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1、刘玉凯的脑中深深熔铸着如下管理思想：当企业发展到一定程度，账面上的实物资产已经不是第一位重要的因素了，重要的是企业无形的、但却是实实在在的东西，比如说组织工作的管理能力，职工团结一心蓬勃向上的凝聚力以及企业招牌本身所代表的荣誉、信任。带着这样的思维与理念，刘玉凯脑中形成一整套战略性的、相辅相成的发展步骤。 第一，从严治厂，以严治乱。 面对前任留下的烂摊子，刘玉凯心中深知大乱必严治，唯有采取严治手段，整个公司才能得到治理，才能有一个新的面貌，这是以后工作开展的必要条件。因此，刘玉凯上任即采取雷霆手段，颇见成效。 第二，高起点，高要求，超越平庸战略。 把顺美内部整顿得井井有序、事通人和后，刘玉凯开

2、始实施其构思已久的发展战略，他认为压力是前进的动力。顺美要发展成为能经受起任何挫折、任何考验的世界名牌，必须借助强大的外在压力。他仔细地比较顺美的优势、劣势，仔细比较，顺美服装内销、外销的优、劣，最后决定将顺美服装外销日本，让世界上最苛刻的买主挑剔，让日本差一点不饶人的订单将顺美的产品档次压上去，把人的整体素质压上去，把企业管理水准压上去，把顺美的名声压上去。这就是刘玉凯的超常思维，与经营现状的“内销赚、外销赔”不符，与经常思维的能赚点就行不同，但它的确是建立在对内销、外销科学分析的基础上，建立在刘玉凯要把顺美迅速变成国际名牌的目标之上。 内销利在全国ll亿人的大市场，产品质量要求不高，合资企

3、业产品受偏爱，容易建立销售网络。弊在市场不规范，权钱交易干扰公平；高档产品购买力低；同行竞争激烈，争相压价；贷款受限制。外销的利在外商信誉高，国家有扶植政策；比国内市场稳定期长；容易发生索赔。顺美的比势在于：设备先进、配套；日本专家培训的员工技能较好：劳动力价格不高；已有小批量出口产品；日本市场有潜力；日本服装界有朋友；在国内市场初露头角。顺美的劣势在于：企业管理落后；产品质量问题多；资金困难；人才奇缺；在国内市场上销量较低。 刘玉凯和他的同事们提出三个问题：第一，企业靠什么在激烈的市场竞争中立干不败之地?第二，企业应该怎样挣钱，挣大钱还是挣小钱?挣眼前的这点钱还是挣长远的钱?第三，是要创名牌

4、还是守摊混日子？是满足小有名气还是争大名气?是只创中国名牌还是奔世界名牌？这体现了顺美人独特的思维、深远的战略以及现代的经营理念。这是顺美惊人之跳的第一跳。 第二跳，坚持申办独立的进出口权，顶住撤股的压力。扩大外贸，三方股东都取得共识，由谁负责进出口业务，却出现了较大分歧。占10股份的北京纺织品进出口公司认为，外贸是他们的天职，现有的渠道畅通，顺美生产多少应统统“上交”北纺外销，但另两方董事认为，顺美是一家独立的经济实体，应申办独立的出口权，双方各抒己见，互不相让。北京纺织品进出口公司代表便以撤股相威胁，这使得当时就金紧张的顺美雪上加霜，但目标不能被压力挤扁。在各种努力下，北纺撤股后的顺美于1

5、988年11月，获取了国际羊毛局使用纯羊毛标志的特许权，1989年4月又领取了出口产品质量许可证。乱后将治的日子是很艰难的，经过顺美的艰苦努力，在以后的几年中终于获得了丰厚的回报： 销售收入：1200万-2400万-5000万-1亿-1.8亿一23亿 实现利润：180万一300万一1 200 万一2 400 万-3 200万 出口创汇：100万一300万一730万-1 200万-1 800万 第三跳，总部迁到城里去，从不花一文租金的老窝迁到租金贵得吓人的京城去。1992年国庆前夕，刘玉凯作出这个决策。昂贵的大楼租金在顺美内部引起了不理解，而刘玉凯以为：这并不是租金问题，而是树立企业形象问题，树

6、立大经营观念的问题，顺美要把自身变成现代化的大公司，就必须将自身融入到高层次的、世界性的市场中去，这对实现顺美名牌战略来说是至关重要的。现在看来这一点是显而易见的，而在当时却是一个思想转变的重大决策。 这样，顺美改变了过去以生产能力决定贸易的产销一体的格局，实现了贸工一体化， 以贸为先导，以贸定产，以贸促产。这是一个战略性的转变。这是由总部搬迁所带来的对信息、 市场更深层次的理解所导致的，这使得顺美人懂得了有形的物流活动中还伴随着无形的精神理念，会挣钱，还得会花钱。 第四跳，再合资，充分利用杂交优势。为了在中国女装市场上创造自己的优势，再创女装名牌，顺美公司与新加坡“美都”公司各自出资金百万元

7、创造顺美碧娜时装有限公司， 独立经营，自己核算，同时又算是顺美的子公司。碧娜每年于夏初和冬末开两次时装发布会，每个季度推出一批款式，全年生产的款式在16200余种。每种款式生产批量都不大，一般在800一l 000件左右。碧娜的原则是宁缺勿滥，所以在市场上一直处于脱销状态。 种新款式上市后很快卖光了，又上另一种新款式。这种营销中的“饥饿策略”虽然放弃了大量赚钱的机会，但是却吊起了许多人的胃口，并使同类厂家来不及模仿。顺美的碧娜女装像男西装一样，创出了特色，打出了名声，赢得了市场。 顺美在领先将服装现代化生产引进国内之后，现在又将国际一流的量体裁衣项目引进国内，与日本杉山服装研究所合资创办了“顺杉

8、服装有限公司”，专营量体裁衣项目。 质量名牌战略的保障 顺美从创名牌的决心下定的第一天起，就把质量管理牢牢放在首位。质量是个慢工细活，需要全面动员，全过程控制，质量带来的效益往往不是迅速看出来的，在短期内还表现效益的扣减。但要创世界名牌，要图企业长远发展，必须注意质量，要打出高档次的产品。 顺美从一开始，就给自己的产品定位为西装为主，中高档次。西装，尤其是男西装，已有几百年的历史，别看它整体变化不大，但其面料选择之考究，款式要求之规范，制作工艺之精细，蕴含服装文化之深厚，是任何服装所无法比拟的，因此，西装制作的工艺和质量，被世界公认为是衡量一个国家服装企业实力的最高标准。 顺美人达到制作工艺标

9、准有自己的一套方法，这就是比较一靠近一超越，顺美选择日本为自身的参照物，通过比较找差距，所作的大量培训，以及管理制度和方法的提高是不言而喻的。在这一过程中，顺美唯一的激励手段就是名牌两个字。把创名牌作为全员的奋斗目标，并把企业这种目标与员工的个人目标有机地结合起来，从每个人的价值观上挖掘献身的潜能。 至此，顺美已初步树立起在国内甚至国际上的名牌地位，世界服装设计协会副主席，世界著名服装制作大师辽洛基先生1993年11月来顺美，对顺美制作的标有洛基商标的西装进行考察和技术指导。他的评价是，顺美基本上具备高质量男西装的规范化生产能力。事隔半年，他再次来到顺美，他的评价是，顺美制作的出口美国和日本的

10、皮尔卡丹西装质量合格，顺美已具备生产全芯高级西服的能力。1990年亚运会召开前夕，国家体委请顺美公司承担中国代表团开幕式着装礼服的制作任务。事隔三年，顺美又承担了为中国奥运会申办委员会制作107套礼服出席蒙特卡罗国际奥委举办的申办活动的任务。这种款式由美籍华人整体形象设计专家孙毅小姐特殊设计，不是顺美平常生产的国际标准化服装。 围绕名牌，高超促销 顺美服装的生产质量没问题，但要把它卖出去，却不是一个必然的结果。刘玉凯高明地提出，卖也要名牌意识，不仅要吆喝，而且要善于吆喝，巧于吆喝，卖顺美产品的同时要卖出顺美的服务，体现出顺美人的精神面貌，要切实把顾客当成上帝，要多从顾客的角度考虑问题。 顺美从

11、一开始在促销上就采取“高起点”策略。日本有个创立于1981年的精品商场高岛屋。它在本国有18个分店，在海外有56个公司和营业机构。高岛屋的服装精品屋，素以经销名牌而闻名，EVEN牌礼服是高岛屋的专有名牌，为保证名牌信誉，高岛屋从不让国外加工制作。刘玉凯看中这个可以出名的项目，亲率人马到日本谈判把制作EVEN牌礼服的订单揽回来。谈判团坚忍不拔的毅力感动了对方，顺美成为高岛屋委托国外企业加工EVEN牌礼服的第一家。从此，顺美西服与世界名牌一起展示于高岛屋。顺美人也以高岛屋的高度确立了自己在日本市场非凡的地位，并以此稳固在日本的市场，扩大在日本的市场，高岛屋的订单是难拿的，而一旦拿到手，便是一种高信

12、誉感的举荐。90年代初，日本经济出现衰退，体现在制衣上，就是订单数量不变，而每单的批量逐渐减少，最小的批量只有几百件。这是在日本经济不景气的情况下销售商为减少风险所采取的新策略。这给作为生产厂家的顺美带来了麻烦，加工效率下降，生产成本升高。顺美一边调整生产设备和生产组织，一边强调必须固守日本市场的决心，哪怕是赔本，同时，加大对新市场的开发。随着顺美在国际上名气的日益扩大，顺美在国内市场也日益受到欢迎，连获殊荣。顺美适时地制订出“水涨船高”的国内市场战略，从1992年起，开始大规模地开拓国内市场的经营战略。 首先是覆盖京城，同时又走出北京，在全国各省市选择有利的经营环境，建立外埠销售分公司和专卖

13、店。顺美每建一个分公司和专卖店，都有极其严谨、复杂的规范化程序化的工作。前期调研工作主要由国内贸易事业的商品销售科负责，经过初步调研，提出建店的意向，提交内贸部讨论。内贸部有关领导认为可行，就组建调研班子，再次深入调查，由有关部门联合进行。二次调研不单依靠自己的力量，还依靠当地的信息咨询机构。调查的科目有十几个，如城市人口、城市面积、人员文化素质、工资收入、现有服装名牌、消费者对服装的认识程度等。经过分析，若建立分公司的专卖店可行，则进一步提出选址地点，建店规模，再经内贸部二次论证通过，上报总经理审批。紧接着，根据公司的统一要求，结合本店实际，做了装修设计方案，经批准后施工。再接下来，就是开业

14、前的准备工作，一要派有独立工作能力的经理、店长和领班。这些人员既要专业知识，又要熟悉顺美经营理念，经营目标，经营管理方式；二要当地招聘导购员，统一培训，统一着装，统一仪式，统一服务方式，统一规章制度；三要保证及时供应当地所需的服装款式，不使断货；四要以门店为窗口， 由公关部派人进行宣传方案的调研策划，加强公关与广告，促进产品销售。 顺美服装的销售内定了一些非常特殊的原则：第一，不让中间商经销；第二，不搞寄销；第三，只建专店，不租柜台。顺美服装一律由自己高价租用的、经过特殊装修的、高雅的富有顺美独特形象的专卖店自销，有的专卖店是独立建筑，有的是联体建筑，即店中店。这些原则在中国的服装企业中独树一

15、帜，引起同行和公司内部的争议，因为顺美不仅放弃了不少挣钱的机会，而且大大加重了产品销售成本，在北京市场上，一年获利不足400万元。 在这种情况下，顺美内部有人建议搞大宗批发。刘玉凯语重心长地告诉大家，不可图一时的利、毁公司的名，目前中国的服务市场极不规范，有些中间商拿到顺美服装后乱提价格，有的中间商伪造顺美商标，把真假顺美服装混放一起销售，损害顾客利益，败坏顺美形象。 有人主张不采用专卖店方式销售，因为专卖店租金和装修费占去了很大一块利润，但刘玉凯坚持走专卖之路。顺美不能走国有企业销售产品的常规之路。国际零售业的发展经历了三次革命，第一次是零星小店发展成百货商店；第二次是由百货店发展为超级市场

16、：第三次是由超级市场发展成连锁店。顺美服装专卖店、连锁店适应了世界零售业发展的历史潮流。有些企业的销售方式的确比顺美的销售方式更赚钱，但是顺美服装要成为中国服装的第一品牌，要成为世界的知名品牌，就必须在销售方式上走专卖店之路。刘玉凯相信，只要中国的消费者普遍认为顺美西服为中国第一名牌，就不愁专卖店没有大利。 顺美连锁店是以自产自营为主要形态的，以经营服务为内容的跨地区、全国性的、最大规模的连锁店。顺美连锁店有五大特点： 其一，统一理念。顺美的经营理念为所有专卖店的经营理念，每一个专卖店无论在什么地方，其经营管理都充分体现了顺美精神，全心全意地为顾客服务，为发展中国的服装文化和服装企业而忘我工作

17、。他们不仅售货，而且传播服饰文化。除了导购员的口头介绍外，还能为顾客提供服饰文化的宣传品。 其二，统一识别。各专卖店拥有统一的识别系统。从内外装修，到各专卖店店面店堂装修，员工服饰，导购礼仪，皆完全一致。 其三，统一管理。顺美在北京及全国听有专卖店都不是独立的企业法人，总部对各店堂拥有完全的所有权和经营权，实施人、财、物、产、销统一管理。经理人选，工资和奖金的发放标准，商品价格都由总部确定。财务统收统支，商品统供统销。专卖店只有选聘店员、当地广告宣传和选择部分促销方式的自主权。 其四，统一商品。各专卖店的商品都以顺美自产的服装为主，配以其他的配套商品，顺美产品在各店均占8090以上，而这些产品

18、在顺美专卖店之外是买不到的。 其五，统一联保。由于商品相似，价格相同，因而商品质量在全国各店统一联保，在甲地顺美专卖店买商品，如质量有问题，也可以在乙地顺美专卖店退换。 顺美日益扩展的连锁店，像一张大网，笼罩了北京和全国，她的市场空间很大，但在这个空间中的服务项目又比较单调，只有男西装。顺美在开发销售市场的同时，开拓产品市场，实行顺美服装系列化方针。横向从梭织到针织，从男装到女装；纵向从正装到休闲，从内衣到外衣，从秋装到夏装。 顺美在1988年就开始生产女装，但由于人才、组织、管理和定位没有充分地投入、强化和明确，因而始终未能有效地开展起来。总结这一教训，顺美和新加坡合资成立了一个专营女装的顺

19、美碧娜时装有限公司。碧娜时装定位于高档，产品分为两类： 一类是女士正装，即职业女装，第二类是女士时装。碧娜公司因中国女装市场而宜，制订了一系列出奇制胜的策略。 一是率先策略。凭代理顺美在国际服装界的关系，有能力也完全有需要在时装流行款式和色彩上全国领先。 二是差异战略。针对国内市场上仿效严重，碧娜把反模仿的措施主要用在色彩上。 由于对国外流行色把握时间在国内同行业中超前， 因此有充分的时间来研究，策划和印织面料，碧娜时装从面料设计入手，实行定织定染，参照国际流行色和国内变化趋势，进行策划。面料的图案和色彩是成系列的，互相搭配，一年出几款色彩和图案，每个季度向印染厂提供一套方案。国内同类厂商要仿

20、碧娜的面料，需要一年时间，当他们仿制出来，碧娜又进入新的色彩王国。 三是价格策略，高档时装中档价格， 中档时装低档价格。 四是饥饿策略，每一款式生产批量都不大，这一点在前面已有提及。 在顺美碧娜女装取得成功的同时，顺美的产品开发部开发出的休闲装、针织服装也异军突起。 随着中国经济的不断快速发展，生活水平的不断提高，人们对美的追求和层次日益提高，各种各样的流行风潮此起彼伏。在这种情况下，世界著名的时装公司不断瞄准中国，力图占领中国市场，给国内新兴民族企业造成很大压力， 同时国内同；行业厂家也不断异军突起，以其独特的经营风格和高质量的产品不断加入到竞争者的行列，中国的服装市场可谓是百舸争流。此时，顺美以前一些领先同行业的做法大多已被同行业厂家所模仿，甚至有所发展，顺美要想保住中国服装第一名牌，必须作出新的努力和新的突破，这需要从其整体的战略工作重新定位和部署。分析思考题 1如何评价顺美连锁店的经营方式?有无史好的方式?谈谈企业应如何处理“名声”与“利益”的关系。 2请您为顺美制订一种战略，使其保持住领先地位。