职涯规划培训 塑造员工微自我Word文件下载.docx

1、移动互联网让网络文明回归社群时代，场景化是社群时代的重要标志之一。同样，在学习模式的探索上，不仅需要考量能否以较低的成本获得更高的学习效率和效果，更要考量它能否促进员工主动学习。在这两方面，社群学习都具有较明显的优势。搭建社群的核心要素如何构建一个基于兴趣或内容的学习社群，使得企业能用更少的资源、更低的成本覆盖更多的人群，并获得更好的学习效果。笔者认为，社群学习应该是通过前期设计和运营，使来自同一企业具有共同标签的特定人群趋于共同的兴趣、职责或价值观。通过相关学习技术，促使他们有组织、交互式地进行群体学习。基于社群学习的特性，笔者总结出了影响群体行为的三大核心要素：场景设定、目标指引和社群运营

2、（如图1） 。要素一：场景设定，撷取统一标签利用跨界元素组织企业内部的培养项目，是置换学习内容与方式的首要因素。这取决于同一企业关键人群的兴趣、职责、使命或者价值观，也就是我们定义的 同一标签 属性。抓取具有象征意义的场景，将整个项目进行场景主题式布局，通常我们看到的 关键人群 培养项目，会变得更加有情景化。例如传统模式上我们看到的 XXX培养项目 用类似于 XXX超级战舰计划 取而代之，并用 战士 、 舰队 、 经验值 、 火力值 等元素分别融合项目的相关内容贯穿整个培养项目的始终，把项目学习的内容和资源，从前期的在线学习促动，到线下集中训练、复盘演练等，通过 演习、特训与实战 进行场景设定

3、，并用任务推进整个培养项目，融入游戏化的元素，用情境营造氛围，增强趣味性（如图2）。要素二：目标指引，寻求最短路径无论移动互联网时代背景下的学习如何发生天翻地覆的变化，企业内部人才培养的目标紧贴战略发展目标，依然是培训部门在制订培养计划时不可忽视的事实。但新技术带来的思维模式转变，促使在实现目标的方式上发生了变化。主要体现在如何围绕 学员为中心 这一理念，站在学员的角度分解及指引目标。在目标设定前，要充分考虑目标与学习资源的匹配，尤其是学习方式上的可操作性。比如，哪些目标可以通过哪些学习方式得以实现，哪些学习方式效果最好等。这就是我们讲的社群学习的最佳路径。E-Learning、M-Learn

4、ing、MOOC等学习技术为目标的指引提供了可能。主题化的学习引导成为目标指引的惯用手段。但最根本的是基于总体目标的前提下循序渐进，强调学员体验过程中的成就感，帮助学员获得最优质的学习要素三：社群运营，内生驱动价值有组织、有交互地发生群体学习行为，是社群学习的核心目的。引爆任何社交平台，都需要以更吸引眼球的方式建立触点，这是圈住关键人群的良好时机。同时，前期场景设定的带入感，场景化的奖励机制同样重要。包含设计线上通关任务吸引学员参与各项学习、分享、评估各项任务、确定线下集训名单等。趣味性与学习相互融合，强调学员的参与。如利用当下使用率、传播效率最高的H5页面移动场景应用制作与营销管家易企秀（如

5、图3），把项目的背景，目的及内容通过场景化的形式呈现出来，画面风格上注入贯穿场景设定的基本元素，宣传项目内容的同时构建场景的带入感，附上预告后续的精彩内容（以线上启动为关键节点），为社群运营提供入口。还可以利用 绩优入选 原则衍射稀缺性，通过移动在线学习、主题研讨等多种学习任务的设置，以积分从高到低筛选出表现 绩优者 ，入选后续参训阶段。把培训机会变成 稀缺性 资源，充分调动参与者的积极性。社群运营在注重场景化的同时，还应关注群体学习的价值增长，这种价值增长可以催生出更多高价值的社群 主题学习日 的开展既可以保持社群的鲜活度，又可逐步挖掘学员的自身潜质，有效利用头脑风暴解决实际问题，同时碰撞出

6、更多可复制、可落地的创新点。邀请行业大咖有节奏开展主题交流分享的 丰盛大餐 ，逐步挖掘学员的原创智慧，让社群内生驱动。从预告、组织、研讨，关键节奏的把握及成果的总结提炼上，都体现出运营在过程中的重要性。学习场景的基本原则如何利用社群将学习置于场景？笔者从 同好、结构、输出、运营及复制 这五大影响社群学习的原则，总结出以下几点：第一原则：同好。以企业内部 同一标签 的关键人群对某种事物的共同认可或行为同好，作为建立社群学习的发端，选取的好坏将直接决定培养项目以及后续运营的基调。通常我们会把培养对象的实际工作中面对挑战或困境的能力，也是日常实际过程中需具备的核心能力点，作为 同好 的原始点。第二原

7、则：结构。为保持社群的活力，避免社群走向沉寂，在执行培养项目伊始就从组织成员、交流平台、加入原则和管理规范这四个组成结构进行有效的规划，特别是制度与规则的建立，主要围绕组织机制、任务机制和奖励机制这三大核心机制对社群进行设计。组织机制是指学习社群组成及活动的形式，包括社群的组织架构、互动的形式和周期、群组规模等。如何让学习社群这样的松散型组织变得更具有可持续性和凝聚性，项目组作为 总指挥 协调各方的资源与合作，可将 团队 的角色彻底下放，通过自由组队及 领队 的方式，让成员在社群内获得角色认同感，并形成以团队为单元的 子社群 。同时利用一系列的线上活动，开展一定频率的学习活动。另外，还可以尝试

8、闪聚闪散的模式，也就是碎片化的社群学习方式。 任务机制是将特定设定的场景，如 超级战舰远征计划 为主线，将关键人群的核心学习主题学习设计成一系列任务，学员们根据规则制定，以及活动开展的进度获取个人的奖励（通常用积分来量化），进行榜单排名获取荣誉，每次任务的发布都是一次强有力的推进，社群热度会随着任务的发布逐步推向高潮。在奖励机制方面，以个人获得的积分（分值）作为初期的即时奖励外，还把线下的集中训练作为高价值、低价格的额外奖励，如能结合企业内部的具有企业价值的年度奖励作为终极目标，更能凸显基于价值驱动的奖励机制。第三原则：输出。没有足够的有价值的内容，社群的存在就会成为 鸡肋 。学习作为一种非刚

9、需的 购买物 ，成员在社群里获得的价值就成为他们决定是否停留的关键因素。前期提供稳定的有价值内容的输出及鼓励全员参与内容的创造与分享，是社群价值得以延续的决定因素。利用线上研讨、分享内容的方式不断产生有价值的内容，研讨、分享的主题全来自学员工作的困境，碰撞痛点的解决思路、分享工作中的创新实践，以解决问题为导向的内容输入，为社群创造学习的刚需。这种 始终在于发现企业战略、业务与学习之间的关系，并通过社群运作提供支持，进而获得组织认同 的操作模式，是社群学习价值塑造的根本。第四原则：运营。社群学习真正要达到比较长的生命周期，离不开运营。通常企业会以培养项目的线下集中受训作为关键节点，把运营分成三大

10、阶段。例如我们在与某银行合作的培养项目中，把运营分为：第一阶段 演习 ；第二阶段 特训 ；第三阶段 实战 。每个阶段从始至终通过运营建立以下 四感 ：仪式感。进入演习阶段前，通过H5邀请函的形式，把成员邀请到学习的 战场 T战士训练营 （微信群）。入群门槛是需要通过宣导项目的设计理念及目标，并规定群规及相应的奖励机制等。包括通过颁布 勋章 确定 择优入选 线下集训名额等等，以一些富有个性的设计，增强仪式感。参与感。在 演习阶段 ，把核心主题碎片化后通过MOOC的形式，让成员参与知识的学习，同时邀请主讲老师分步骤地开展核心主题的线上研讨，分享干货，答疑解惑，让成员充分参与其中并赚取个人积分，保证

11、群内有话说、有事做、有收获。组织感。团队的协作在 特训 阶段表现尤为突出。从团队组建形成独立的子群组（各组的微信群），共同完成团队任务的比拼等，过程中让小团队发挥自我管理的作用，在分工、协作、执行等层面充分实行自运营， 组织感 带来的是群组的战斗力和凝聚力。归属感。 发现企业战略、业务与学习之间的关系 为定位的社群，通常都能让成员找到归属。在社群的运营后期，成员主动提问题，获取资源上的援助已经司空见惯。通过创新训练营项目的运营铺垫，成员之间其实已经建立起了一种 强关系 。社群内个体之间关系的链接，为社群的学习增添额外的价值。第五原则：复制。社群的长尾效应，同样是值得关注的问题。如何复制多个平行

12、社群形成规模，须满足一些基本条件。如有规模较庞大的主群，注重分享、讨论；具备一个铁粉、策划群群组；拥有若干个小组群，可以发挥自运营组织的核心成员。核心还是要让成员趋同于情感归宿和价值认同，把更多工作聚焦于推动与价值戚戚相关的内容优化和复制推广以及实践工作。在大中型企业中，大规模的内部招聘时有发生。企业基于战略性结构调整或是保持内部活力和廉洁的需要，会对部分部门的人力资源配置进行战略性或周期性的全面调整。人力资源工作者（以下简称 HR ）如何识别和甄选企业内部员工，寻找到 人力资源工作者（以下简称 HR ）如何识别和甄选企业内部员工，寻找到最优的内部候选人，需要一套科学有效的方法。实施行动学习的

13、目的，就是使管理人员和普通员工把自己的部分学习时间释放出来，转向分析和解决其他部门存在的问题。行动学习法作为一种在职人员的学习方法，也可以在内部招聘中转化采用，目前，已经成为一种高明、高效而且高质量的招聘方法。行动学习有三个主要因素：参与者、问题及分享小组或团队。简言之，行动学习是参与者旨在解决问题的相互学习。这就为组织内部招聘提供了一种启发：在行动学习过程中，优秀的员工会展现出良好的职业能力，HR很容易识别和甄选学习团队中的优秀参与者。如果行动学习中设置的问题与本部门面临的问题一致，那么能够更好解决问题的参与者，就是企业在内部招聘中寻找的最佳候选人。既然如此，利用行动学习法进行内部招聘，还需

14、要对行动学习法与内部招聘进行有机结合和创新性设计。HR可以借鉴此方式，进行如下设计。行动学习法的实施步骤一）适用性评估内部招聘。内部招聘是对企业内部员工进行的岗位调配。内部员工对企业情况比较了解，在各个岗位也积累了一定的技能和经验，可以对企业面临的问题提出较有价值的意见。如果是外部招聘，HR很难掌握到关于参与者的背景、专业、知识结构的信息，因此会影响到行动学习的效果。不仅如此，行动学习历时较长，外部招聘的参与者会考虑应聘成本，一般难以适用。参与人数。首先，招聘人数较多。若招聘人数少，报名参与内部招聘的人数也就相应较少，无法组成行动学习团队。其次，要有一定的员工参与度。员工参与度越高，员工组成行

15、动学习小组或团队的数量和质量就更理想，筛选出优秀人员的几率就越大。由具备结构化知识。行动学习需要结构化的知识体系，也就是说，参与者的工作经历、专业背景应当是多样化的，这样才可以为部门所面临的问题提供不同专业角度的解决思路或方法。如果在该项业务原有人员中进行淘汰式的筛选，由于专业背景基本相同，缺乏相互之间的学习和讨论的价值，行动学习法也就失去了意义，在采用行动学习法开展招聘时，也就很难辨识其中的优胜人选。同一职位体系，如采购、营销人员、项目经理，或组建、重组的新部门往往具备利用行动学习法开展招聘的条件。工作关联性较大的职位，虽不在同一职位体系或部门，也可以考虑行动学习法的适用性。二）选定问题在单

16、纯的行动学习中，对问题的选择是比较宽泛的，可以是针对企业当前的，也可能是未来会面临的任何问题。但将行动学习作为一种招聘方法时，则需要设置一些问题限制。应当将部门面临的问题作为首要问题。要完成某部门的招聘，识别该部门的胜任人选，避免考核能力与胜任能力之间出现偏差，自然要考核应聘人员对该部门工作所需专业知识的掌握情况，考核应聘人员对该部门面临的独特问题的解决能力。企业发展中出现的其他问题，不宜作为行动学习法开展招聘的问题。应当以现实问题为主。只有设置急需解决的重要问题，才能更好地判断参与者所提供的解决方案是否可行、更优、具有价值。如果设置虚拟的、外部企业的问题，则很难根据各种内、外部因素对参与者学

17、习的成效做出客观判断。应当提出多个问题。既然分为若干个行动学习小组或团队，每个团队聚焦的问题不宜太过单一。如果解决问题的方案具有高度一致性，就很难判断出团队学习效果之间的差异，进而影响到对招聘候选人的甄选效果。三）组成团队开展行动学习团队成员的多样性。团队成员的多样性能够实现知识的结构化，这个问题无论怎样强调都不过分。在采用行动学习法开展招聘时，要注意的是：不必在意参与者报名参与哪个岗位，但对于具有招聘岗位专业背景和工作经验的参与者，应当分别安插在各个团队里，因为他们掌握某些信息和资源，能够对团队解决问题提供帮助。适时引导。在利用行动学习法招聘时，由于招聘岗位有限，必然导致竞争。引导师要多当调

18、解者，适时介入解决团队中出现的矛盾和冲突，促使团队顺利运作。问题的扩张和转移。有些时候，组织最初提供的问题，在行动学习中会引发更多或更高层级的问题。这正是行动学习的妙处。只要善加引导，通常能够达到让团队更好地解决问题的效果。故而不宜拘泥于最初提出的问题，只要是对本部门或企业全局有价值的问题，都可以鼓励团队继续讨论。四）评估并优选候选人对所有参与人进行胜任力评估，是完成招聘的关键环节。辨识优秀候选人在辨识优秀候选人之前，甚至在确定招聘方案时就要确定：是按团队招聘还是从各个团队中优选候选人？如果是前者，只需要评估各个团队即可，如果是后者，则需要结合团队和个人的评估情况综合考虑。一）团队内部评价在解

19、决问题的过程中，需要团队成员调动资源，分别提出真知灼见。当然，每个人的知识能力各不相同，对问题解决方案的贡献有大有小。辨识优秀候选人的关键一步，就是在团队内部对各个成员的贡献做出评估。该环节之所以关键，是因为团队成员在行动学习过程中，为了解决问题而结合到一起，互相学习、咨询，这种协作十分紧密，各个成员对各自的贡献也最为了解，相互之间的评价也就更加直接和客观。如果出现团队成员之间为了竞聘成功而拉帮结派，对 帮派 之外的成员压低评价值的情形，该如何处理？笔者认为，应该认可这种行为。原因在于 帮派 在特定情境下具有一定的合理性。首先，由于每个人都有评价他人的权利，在形成重大不公时，团队内部的民主机制

20、会产生作用，相互之间的评价会产生 零和 效应，最终达至相对公平的结果；其次，成员为了趋利避害，也会选择向实际贡献突出者靠拢，以期获取利益，此时团队内部 帮派 的评价值分割也较为客观；再次，被 帮派 排挤其实是内部淘汰的一种方式，如果某成员解决不了这个问题，可能是其在团结成员的问题上没有做好，或缺乏人际关系处理能力，可以听任内部淘汰。 （二）引导师评价解决内部评估不公的另外一种方法是由引导师进行评估。引导师的存在通常会超越团队的利益，能够公正评价；引导师在团队中扮演倾听者的角色，对团队情况比较了解，能够客观评价。因此，有必要由团队的引导师对团队成员的贡献做出独立评价。三）学习成果评价除了对团队成

21、员进行评估，各个团队之间也要进行互评。在问题解决的各个阶段，由团队成员进行进度汇报或最终学习成果汇报，由团队评估小组进行评估。四）综合评价如果是按团队为单位录用优秀候选人，则只需评价团队即可，如果在各个团队中优选候选人，就需要进行综合评估。在进行团队内部评估、引导师评估、团队学习成果评估之后，就可以进行综合评估，甄选出优秀候选人了。具体方法是对各个评估结果赋予一定的权重进行折算，获取每个参与者的成绩。例如，个人评价值=（团队内部评价值+引导师评估）2+团队评估值。也可以对各个评价值赋予不同权重，权重的设置依据具体情况而定。个人评价值产生后，在所报岗位全体人员中进行排序，就可以得出优秀候选人。评

22、价测评不过是一种数值化的评价方式。如果考评小组对岗位所需人选的能力结构有较强的掌控能力，也可以通过对各个团队在行动学习中的表现直接选聘。收获丰硕 副产品 行动学习法利用众多参与者的多元化差异，获取对问题的多视角理解，进而突破企业现有的固化思维。这种方法除了能够甄选出岗位优胜人选外，还能获得丰硕的 副产品 。获取若干问题解决方案。行动学习是以处理问题为目标的学习形式，成功的行动学习会集中团队成员的专业优势，针对问题形成行动策略，并对此策略进行质疑与反思，最终获得较优、可行的行动方案。这些行动方案对于招聘部门来说，无论采用与否，都具有十分重要的价值。形成大量业绩成果。提出解决问题的方案后，需要进行

23、测试并采取行动和进行反思。也就是说，按照之前提出的方案，采取具体的行动。如果行动成功，那么这个部门所面临的问题将得以解决。如果某个问题或任务在实际工作中反复出现，那么，该问题解决方案所形成的工作流程、标准、规范和程序等就可以成为该项工作的固定模式。成功的行动学习招聘行为，不但能解决当前问题，也可以为日后工作提供一整套模式。使大量参与者成为储备人才。由于行动学习法招聘的参与人数多于实际需要人数，未能在此招聘中胜出的参与者，仍然会通过行动学习，了解部门的业务，具备该业务的部分技能，甚至对面临的任务和问题提出一些自己的想法。可以将这些参与者作为此类岗位的储备人才，在企业人才需求增加的时候，从中筛选任

24、用。替代任前专业培训。内部招聘，导致最终招聘的大多数人的岗位发生了变动。涉及岗位变动的，一般需要进行任前培训。而行动学习法本身就是一种培训方法，在行动学习法招聘中，所有参与者都能获取岗位任职的专业知识，无需再开展任前专业培训。关键词：管理层,角度,素质对员工的授权不仅仅是简单意义上的授予其权力，而是管理人员在将必要的权力、信息、知识和报酬赋予服务一线员工的同时，让他们主观能动地、富有创新地工作。也就是说“授权”通过赋予服务人员一定的权力，来发附送：职称专业技术个人年终总结范文这是一篇201X职称专业技术个人年终总结范文，文中主要讲述了自己自工作以来,本着积极认真的态度，投身到学校的一切工作中去

25、,坚持努力提高自己的思想政治水平和教学业务能力，具体内容请看下文。本人在201X年7月毕业于上海师范大学电子信息工程专业，同年7月进入社会参加工作，有幸来到现在的公司，担任电子类新产品开发的工作。工作至今已有1年多时间了，在此期间我从一个刚刚走出校门的大学应届毕业生成长为一名专业技术工作者。我的技术水平从原先只建立于书本的理论知识到现在的能做到理论结合实践的去完成产品开发工作有了质的变化。我刚进入公司，就加入了一项新产品开发工作中。虽然只是担任辅助工作，协助同事完成项目，但是我在其中发挥了自己的力量，第一次从工作中学习到了新的知识，也积累了经验。201X年初，我承接一项光电传感器新产品项目的开

26、发任务。对于这次任务我是十分期待的，但也有些忐忑，毕竟是第一次独立担任新产品开发工作。我在同事的帮助下，经过阅读了大量的有关资料，做了许多次的试验，不断地完善了软硬件的设计，终于完成了设计工作，通过了测试，可供用户实际使用。201X年6月，我又接到了一项新产品项目的设计开发任务，为进口的大型印刷机械配套制作安装转速显示屏。此项目要求的时间比较紧，不久，软硬件的设计、实验室调试工作、以及产品的生产制造基本地完成了。但是由于现场环境恶劣，在安装时出现了问题。通过向单位技术顾问的求教，及时地改变了安装方案，成功地将产品安装完毕，现在产品工作运行一切正常。总之，我作为一名专业技术工作者，在工作中不断的巩固着以前学习的理论知识，同时也要学习着新的知识、新的技术并把它们运用到实践工作中去。对于未来，我还是将从事专业技术工作，并把它做得更好，更出色。因为我发现，在当前电子类先进产品的市场都被欧美日韩列强所占据，而我国的先进产品屈指可数，要改变这一切，只有提高我们的先进技术的水平，才能把产品打入国际市常作为一名专业技术工作者当然有这份责任，也应该出自己的一把力，为建设社会主义和谐社会而努力。以上就是为您整理的201X职称专业技术个人年终总结范文，更多相关内容请关注。