进出口：交钥匙工程、特许专营、管理合同、许可协议投资活动二、 简述经济全球化给发展中国家带来怎样的机遇和挑战？机遇：加强与各国的贸易关系获得更多发展资金提高本国居民生活水平（跨国公司）提高国际地位挑战：跨国公司的 “双刃性 ”生态安全受到威胁南北矛盾更为突出可能诱发金融风险三、 简述波特国家竞争优势的主要内容 :应该从行业的角度来考察国家竞争优势问题。如果一个国家能在那些劳动生产率高、 新发明和新技术发展最快的行业领先， 则国家经济的整体发展速度就会高于其他国家，就有了竞争优势，反之，则没有。决定一国的国际竞争优势不

3、是某一个比较优势的因素，而是由一组因素，即 “钻石因素 ”及其附加因素决定的。四、 简述垄断优势理论的主要内容 :1.垄断优势是企业对外直接投资的根本原因。2.企业的垄断优势可分为两类：一类是包括生产技术、 管理技能、营销能力等所有无形资产在内的知识资产优势；另一类是企业凭借巨大规模而产生的规模经济优势。五、 简述产品生命周期理论的主要观点，并解释该理论对我国企业对外投资有何借鉴意义？主要观点： 弗农认为产品生命周期需要经过三个阶段，即：新产品阶段（创新阶段） 、成熟阶段、标准化阶段。产品生命周期的各个阶段在不同的国家里有不同的特征，国际企业的对外直接投资与产品生命周期有关 。意义：（评价）-

4、贡献：从企业垄断优势和特定区位优势相结合的角度深刻揭示了出口企业转向直接投资的动因、条件和转换过程。-局限：无法解释“新横向投资”和“逆向投资”。-如：它所构造的发达国家一般发达国家发展中国家的投资流向的梯度模式，不能解释一般发达国家向最发达国家投资，以及发展中国家也向外投资的现象。六、 简述国际生产折中理论主要观点 ：国际企业开展对外直接投资是由三种因素决定的：*所有权优势*内部化优势*区位优势所有权优势：是指一国企业拥有或能够得到别国企业没有或难以得到的生产要素禀赋、技术创新能力、无形资产以及规模经济等方面的优势。内部化优势：是指拥有所有权优势的企业为避免市场不完全性，而把企业的优势保持在

5、企业内部所获得的优势。区位优势：是指东道国所特有的、不可移动的要素禀赋优势以及社会经济环境等方面的有利条件。国际生产折中理论三优势理论所有权优势 +内部化优势 +区位优势 =对外直接投资-所有权优势、内部化优势和区位优势是决定国际企业对外直接投资的必备条件，三个条件缺一不可。-所有权优势是进行对外直接投资的必要条件。-内部化优势是企业对外直接投资的现实依据， 它决定了企业对外直接投资的目的和形式。-区位优势是企业对外直接投资的充分条件，它决定了对外投资的区位选择和战略部署。七、 简述国际经营环境的基本内容和特征1基本内容：-含义：存在于国际企业经营过程中的不可控制的因素和力量，这些因素和力量是

6、影响企业国际商务活动及其目标实现的外部条件。-国际企业管理的工作重点：解决外部环境变化所带来的不平衡问题。-企业环境可分为：外部环境和内部环境，即企业经营环境和企业经营条件。-企业经营环境：社会环境和任务环境-国际企业的经营决策的根本目的：谋求企业外部环境、企业内部条件和企业经营目标三者之间的动态平衡。2.特征：1） .客观性企业无法摆脱和控制的环境因素， 如人口因素、 政治法律环境、 社会文化因素等， 但是企业可以主动适应环境的变化和要求，不断调整策略。2） .差异性差异性表现在： 不同国家地区之间宏观环境存在广泛的差异，务环境）也不同，同一环境的变化对不同企业有着不同的影响。不同企业微观环

7、境 （任3） .相关性外部环境因素之间相互影响、 相互制约。一种因素的变化会带动其他因素的相互变化，形成新的营销环境。4） .不确定性企业外部环境的不确定性体现为：不稳定和环境的复杂。八、 简述波特的通用战略模型的主要内容1.波特认为企业的竞争战略优势可以分为：成本优势和服务优势，这两种优势可以定位于两类不同的市场。2.成本领先战略（ cost leadership）：在顾客可接受的产品特性与品质水准下，充分利用其成本优势， 以尽可能低的价格提供产品和服务。 并借助低廉的价格来获得竞争优势。3.差异化战略（ differentiation ）：4.集中战略（ Focus）：九、 简述销售额增长

8、 市场占有率矩阵的主要内容 横坐标是以市场占有率表示的相对竞争地位， 纵坐标是销售额增长率； 横轴为左高右低，纵轴为上高下低。10% 作为销售额增长率高低的分界线，分界线以上的产品属于萌芽或者成长期，分界线以下的产品处于成熟或者衰退期。以 1 作为相对市场占有率的临界点，高于 1 者属于市场占有率领先的产品。产业结构分析与竞争战略采用不同策略产业结构分析与竞争战略企业总体策略分析评价：优点： 1.BCG 矩阵是一种最早发展并且得到广泛应用的战略规划方法，它使企业在进行战略管理规划时对有关产品和业务所处的地位一目了然， 为战略的制定提供了具有一定科学性的依据。2.BCG 矩阵还可以用于企业兼并前

9、对被兼并对象的业务评估。不足： 1.仅以相对市场占有率和销售额增长率两个指标来规划、衡量产品及业务组合，显得过于简单化，与国际市场竞争的复杂情况有较大差距；2.BCG 矩阵示意图中的相对市场占有率与累计产量、单位产品成本及经验曲线效应有密切的关联，但经验曲线效应的大小与不同行业和市场结构又有着复杂的互动关系，因此仅凭 BCG 矩阵进行决策有可能出现失误。总结：BCG 矩阵适用于具有两个以上经营单位（如分部、子公司等）的企业的战略方案选择，每个经营单位具有几种不同的拳头产品， 根据各产品的占有率与业务增长率， 就可以确定该项产品处于矩阵图中的哪一区。十、 简述波特的企业价值链分析模型-企业的全部

10、生产经营活动可以分成主体活动和支持活动两大类。-把企业的所有活动按价值链规律进行分析，就可以找出对企业竞争力最具关键作用的“战略环节” 。-企业的竞争优势，就是价值链中一两个“战略环节”的特定优势。-企业的竞争优势既可以建立在与产品直接相关的战略环节上， 也可以建立在与市场、顾客高度相关的战略环节上。-战略环节既可以是价值链上的主体活动，也可以是支持活动。五种主体活动类型：进料后勤生产作业发货后勤销售服务四种支持性活动采购与物料管理研究与开发人力资源管理企业基础制度十一、简述安索夫战略模型的主要内容1.现有产品 -现有市场：市场渗透战略扩大市场份额，靠成本优势和服务优势。2.现有产品 -新市场

11、：市场扩张战略靠开发现有产品的新用途或者新的细分市场定位，寻找合适的国外客户。3.新产品 -现有市场：产品差异化战略企业可以从国外获得先进产品的生产技术和设计思路，从而促进新产品在国内市场的销售；或者国内生产的新产品销售到国外现有的市场。新产品 -新市场：多样化战略安索夫的战略模型主要是限于从市场营销角度研究企业发展的方案，通过采购、生产和管理等领域的改进，降低生产成本，获取和保持竞争优势的问题。没有涉及企业安索夫的研究与20 世纪中期企业采用的发展战略以及企业国际化发展初期的状况相适应。十二、 麦克赛对营销因素是怎样分类的1.产品（ Product ）：确定适销对路的产品。2.价格（ Pri

12、ce ）：确定对目标市场具有吸引力的公平合理价格。3.销售渠道（ Place）：把适销商品送到目标市场。4.销售促进（ Promotion ）：使消费者了解商品，并向目标市场推销。十三、 影响国际营销定价的因素有哪些1.企业的目标2.经营成本3.东道国政策法规4.国际市场的供求关系5.国际市场的竞争状况6.经济周期、通货膨胀7.汇率变动8.关税9.企业营销组合与产品系列等内部因素十四、 简述国际营销与国内营销的区别（ 1）国际营销环境因素更具复杂性：文化环境：各国的宗教、语言、生活习惯政治环境：各国的管制、政治稳定性、国际关系经济环境：各国经济发展水平、通货膨胀、基础建设等科技环境：新科技出现

13、带来的机会和威胁（ 2）国际营销可能面临更大的风险和障碍关税壁垒、贸易政策、进出口配额等东道国国家政策的变化，会给企业国际营销带来影响（ 3）利用资源、获得比较优势的程度不同：企业从事国内市场营销通常是利用本国资源， 在本国生产， 并在国内市场上销售。国际市场营销在两个或两个以上的国家进行资源配置，强调发挥不同国家的特长，组合成一个有竞争力的综合产品。（4）与国内营销的策略和手段不同：国际市场营销环境更复杂多变，对企业市场营销策略的制定和实施的影响也更强烈。因此，企业必须根据不同国家、不同民族、不同目标市场的营销环境，采用不同的营销策略。（ 5）市场营销管理的难度不同：国际市场营销环境更复杂多

14、变， 对企业市场营销策略的制定和实施的影响也更强烈。因此，企业必须根据不同国家、 不同民族、 不同目标市场的营销环境， 采用不同的营销策略。市场营销管理是指对企业的市场营销活动进行系统的计划和控制的过程。国际市场营销系统的复杂性决定了国际市场营销管理的难度要比国内市场营销管理难度大。十五、 简述霍夫斯泰德文化价值观模型十六、 简述东西方文化差异1.务虚与务实2.集体主义与个人主义东方人信奉集体主义，而西方人信奉个人主义东方人家族观念很强，但不同国家对“家”的理解仍存在区别-日本人突破血缘关系，强调“家”是命运共同体、共荣共存-中国人以血缘为纽带的家东西方在集体主义与个人之间的差异与其历史、地理

15、和人文等环境因素有关3.长期导向与短期导向表明人们对长远利益和近期利益的价值观。- 具有长期导向的文化和社会主要面向未来， 做任何事物均留有余地， 持长远打算，注重节俭和储备，不急于求成。如日本、中国。-具有短期导向的社会着重眼前的利益，做事急功近利，要求立见功效。如美国。4.保守与创新 东方人保守 VS 西方人创新十七、 比较美国、日本和中国的人力资源管理模式1.美国人力资源管理- 人力资源的市场化配置： 招聘和工资-全球化引进人才-高度专业化和制度化：组织结构和规章制度-人才提拔上的快车道 : 重能力不重资历-对抗性的劳资关系-人力资源管理战略成为企业战略的重要组成部分-人力资源管理专业人

16、员的规范化1.日本人力资源管理人力资源配置上主要依靠内部培训人力资源管理上具有情感式色彩：重视关系人力资源使用上采用有限入口和内部提拔：保守、排他人力资源激励上以精神激励为主：终身雇佣制，重视归属感特点：以人为本，重视通过教育培训人才和加强员工系统的在职培训，注重挖掘员工的工资潜力，与人合作的能力以及小组集体智慧，但是企业不注重市场调节，规范化和制度化的程度比较低。3.中国人力资源管理-自我中心式，非理性化家族管理权力集中在核心人物，员工是获取利润的机器，对企业的决策无条件执行，人力资源制度是机械的、无效的。-以人为中心，理性化团队管理权力定位于公司所有职工，员工可以参与决策，企业人力资源管理

17、制度是最大限度地开发员工的潜力，将人看做是资源人。十八、 对母国外派人员或第三国人员的选聘标准有哪些专业技术技能 :技术、行政和领导技能交际能力 ：包括文化容忍力和接受力、沟通能力、适应新行为和态度的灵活性，对紧张的适应能力。国际动力 ：包括外派职位与原职位的对比程度，对派遣区的兴趣，责任感，职业发展阶段的吻合度等。家庭状况： 配偶愿意去国外生活的程度，配偶的交际能力，子女的教育要求等。语言技能： 口头和非口头的语言交流技能。十九、 比较国际企业内部和外部两种招聘渠道的优缺点内部招聘外部招聘人员来源广泛，选择余地大，有利对情况了解全面、准确性高于招到一流人才可鼓舞士气，激励员工进取新雇员能带来

18、新思想、新方法优点应聘者可更快适应工作当内部有多人竞争而难以决策时，使培训投资得到回报向外部招聘可在一定程度上平息或缓解和选择费用低内部竞争者的矛盾人才现成，节省培训投资局限于企业内部，水平有限不了解企业情况，进入角色慢缺点容易造成“近亲繁殖”对应聘者了解少，可能招错人可能会因某些不公或员工心理内部员工得不到机会，积极性可能等原因造成内部矛盾受到影响二十、 论述全球职能结构的适用条件与优缺点适用条件： 规模较小，产品系列较为单一、产品高度标准化、市场需求和市场环境都比较稳定的企业 企业高层领导者能对各项经营活动进行严格控制；企业的管理集中在内部的职能部门上，符合专业分工的原则，能集中企业各职能

19、的知识与经验应用于各职能活动中；职能与职责清楚，不易产生重复与推诿。缺点： 各部门由于受本位主义影响，部门之间缺乏沟能与合作，不同地区的生产与营销常常协调困难；子公司常会因为向不同部门汇报而造成工作上的困难，有时指令不一致还会造成工作停滞；总经理一人负责整个企业的经营决策，负担过重。二十一、 论述全球产品结构的适用条件与优缺点 经营规模庞大、产品种类与产品线繁多、产技术较为复杂、消费市场分散，适宜于在当地就地制造，并且需要对用户提供技术服务 ,需要将产品设计、制造、营销统一起来的国际企业。 把经营重心放在产品市场、 生产诀窍和全球经营上， 不会出现国际部那样的国内与国际业务冲突的问题；引导企业

20、各部门共同开拓世界市场，强化全球性市场竞争观念和效益观念；能够较强地适应外界环境，不断地进行产品创新；有利于总部对全球经营有一个总体上的把握， 能提供一个整合的全球经营框架。缺点 ：企业对每一个产品部门的管理是重复的， 每一个产品部门都要设有相应的机构，虽然对单个产品部门来说是必要的，但就总部来说就出现机构重置的问题；任何一个地区内不同产品部门之间的活动很难沟通、协调和控制；产品部门作为一个利润中心， 常会以自己的利润最大化为经营目的， 而对公司的整体战略会有所忽视。二十二、 论述全球地区结构的适用条件与优缺点 当公司的产品种类有限、产品高度标准化生产技术成熟、销售稳定，而市场延伸到许多国家或

21、地区， 每一个地区又显示出明显的市场特色， 产品在某些方面呈现出较强的地区差异化。 国际企业能在同一地区的市场上协调产品的生产和销售，既能实现规模经济，又能根据地区市场的特点和变化采取灵活的经营策略；每个地区分部作为一个独立的利润中心，有利于地区内部各子公司之间的协调；公司总部、地区分部、子公司之间合理有效的权力与沟通路线，使得公司总部能够集中精力考虑公司整体战略发展问题。不容易协调多种产品的生产，也不能有效地在不同地区的子公司之间传递新产品构思和生产技术；各地区部门之间的沟通比较困难，全球地区结构的最大问题在于控制性，总部不易实行全球战略性经营与管理，各地区部门会以本地区利益为由，不进行有效的配合，甚至设置障碍；各地区部门要设立所需一切机构，这就造成机构的重复设置问题，带来浪费与官僚主义。二十三、 国际企业组织结构设计需要考虑的因素哪些1、国际业务在公司业务中的重要性2、企业从事国际经营的历史与经验3、国际企业的竞争战略4、国际企业所处行业的特点5、国际企业的管理特色和经营哲学6、国际企业的人力资源及企业文化二十四、 决定国际企业厂址选择的因素有哪些机器设备、 原材料和零部件； 能源； 劳动力； 环境保护费用； 税收；运销成本； 政府干预。