当前绩效管理试点运行中存在的问题及改进思考Word文档下载推荐.docx

1、而两级的绩效管理考核文本都沿袭了“目标管理考核文本”的体式，不设置宏观目标和分类子目标，远景目标和近期目标不分，大点一、二、三、四，小点1、2、3、4杂陈罗列，像一排并联并行且拥挤不堪的集市摊点，各挂各的货、各喊各的调、各揽各的客，客观上给人造成“一叶障目，不见泰山”的错误定位。三是当前目标与战略目标缺乏必要的衔接。目标管理与绩效管理都注重目标对员工的引导，但存在的区别则是:目标管理侧重于当前的工作目标，至于完成或达到这一目标后再往何处去则关注不多；而绩效管理关注的焦点则是现在的工作离组织的最终或阶段战略目标还有多远，怎样才能尽快地缩小之间的差距。这也是绩效管理较之于目标管理更具引导力和提升力

2、的关键。由于上级组织与下级组织、组织与个人之间充分沟通环节的缺位，不管是哪个层级的绩效管理，都存在这样一种情况，即现有目标与过去的基础、现有目标与规划目标、组织目标与个人目标之间，衔接不到位的情况，让人最多达到“知其然而不知其所以然”的程度。（二）程序设计“闭环”不严，绩效管理内涵不足。一个完整的绩效管理流程应包括“岗责定位、目标定位、资源定位、条件定位和奖惩定位”五个方面，否则将因内涵不足导致效率的下降。而我们当前的绩效管理流程恰恰存在一定的缺陷：任务设定未“闭环”。上级组织可以无视年初绩效目标的规定和量化特征，随时根据需要，将任何一项工作“纳入年终绩效考核范围”，导致“绩效管理”呈现出“无

3、底深渊”的状态。 “工作任务”的“开环运行”，必然导致整个绩效管理的“开环运行”，“绩效管理”的“内涵”显现出不断“打折”的趋势化倾向。（三）考核评价标准单一，绩效考核的信服力不强。我们当前的绩效考核办法，还没有适应绩效管理对行为和效果进行“多维”评价的需求。一是衡量标准单一。即不对绩效目标进行准确的内涵界定，不管是测量行为目标，如队伍建设，还是测量成效目标，一律以“数据”进行标示，简单但不准确。二是考核方向有所偏颇。即重结果轻过程的现象仍然比较严重，在绩效考核的很多方面，仍然坚持“有”或者“没有”、“达标”或者“不达标”的“二元化”标准，客观上造成绩效认定“99%=0”现象的大量存在。这是“

4、目标管理”体制下大量“短期行为”、“短视政绩”滋生的土壤。绩效管理是一种全新的管理模式，它与过去的目标管理相比，存在着本质的差别。在推进绩效管理的过程中，一定要对绩效管理的基本理论、基本构架、基本模式和方法等有一个清晰的认识，否则，只将“目标管理”置换成“绩效管理”，如此“新瓶装旧酒”，最终背离绩效管理推进的初衷。二、解决的方法和措施（一）要尽快搭建一个清晰的绩效管理理论构架，走出传统目标管理的思维定势。就我县而言，绩效管理还是一个崭新的事物。在绩效管理起始阶段理论论证还相对欠缺的情况下，至少要建立“绩效管理”与“目标管理”的差别比较系统（如下表所示）项目传统考核绩效管理关注点看过去，以奖惩为

5、目的看将来，以提升绩效为目的比较对象其他人、其他部门工作标准与目标评判依据侧重于事后评价，主观性强侧重于事先指导，强调客观依据沟通神秘化考核，基本不沟通强调沟通，透明考核，信息共享考评方式集中检查平时管理，连续循环过程过程控制上级说了算上下级共同理性分析考评者角色监督、检查指导、创造成功条件、提供资源管理者应根据这个差别，在制定绩效管理文本时体现下原则和精神：（1）管理者要转换工作理念和思路，将管理者与被管理者定位为“共同目标的共同利益者”，一荣俱荣，一损俱损，及时把管理的重心调整到引导和帮助下级单位和责任个人完成绩效目标。（2）调整绩效目标制定的方式方法，重视与下级单位、与责任个人之间，就基

6、础条件、目标条件、关键因素、实现可能等进行深入沟通，确立上级单位和下级单位、责任个人共同认同的阶段目标，变被动目标为主动目标。（3）突出对下级单位和责任个人的培训、辅导，并通过环境构建、资源配置等环节，为下级单位和责任个人完成绩效目标提供坚强的支持和保障。要彻底改变传统管理“目标上级说了算，考核上级说了算、过程控制上级说了算、责任与上级不相干”的对立状态，构建一种“目标指引、沟通聚力、培训辅助联动、资源配置保障、利益共通共荣”的绩效管理新格局。（二）要建立动态的PDCA循环目标，重视和突出绩效目标自身的引导和提升功能。如前文所述，绩效管理与传统管理在目标设定上的最大不同，就是：传统管理目标的设

7、定是为“奖惩”服务的，而绩效目标的设定是为“实现下一个目标”服务的。所以，传统管理与绩效管理在目标设定上必定存在三个方面的区别：第一，传统管理的目标必须是静态的，绩效目标必须是动态的。第二，传统管理体制下，一切以设定目标的实现为最大追求，一旦目标实现，便失去继续努力的动力和需要；而绩效目标是阶段的、动态的，目标实现了，便可以向下一步的目标努力，实现新一轮的工作循环。第三，传统管理目标实现的方式，可以是过程与质量的统一，也可以是临时抱佛脚的绝对应付；而绩效目标的实现则必须是过程与质量的统一，否则就必定会因基础不实而影响下一目标的实现。鉴于以上的区别，绩效管理应在目标设定上，比传统管理的目标设定有

8、更大的作为：一是要重视和突出目标的动态循环特性，形成绩效目标的“虹吸”效应。即要将当前的绩效目标纳入到组织的战略大目标中去，让每级组织、每个责任个人都明了当前战略目标设定的目的和作用，明了完成当前绩效目标对组织战略大目标的意义，明了组织战略大目标实现的途径和要求，明了组织战略大目标实现后，对组织、对个人的意义和利益回馈，形成“初始目标中间提升目标组织战略大目标新一轮战略大目标的初始目标”的目标战略大循环。在这个战略目标大循环中，各级组织和责任个人，不再是被动地根据上级确定的工作步骤，被动地对上级限定的目标进行跟踪，而是可以主动地根据自身的情况，在目标实现的时序、质量、方式上，进行不同层面的突破

9、，赢得一步先、步步先的工作先机，以体现和发挥绩效目标自身的引导和提升功能。二是要对绩效目标进行内涵整合，还绩效目标“俊朗清秀”的外形特征。作为一个组织，绩效目标应是一个整体，不应是由各个职能单位工作目标的“独立联合体”。所以，一个单位或组织的绩效目标，应在统一的组织战略目标的框架下，统一各职能业务口的业务需求，按照目标性质、重要程度等进行整体描述，尽量简化事务性目标，彻底改变传统管理“依次罗列、自成单元、穿插重复、臃肿杂陈、各唱各调”的作法，还绩效目标“俊朗清秀”的外形特征，一方面给人以清晰的形象，另一方面转换机关的工作作风，减少基层的重复无效劳动，真正起到提升绩效的目的。三是要对绩效目标实施

10、要求进行清晰的标注，便于下级组织和责任个人实施。当前绩效目标的设定主要以绩效管理考核方案的形式出现，由于篇幅的限制，往往对绩效目标实施的要求描述得非常简单，既让人无法明了目标实施要求的权威性，也让人无法明了每个环节、每个过程的具体规程或具体要求，不利于下一级组织的具体执行。本人以为，绩效目标的制定要注重方便下级组织和责任个人执行，目标设定的原则依据、目标实施的具体要求应相当明晰，因此，在绩效管理文件中除应对战略目标、当前目标进行清晰描述外，还应对目标实施的方式、要求进行清晰的描述，同时，对相应要求的出处、文件等进行清晰的标注，如项工作要求详见发年号，以便于下级组织和责任个人在落实的深度和质量上

11、进行整体把握，实现战略目标实施过程中的差异性战略。四是要明晰岗责，做到权责匹配。要加强目标设定环节上下级之间沟通以及组织与责任个人之间的沟通，要避免传统管理中经常出现的上级只管简单下任务，不管实现可能的作法，切实按照目标设定的SMART原则（特指的、量化的、双方同意的、可实现的和有时间限制的），实施“权力”与“责任”的对应。再一方面，要建立绩效目标制定的规范程序，要改变当前绩效目标制定由各业务部门全权代拟，弱化与基层充分沟通，管理者审核把关不严的现象。要切实按照“谁的职责谁履行、谁的责任谁承担”的原则，对县直机关单位和基层单位进行责任区分，避免“大机关、小作为，小基层，大负担”的反常格局。（三

12、）充实并完整绩效管理的岗责“链条”，实现绩效管理的“闭环运行”。一是要将基层绩效成果权重纳入到县直机关的绩效考核体系中。现行的绩效追究制度，是机关与基层的“块状分割”形式，未形成“你中有我、我中有你”利益共同机制。体现到工作上，就是县直机关与基层单位各自为战。这种指导机关与具体实施组织、具体实施责任个人之间的不关联运作模式，造成县直机关的“培训、指导、监督职能”与基层单位和责任个人“具体落实、持续改进”任务之间的严重脱节，造成“会干的不需干，想干的不会干”的局面，这也是传统目标管理体系下工作效能低下，县直机关与基层“两张皮”现象的主要原因。将基层绩效成果权重纳入到机关职能科室的绩效考核体系中，

13、就是要促进机关对基层的指导、培训、改进机制的建立，以此实现指导机关与实施机关之间的良性互动，达到提高绩效的目的。二是要将绩效考核的范围实施相对的“闭环”。绩效考核的目标提升力有相当一部分来自于对“目标实现的可预期性”，这种“可预期性”越高，目标的“引向力”就越强。将绩效考核的范围实施相对的“闭环”，包括两个方面的内容：第一，目标要有相对稳定性。管理者在年初制定目标值时，一定要慎重，即要保持一定的发展高度，又要具有实现的可能，但不管怎样，一旦作出，就不能随意改变，即使要改变，也要与被管理者进行充分的沟通，否则，目标就会失去“标准”的引导作用。第二，纳入考核的内容和范围要有相对的稳定性。不能任由

14、“考核是个筐，什么都可往里装”的现象在绩效管理中延续下去。鉴于年初绩效目标制定时，不可能将接下来必须要做、可能要做的事项纳入进去，可以设定一个“弹性”的目标内容，即在1000分的总分值中预留出100-200分的考核分值，专门用于绩效目标制定后“需要纳入当年绩效管理考核的内容”。但需要注意的是：（1）凡需纳入当年绩效目标考核的，一定要在任务布置文件上进行明确标注，凡未通过规定的渠道、以规范的形式发布的，一律不得纳入当年的绩效目标考核；（2）如转发上级文件的中长期目标，要按照绩效目标设定的原则和途径，对目标进行阶段控制分解，不能简单进行转发，使目标不具备一年便可实现的可能，影响被管理者的工作绩效和

15、执行动力；（3）还要将要求、考核方式等一一进行确定，便于被管理者正确贯彻执行。要通过以上二个方面的“闭环”运行，防止朝令夕改，绩效目标预期值下降，目标提升力和引导力下降，让人无所适从的状况。（四）改进和完善绩效评价考核体系，实现绩效评价奖惩和绩效改进提升的“双赢”。一是完善考核评价体系。绩效考评与传统目标管理考评的不同，就是绩效考核除了以奖惩为目的外，还有一个目的就是改进不足、提高绩效。所以，仅沿袭传统管理的考评考核方法是不够的，应针对不同的时期、不同的功用，分别建立“以绩效奖惩为目的” 和“以改进和提升绩效为目” 的两套考核制度：以奖惩为目的以改进为目的基本假设不一定所有的员工都会努力提升绩

16、效每个员工都会努力提升绩效意义没有奖惩就没有压力实现PACD循环沟通特点专注于真相和公正专注于问题的解决方法考评方法以专业的考评为主体，自行考评为辅助，注重客观公正以自行考评为主体，专业 评为辅助，注重沟通和改进关注要点做到了什么程度，应如何奖惩哪些方面做得好，什么原因？哪些方面做得不够好，什么原因？如何支撑解决不足？倾向上压下争，隐瞒真相，趋中效应面向未来共同努力主要用于年度单位和个人的绩效等级评定，主要用于日常绩效目标实施情况的检查、督导、培训、辅导，实现相对评价（与他人比）和绝对评价（与标准比）的统一。二是科学设定考核评价标准。绩效管理是一多维结构，既包括“行为因素”，也包括“结果因素”

17、。测量的因素不同，其衡量的标准也应不同。否则，就会出现上文提到的诸多不足。1、考核标准要多样化。绩与效是两个不同的概念。所谓“绩”，就是行为过程，即“干没干”、“干了些什么”；所谓“效”，就是结果，即“干得怎样，达到了什么程度”。“绩”属于“行为因素”，对它的评判应以“相对量”来量化，即以“程度或与他人的比较”来量化，“效”属于“结果因素”，对它的评判应以“绝对量”来量化，即以“与标准”的比较来量化。只有针对不同的测量因素，以不同的标准去进行测量，才能达到对主观和客观两个方面实施公正、有效的评价。2、考评内容要层次化。绩效目标的上端口是开放性的，其目标标准值不是静态，而只是一个最低底线。所以，

18、如果对一项工作的评价仅以“保底”为要求，那么工作就一定没有主动积累、主动发展的提升力。为此，对于一项工作的评价最好能从三个层次进行：基本目标、拓展目标和提升目标。三都之间的关系定位如下表所示。基础目标拓展目标提升目标关系定位主目标，达到就得满分倡导目标，基础目标的补充，达到记“+”激励目标，达到记“+”例1：文明创建市级文明称号，记10区级文明称号记10+国家级文明称号，记10+多层次考评的好处有三：第一，可以给管理者制定下一年度的绩效目标以准确的定位：在得满分的情况下，“+”号越多，表明实现下一步目标的可能性越强，实现组织战略目标的周期就可尽可能地缩短。第二，既可以达到“闭环”运行的要求，又

19、能做好当年目标与组织战略总目标，至少是下一年度目标的衔接，让绩效目标更具引导力和提升力。第三，即使是同一等次，也可以根据“+”号的多少，在考评中体现出差异，增加绩效考评考核的信服力。三是健全绩效评价沟通机制，实施人性化管理考评。对绩效考评结果的认同度，是决定绩效管理是否能进行PDCA循环系统的关键，也是构建和谐社会、打造快乐地税的重要因素。中层领导者和绩效责任者对考评结果的认同度越高，下一轮工作推行的成本就越低，绩效就越好，否则随着中层管理者和绩效个人参与度的降低，抵触情绪的累加，影响下一轮绩效目标的推进。所以，不管是以奖惩治为目标的考核，还是以工作改进为目的的考核，建立一个考评沟通机制，实施人性化管理，是保证绩效提升的关键。考核实施者要更多地考虑被管理者的意见和感受，充分尊重被管理者的劳动，以一个平等的态度，以事实为依据，以目标为准绳，实事求是给被考评者一个公正公开透明的评价。