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1、培训评估的四层次评估层次评估内容说明评估的时间评估方法培训前 培训中培训后第一层次：反应主要评估受训者对培训项目与讲师的基本反应，表明他们对培训进度与培训内容的接受情况。培训结束后即刻进行受训者（填写调查问卷、访谈）、培训主管（观察或填写调查问卷）观察法（培训中或结束后由培训主管使用）、问卷调查法（培训后使用）第二层次：学习主要是针对于培训内容和培训项目的整体情况以及受训者对培训内容的掌握程度进行评估培训主管、培训讲师、测试法、课堂回顾法、问卷调查法和模拟训练法第三层次：行为主要是针对于受训者接受培训前后的工作绩效表现进行评估，以确定培训是否真正对受训者的工作起到了推动作用。培训前期进行培训结

2、束一段时期后进行（如3个月、半年进行）由受训者的直接上级主要负责、由培训讲师配合完成观察报告、业绩评估报告、对照组第四层次：结果主要是衡量、评估培训对产出的贡献，包括了量化指标以及定性指标培训结束一段时期后进行，通常是3个月、半年或一年由财务部、受训者所在部门共同完成绩效评估报告表11-4：培训评估的七种方法评估方法优点缺点使用的基本原则适用范围观察法 直观、便于操作。 只能提供被观察者的表象而不能揭示深层次原因； 有一定的主观臆断性。 需要与其他的方法配合使用。 适用于培训经理在培训中进行反应评估进使用；适用于培训后受训者直接上级对其行为评估时使用（需与其他方法配合使用）。问卷调查法 便于全

3、面评估问题，并给予填写者足够的时间表达自己对整体培训的意见和建议。 如果设计不当或使用时机不合适，容易流于形式。 问卷的设计要符合培训班的目的； 设计的问卷要充分考虑到各种不同的反应； 开放式问题、封闭性问题量分制； 由受训者完成的调查问卷应控制在1015分钟内完成，若时间过长则不利于相关信息的反馈； 鼓励受训者真实填写，可以视具体情况决定是否需要受训者留下真实的姓名；应该在培训单元结束后立刻进行。 可以广泛适用于反应与学习两个层次方面的效果评估； 适用于需要大量回收反馈信息的调查； 目前主要用于学员对整个培训项目的评估； 了解各方面（同事、上级）对受训者评判。 续表测试法 可以直接测试受训者

4、对培训内容的掌握程度。 有可能会使部分受训者产生紧张情绪，不利于正常水平的发挥； 测试的成功并不一定意味着在实践工作中的成功。 应针对于培训内容与受训者的特点相应设计测试内容。 主要用于学习层次的效果评估，可在培训前后使用以对比培训效果； 可以考虑使用试卷测试、提问回答、模拟现场测试等多种方法； 可以在培训结束后即刻进行，或者在培训结束后短期内进行。课堂回顾法 由讲师带领受训者对重点内容进行回顾，便于纠正受训者主观上的错误认识。 不利于发现每个受训者对培训内容的掌握情况。 通常在某一培训单元或当天的课程结束后使用。 如果培训持续一天以上或包含有不同模块的培训内容，可以考虑使用该方法针对于要点或

5、培训内容的理论框架进行回顾。模拟训练法 包括角色扮演、模拟练习等多种方法，可以帮助受训者在“做”中熟悉培训内容。 受制于培训内容、时间、场地、受训者接受程度等多种因素。 在相关培训内容（某一模块或某一部分内容）介绍完毕后使用。 主要针对于学习层次的效果评估，既是一种培训方法也可以作为评估方法应用。 有助于连续性的、在某段时期内全面评估受训者的工作表现，以及培训内容在工作中的应用情况。 周期长，成本高； 涉及多个部门； 如果没有严格的制度保障和客观、公正的评估标准，则很容易流于形式； 数据的收集也可能会存在一定的问题（如是否会按时取得所需要的数据、数据是否真实、全面等）； 经营的改善取决于多种因

6、素，有时难以判断培训是否直接产生了效果。 通常由财务部、人力资源部、培训管理部、受训者所在部门的负责人共同参与进行。 主要是针对于行为、结果层次进行评估。访谈法 克服了其他评估方法无法进行双向式沟通的弊端，可以随时根据情况调整访谈的目的和方向，以全面获取所需要的信息。 访谈的效果受制于访谈者的技巧与受训者是否愿意透漏真实想法等多种因素。 要有明确的访谈目的； 掌握一定的言谈技巧。 经常作为一种辅助方法应用于反应、学习两层次的效果评估。表11-6：培训中使用的观察报告培训观察报告 No。说明：本观察报告供培训经理使用，主要是对培训过程受训者的反应和讲师的表现进行评估使用。第一部分：培训课程基本信

7、息培训项目名称时间地点讲师姓名受训部门与人员第二部分：受训者反应1哪些内容吸引了受训者的注意力？2哪些内容对受训者而言离没有吸引力？3受训者是否积极配合了讲师的工作以确保培训项目的正常开展？4哪些受训者表现比较突出？5哪些受训者表现比较沉默？6受训者对培训进度的反应如何？第三部分：讲师表现1讲师是否有效抓住了受训者的注意力？他是怎么影响他们的？2讲师是否表现得大方？3讲师是否清晰解释了培训的内容？4讲师是否重复（或回顾）了重点的内容？5计量是否使用了恰当的培训方法（如游戏、角色扮演等）以增强培训效果？6讲师是否充分调动了受训者的积极性使其充分参与其中？表11-7：反应层次的评估问卷培训评估问卷

8、_，您好！ 本问卷的主要目的在于了解您对此次培训的整体评价，我们期望能够通过本问卷了解您真实、具体的感受和建议，以便我们可以更好、更快的改善和提高培训服务的技能和技巧，从而能够在下次培训中为您提供更优质的培训服务！ 再次感谢您的支持与帮助！受训者基本信息姓 名：_ 工作部门：_日 期：_ 培训项目名称：_培训地点：_培训讲师：_培训课程1我对本次培训的整体印象是：有兴趣 1 2 3 4 5 没有兴趣进度太快 1 2 3 4 5 进度太慢太简单 1 2 3 4 5 太难了与工作相关 1 2 3 4 5 与工作不相关结构清晰 1 2 3 4 5 结构不清晰组织良好 1 2 3 4 5 组织不好轻松

9、 1 2 3 4 5 紧张2您认为本次培训在整体课程设计上是否系统、完整？非常系统 系统 一般 不太系统 十分零散、不系统 为什么？3您认为该培训内容是否与您的工作密切相关？ 密切相关，随后可以立刻应用于工作中 密切相关，但目前本企业尚未建立相应的工作流程或职能，需要自己转化 有一定的用处，可以考虑在工作中应用或尝试 一般 无用4您认为本次的培训内容： 内容新颖，之前未系统地了解相关内容 内容新颖，且具有一定的挑战性 老生常谈，没有新意 内容空洞5培训教材与辅助材料是否有帮助？ 非常有参考价值 有一定的参考价值 内容不具体，不充分6本次培训的时机是否合适？ 太迟 适当 应另外安排时间您认为合适

10、的时机是：7您认为培训内容方面最大的优点和缺点是什么？优点：缺点：培训讲师您认为此次培训中讲师授课整体效果的综合评价（知识水平、仪表、仪态等）？专业水平授课技巧仪表仪态进度把握整体评价请将对应的数字填入上表（非常好1 2 3 4 5非常差）第四部分：培训风格1您认为本次的培训过程中现场气氛： 非常好 较好 较差 很差2您认为讲师在培训中是否有效在引导着整体的教学进度与现场反应？ 非常有效第五部分：1整体项目管理2培训前的通达3培训场地与设施安排4餐饮与住宿安排5其他续表第六部分：个人感受1您认为培训课程中哪些部分是您最感兴趣的？2您认为培训课程中哪些部分是您最不感兴趣的？3您认为培训课程中哪些

11、部分是对您的工作最有帮助的？4您认为培训课程中哪些部分是对您的工作最没有帮助的？5您认为本次培训可以在哪些方面进一步改善（请列出三个方面）？6您认为目前工作中最大的问题或困难是什么？本次培训是否能够帮助您提高处理类似问题的能力和相关知识？7下次您最愿意参加哪些方面的培训？（请举出三个您认为最有必要或感兴趣的方面）其他说明如果您有什么好的建议、要求或需要对以上内容做进一步解释，请在此详细说明。表11-8：反应层次的评估问卷（由培训讲师填写）本问卷供培训讲师在培训结束后填写。基本信息培 训 讲 师：_ 填写报告时间：培训客户名称：_ 培 训 时 间：_培训课题名称：_ 培 训 地 点：培 训 对

12、象：_ 受训者 数 量：培训项目1实际授课课程纲要以及授课重点：2在培训沟通以及培训执行过程中所发现的问题：3建议的改善意见（内容、互动方式、进度编排等）：4对培训后期跟进工作的建议：表11-10：学习层次培训评估目标的检查清单学习层次评估目标的检查清单基本考虑方向对评估的影响学习目标不明晰在正式开始培训前重新考虑、设计学习目标。学习目标中并没有明确指出“必须掌握”重新核对期望达成的目标，如果该目标仅仅要求受训者对相关内容有所了解，则评估的内容与标准应相应降低。学习目标要求进行技能的操作测试应侧重于“表现”方面，即如何熟练应用这些技能。企业或受训者的上级对学习内容的深度感兴趣了解他们的兴趣点，

13、进而采用合适的方法满足他们的兴趣。学习需要循序渐进开展采用测试法，但依据工作需要分为初级、中级、高级等不同的技能级别。培训后需要取得一定的证书或资格采取分技能级别的、基于证书（或资格）要求的测试方法。培训后需要将这些新的技能应用于工作采用假设的方法确立工作标准，并通过培训后的相关评估测试、修订这些标准。如果评估的结果将被使用于升迁或岗位调整这样的用途需要使用客观的评估方式（如笔测和表现测试）并确保该评估方法能够满足严格、有效、可信这样的基本要求。表11-11：学习层次的课堂回顾法示例分类说 明重点内容回顾法讲师可以通过竞赛的形式询问这样的问题：“谁能够尽快列出本单元的五个重点培训内容？”接力法

14、讲师可以寻找不同的受训者依次回答下列问题：“这个培训单元的重点内容是什么？”、“我对这部分内容是怎么理解的？”、“这部分内容对我们的工作有什么指导意义？”以及“我将如何在工作中应用这些培训知识？案例讨论法讲师给出一个（或若干相互关连的）案例和讨论课题，要求受训者使用相关的培训知识进行讨论。提案法讲师给出重点内容大纲，由受训者结合本职工作举出适当的案例来验证这些内容。表11-12：学习层次的评估问卷（由受训者填写）学习层次的评估问卷受训者姓名：_部门：培训项目名称：_时间：1在工作中您遇到的最大的困难是什么？为什么您认为这会对您的工作带来一定的困难？2通过本期培训，您有哪些方面的收获？您是否感觉

15、可以帮助您解决在问题1中提到的困难？请结合工作具体说明。3本次培训巩固了您哪些方面的知识？4经过本次培训后，您将在今后的工作中采用何种与以前不同的方式做事？5为配合今后工作的开展，您认为自己还需要哪些方面的知识与技能培训？或：您认为自己目前的技能处于什么水平？今后希望提高到什么水平？表11-13：学习层次的评估问卷（由培训讲师或受训者的直接上级填写）受训者技能评估点技能A技能B培训前后期改善目标ABC 不具备该技能 对该技能有初步的认识 了解、掌握技能要求 能够按照要求使用该项技能 熟练掌握该技能表11-14：评估的内容 行为层次的评估主要是明确行为的标准是否已经被接受和掌握这些标准同学习层次

16、的目标比较相似，但更侧重于如何在实际工作中应用并形成实际的经营产出； 通常评估的内容应该考虑企业绩效考核体系和实际工作的需要。评估的时机与方式 行为层次的评估可以通过多种形式进行，如采用对照、对比培训前后工作表现等，通常表现为观察报告、业绩评估报告等形式，但无论采用何种形式，其结构与内容基本相同； 行为层次的评估由受训者的直接上级主要负责、由培训讲师或其他相关部门配合完成。评估开展的建议 对生产性工作行为方面的评估相对来说比较简单且直接，但知识性工作的行为评估则比较困难、复杂； 在进行行为层次的评估时，还需要考虑习惯的力量。如果培训在行为方面的目标仅仅是要求人们用新的方法来工作，而不涉及让受训

17、者改变其长期根深蒂固的习惯的话，则培训后行为的转变很容易进行。但是，相对于形成周期较长的公司文化、理念、意识等“软件”，则通过培训在短期内加以改变是很难的，彻底的改变需要公司在“硬件”方面（包括公司的结构、体制、程序、战略等）做出变革后逐步完成。表11-15：行为层次的评估需要考虑的具体问题（企业可根据具体情况考虑使用哪些具体指标）1有什么新的、或改进的知识、技能可以应用于工作？2有什么新的工作标准将使用？3这些技能应用的频率如何？4在某一岗位上有哪些新的职责需要履行？5有什么新的工作程序（或流程）将被应用？6将执行什么具体的行动方案？表11-16：对结果层次评估的详细说明 在行为层次的基础上

18、，衡量受训者行为的变化对企业经营的影响。 需要评估的内容主要包括刚性指标（产出、质量、成本、时间）和柔性指标（包括客户服务、工作环境、工作习惯）等。 受训者需要有一定的时间去改变他们在工作中的行为，只有在工作行为确实改变之后，才可以进行行为层次的评估，而结果层次的评估则只有在企业整体经营效果有了改善之后才便于进行。换言之，结果层次的评估旨在探究新的行为方式与改进了的绩效之间的关系。 要进行行为、结果层次的评估，要有一个明确的、清晰的目标，要确定你想测评的技能。 针对于行为、结果层次进行的培训评估需要在一段时间内持续开展。 只有一些具体的任务和技能可以进行行为、结果层次的评估，比如在运用某种方式处理顾客投诉、在谈话中提出开放式问题等等。由培训班引起的、基于价值观、原则或知识等的变革，则不能进行这两个层次的评估。如果培训的技能是无法量化的，如给下属更多的指导，或者与客户建立更好的沟通等也无法进行这两个层次的评估。 不要试图孤立衡量培训对企业整体经营做出了多大的改善。在公司的经营中，由若干互相依赖的因素在发挥着作用。因此，要避免片面地将经营中取得的成绩统归于培训。 培训成果转化为实际的生产力也离不开工作环境的支持。企业需要塑造相关的氛围帮助受训者应用培训内容，尤其是受训者的直接上级，他们的规范、教导、支持、质疑和命令方式对受训者都有着决定性的影响。