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1、（1）企业战略的基点是适应环境 （2）企业战略的目标在于提高市场占有率 （3）企业战略的实施要求组织结构的变化与适应。经典战略管理实质是一个企业对环境的适应过程以及由此带来的组织内部结构化的过程。10.迈克尔波特的竞争模型 p27波特提出了著名的由五方面竞争力量竞争威胁、替代威胁、现有竞争对手的竞争、供应商的讨价还价能力和购买者的讨价还价能力所形成的竞争模型，认为产业的吸引力、潜在利润是源于这五个方面的压力所产生的相互作用的结果。并在此基础上提出了赢得竞争优势的三种通用战略：成本领先战略、差异化战略和集中化战略。第二章 战略分析1.PEST的基本内容 p35宏观环境分析的主要内容：（1）政治法

2、律环境 （2）经济环境 （3）社会文化环境 （4）技术环境2.迈克尔波特竞争战略的五种力量的模型的主要内容 p42迈克尔波特认为，一个企业的盈利潜力或吸引力，由五中基本竞争力量及其综合强度来决定。这五种基本竞争力量是潜在进入者、产业内现有企业间的竞争、替代品、供应商和购买者。迈克尔教授据此构建了著名的“五种力量模型”，如下图所示：2.潜在进入者的含义 p43所为潜在进入者是指产业外随时可能进入该产业而成为竞争者的企业。3.进入壁垒的含义 p43进入壁垒是指要进入一个产业需要克服的障碍和付出的代价。4.退出壁垒的含义 p46退出壁垒是指一个企业在退出某个产业时需要克服的障碍和付出的代价。5.替代

3、品的含义 p47替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。6.竞争对手分析模型的基本内容 p53根据战略管理专家迈克尔波特教授的观点，对竞争对手的分析，主要抓住四个基本要素：一是未来目标；二是自我假设；三是现行战略；四十潜在能力。这四个基本要素构成的竞争对手分析模型如下图所示： 竞争对手分析模型7.产业的主要经济特征 p39（1）产业的性质 （2）产业在国名经济中的地位与作用 （3）产业的市场规模 （4）产业的竞争范围 （5）产业的市场增长态势 （6）产业内生产厂家的数量及相对规模 （7）产业内买方的数量及相对规模 （8）产业前向及后向的普遍程度 （9）产业的生产工艺、技术革新继

4、推出新产品的速度 （10）产业的产品差异化程度 （11）产业的进退障碍及其难易程度 （12）产业的盈利水平8.产业的经济特征对企业战略制定的影响 p40主要体现在以下几个方面：（1）产品的性质可以反映所定位的产业是个什么性质的产业，这对认识企业的业务性质有重要的作用。 （2）产业的市场规模可以反映产业的吸引力 。产业的吸引力小，一般吸引不了大的或新的竞争者加入；产业的吸引力大，常常能引起很多企业的兴趣。 （3）产业的市场增长态势快，常常吸引企业进入该市场，产业的市场增长态势缓慢，使市场竞争加剧，常常使弱小企业退出该市场。 （4）产业内生产厂家数量众多，生产能力过剩，往往会导致价格战，从而降低利

5、润。 （5）产业的产品差异化程度小，标准化程度高，购买者的权力就会增大，因为他们可以轻易地转换购买其他产业的产品，反之，则能加强购买者购买本产业产品的忠诚度。 （6）产业的进入壁垒高，有利于保护现有公司的地位和利润；反之，则该产业易被新进入者突破障碍。 （7）产业资本需求大，不仅使投资决策变得困难，而且还会形成一定的进退障碍。 （8）产业的技术革新和产品更新速度快，产品生命周期会相对缩短，这样进入该产业经营的风险就增大。反之，经营的风险就会相对减少。（9）产业前后整合的难度低，会进一步加大竞争的程度；反之，产业的竞争程度会相对降低。 （10）产业的盈利水平高，往往会招来新的进入者；产业的盈利水

6、平低，甚至处于萧条状态，就会使很多企业退出该产业。9产业的盈利能力与五种力量的关系 p42项目降低盈利能力提高盈利能力进入壁垒低高退出壁垒供应商能力强弱买方力量产业内竞争剧烈不剧烈替代品压力易于替代难以替代10.影响产业进入壁垒的主要因素 p43（1）规模经济（2）产品差别化（3）资本需求 （4）转换成本 （5）销售渠道（6）与规模经济无关的成本优势 11.影响产业内现有企业竞争激烈程度的主要因素 p45（1）竞争者的多寡及力量对比 （2）市场增长率 （3）固定成本和库存成本 （4）产品或服务的差异性及转换成本 （5）产业生产能力的增加幅度 （6）产业内企业采用的策略和背景的差异以及竞争中利害

7、关系的大小。12.影响供应商讨价还价能力的主要因素 p48（1）供应商的产业集中程度 （2）交易量的大小 （3）产品的差异化程度 （4）转换供应商成本的大小 （5）前向一体化的可能性 （6）信息的掌握程度13.影响购买者讨价还价能力的主要因素 p49（1）买方的集中度 （2）买方从本产业购买的产品在其成本中所占比重 （3）买方从产业中购买的产品的标准化程度。 （4）转换成本 （5）买方的盈利能力（5）买方后向一体化的可能性 （6）买方信息的掌握程度14.战略群体的特性 p51在一个产业里，各个战略群体里的企业数目不可能相同，但同一个战略群体的战略一定相同或类同。在正常情况下，产业中只有少数的战

8、略群体。一般来说，战略群体的差异主要表现为生产经营活动的重点不同。具体说来，主要有以下几个方面：（1）纵向一体化程度不同（2）专业化程度不同（3）研究开发重点不同 （4）推销的重点不同15.战略群体对企业获利能力的影响 p53主要有：（1）不同特性的战略群体会分别在不同程度上影响着所在的战略群体少受外界进攻的进入壁垒的高度；影响着所在的战略群体与供应商和购买者的讨价还价的能力；影响着所在的战略群体受到替代品威胁的程度；决定着战略群体之间的竞争程度。 （2）企业在战略群体中的地位决定着企业在战略群体中的竞争程度；决定着企业在群体中的经营范围；决定着企业进入该群体的代价；决定着企业实施自己战略的能

9、力。16.竞争对手分析法 p5417.运用PEST分析法，分析企业制定战略所面临的外部条件 p36政治要素社会要素世界贸易组织垄断与竞争立法环保、消费者保护立法税收政策就业政策与法规贸易规则公司与政府的关系人口统计收入分配人口流动性生活方式及价值观念变化对工作和消闲的态度消费结构和水平教育水平经济要素技术要素商业周期GNP趋势货币供应、利率通货膨胀失业与就业可支配收入原料、能源来源及其成本贸易周期公司投资政府对研究的支出政府和行业的技术关注新产品开发技术转让速度劳动生产率变化优质品率废品率技术工艺发展水平评估17.企业资源的主要内容 p57企业资源是指能够给企业带来竞争优势和劣势的任何要素。它

10、既包括那些看得见、摸得着的有形资源，如企业员工、厂房、设备、资金等，有包括哪些看不见摸不着的无形资源，如专有技术、企业信誉、企业文化等。18.价值链的含义和内容 p58价值链式企业用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。基础结构差额差额人力资源管理技术开发采购进货后勤生产作业发货后勤市场营销服务19.企业能力的主要内容 p61企业能力往往是多种多样的，又是多层次的。主要包括生产能力、开发能力、营销能力、组织能力、财务能力、管理能力等。为了评价企业能力强弱和进一步改进企业的能力，需要通过与其他企业，特别是领先企业进行对比分析。企业能力之间的对比分析是近年战略分析的重要

11、工具，这种方法在国外又称为杠杆学习法。这种对比分析法的主要步骤是：（1）明确企业需要进一步改进的业务活动或职能。 （2）找到在这些活动和功能上领先的企业。 （3）与这些公司接触，包括访问这些公司，与他们管理者、工人等交谈，分析他们为什么会做得如此出色。 （4）通过学习，重新确立目标，并重新设计企业的价值活动过程，同时调整企业对有关功能和活动的预期。20.企业核心能力的含义 p62企业核心能力，又称为核心竞争力，是指能使企业长期或持续拥有某种竞争优势的能力。它通常表现为企业经营中的累积性学识，尤其是关于协调不同生产技能和有机结合多种技术的学识。核心能力是一个动态概念。21.运用SWOT分析法分析

12、企业所面临的机会和威胁以及企业的优势与劣势。P64 SWOTA分析矩阵图内部环境列出优势（S）1.2.3.列出劣势（W）2外部环境列出机会（O）SO分析如何发挥优势利用机会获得发展WO分析如何利用机会克服劣势列出威胁（T）ST分析回避威胁WT分析如何减少劣势做好防御SWOT分析方法用坐标图来表示，具体情况如下图：p6622.运用环境因素评价矩阵图，分析企业的优势与劣势 p67 企业内部战略要素评价矩阵图内部关键要素权重评价值加权评价值职工士气0.2030.6产品质量40.8营运资金0.100.3利润水平0.152技术开发能力0.050.1组织结构0.301加权评价总值1.002.4从上表中可以

13、看出：该企业的主要优势在于产品质量，评价值为4，劣势在组织结构上适应性差，评价值为1,；从加权评价值来看，产品质量为0.8，职工士气为0.6，这两个关键要素对企业战略产生的影响较大；该企业的综合加权评价值为2.4，说明该企业内部环境的综合地位处于行业综合水平（2.5）以下，应引起高度重视。第三章 战略目标的设定1.企业的愿景 p69企业愿景是领导者对企业前景和发展方向的一种高度概括。它是由企业的核心理念和未来的展望两部分所组成，核心理念是企业的灵魂，是企业的精神，是企业的凝聚力，是激励员工不断进取的永恒力量；未来展望代表企业努力追求的目标，它随着企业经营环境的改变而改变。二者相辅相成，构成企业

14、内在的发展动力。2.企业的使命 p72企业使命是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。它反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立形象，揭露本企业与同行业其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客的基本需求。3.战略目标的概念 p77战略目标是指企业在其战略管理过程中所要实现和改善的长期市场地位和竞争能力，取得满意的战略绩效的目标。4.企业愿景与使命的表述 P6976精心策划、措辞恰当的企业愿景对于企业来说具有重要作用：（1）它可以使公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未来的业务结构有一个清晰的认识（2）降低由于缺少企业

15、愿景而给公司管理决策上所带来的风险（3）低层的管理部门可以依照它来制定部门使命，设置部门的目标体系，制定与公司的发展方向和战略协同一致的部门和职能战略（4）激励公司的员工竭尽全力为实现公司的愿景做出自己的贡献。企业可以从三个方面界定自己的使命：（1）顾客的需求，及企业要满足顾客什么方面的需求。（2）目标市场，及企业服务的对象是谁。（3）满足顾客需求的方式，即企业采用什么样的方式满足顾客的需求。企业使命表述应注意的问题：（1）企业定位（2）企业的核心理念（3）公众形象（4）利益群体5.企业目标的特征与作用 p81特征：（1）适合性（2）可实现性（3）可分解性（4）可接受性（5）可衡量性（6）可激

16、励性（7）可挑战性（8）灵活性作用：（1）战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点（2）战略目标是企业战略实施的指导方针（3）战略目标是企业战略控制与评价的标准（4）战略目标能使企业使命具体化和数量化（5）战略目标能够有效激励各级管理人员和广大员工6.企业战略目标的主要内容 p84（1）利润目标（2）产品目标（3）市场目标（4）竞争目标（5）发展目标（6）职工福利目标（7）社会责任目标7.企业战略目标制定的原则 p86（1）关键性原则（2）平衡性原则：不同利益间的平衡；长期利益与短期利益之间的平衡；总体战略目标与职能战略目标之间的平衡（3）权变性原则8.企业战略目标制定的过程 p87（1）调查

17、研究 调查研究既要全面进行，又要突出重点（2）拟定目标 需经历两个环节：拟定目标方向和拟定目标水平 （3）评价论证 论证和评价要围绕目标方向是否正确进行；要论证和评价战略目标的可行性；要对所拟定的目标的完善化程度进行评价（4）确定目标 需从三个方面权衡目标方案：目标方向的正确程度；可实现观望程度；期望效益的大小第四章 公司战略的制定1.发展型战略的含义 p90发展型战略是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己的核心向导，引导企业不断开发新产品、开拓新市场、采用新的管理方式和生产方式，扩大企业的产销规模、增强企业竞争实力。2.密集增长型战略的含义 p92密集型增长

18、战略是指企业在原有生产范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得发展的战略。密集增长型战略源于世界著名战略学家安索夫提出的产品市场矩阵，主要包括市场渗透、市场开发、产品开发三种战略形势。3.市场渗透战略的含义 p93市场渗透战略石油企业现有产品和现有市场组合而产生的战略。在现有市场上如何扩大现有产品的销售量主要取决与两个因素：产品使用人的数量和每个使用人的使用频率4.一体化战略的含义 p96一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。它有利于深化专业分工协作，提高资源的利用深度和综合利用效率。5.向前一体化的含义 p9

19、6向前一体化是指企业与用户企业之间的联合，目的是为了促进和控制产品的需求搞好产品营销。6.后向一体化的含义 p96后向一体化是指企业与供应企业之间的联合目的是为了确保产品或劳务所需的全部或部分原材料的供应，加强对所需原材料的质量控制。7.横向一体化的含义 p97横向一体化也称为水平一体化，是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合，实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。8.多元化战略的含义 p101多元化战略是指在现有业务基础之上增加新的产品或业务的经营战略。根据现有业务领域和新业务领域之间的关联程度可以把多元化战略分为相关多元化和不

20、相关多元化两种类型。9.相关多元化战略的含义 p101相关多元化又称为同心多元化，是指虽然企业发展的业务具有新的特征，但他与企业的现有业务具有战略上的适应性，它们在技术、工艺、销售渠道、市场营销、产品等方面具有共同的或相近的特点。10.不相关多元化战略的含义 p102不相关多元化，也称为集团多元化，即企业通过收购、兼并其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有业务、技术、市场毫无关系。11.内部创业的含义 12.企业并购的含义 p106企业并购是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分资产或产权，从而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势、实

21、现企业经营目标的行为。13.战略联盟的含义 p110战略联盟是指两个或两个以上的企业为了一定目的通过一定方式组成的网络式联合体。战略联盟的主要形式：合资；研究与开发协议；定牌生产；特许经营；相互持股14密集增长型战略的优缺点 p94密集增长型战略包括市场渗透、市场开发、产品开发三宗战略形势。这三种战略形势的优缺点分别是：市场渗透战略：风险较小，如果市场处于成长期，在短期内此战略可能会使企业利润有所增长；但是当市场日趋成熟时，企业必然会面临激烈竞争，对使用渗透战略的企业最致命的打击是市场衰竭。缺点：（1）除非该企业在市场上处于绝对优势地位，否则必然会出现许多强有力的竞争对手（2）企业管理者宁愿把

22、精力放在现有事物的处理上，因而可能错过了最好的投资机会（3）顾客兴趣的改变容易导致企业现有目标市场的衰竭（4）一项大的技术突破甚至可能使产品在一夜之间变成废物15.一体化战略的内容 p96一体化战略的类型：（1）纵向一体化：前向一体化；后向一体化 纵向一体化可以通过三种方式实现：通过企业内部壮大而进入新的经营领域与其他经营领域的企业实现契约式联合合并其他经营领域的企业 （2）横向一体化 （3）混合一体化 使之处于不同产业部门、不同市场且相互之间没有特别的生产技术联系的企业之间的联合。它包括三种形态：产业扩张型，即与生产和经营相关产品的企业联合市场扩张型，即一个企业为了扩张竞争地盘而与其他地区生

23、产同类产品的企业进行联合毫无关联型，及生产和经营彼此之间毫无联系的产品或服务的若干企业之间的联合纵向一体化的战略利益：（1）视线范围经济，降低经营成本（2）稳定供求经济，规避价格波动（3）提高差异能力，树立经营特色纵向一体化的战略成本：（1）弱化激励效应（2）加大管理难度（3）加剧财务紧张（4）降低经营灵活性（5）难以平衡生产力横向一体化的战略利益：（1）获取规模经济（2）减少竞争对手（3）扩张生产能力横向一体化的战略成本：（1）管理协调问题（2）政府法规限制16.多元化战略的内容与注意的问题 p101 p104多元化战略的类型：（1）相关多元化同心多元化：即企业利用原有的技术、特长、经验等发

24、展新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围水平多元化：即企业利用现有市场，采用不同的技术发展新产品、增加产品种类（2）不相关多元化多元化的战略利益：（1）实现范围经济（2）分散经营风险（3）增强竞争力量多元化的战略成本：（1）分散企业资源（2）加大管理难度（3）提高运作经费多元化发展的学习费用较高顾客认识企业新领域的成本加大多元化战略应注意的问题：（1）客观评估企业多元化经营的必要性与能力（2）坚持把主业做好之后再考虑多元化（3）新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关联（4）建立横向组织协调不同业务单元的关系17.企业并购的动因与注意的问题 p106 p109动因包括：（1

25、）善意并购，即当公司提出收购条件后，目标公司接受并购条件，这种并购就称为善意并购（2）恶意并购 如果收购公司提出收购要求和条件后，目标公司不同意，收购公司只有在证券市场上强行收购，这种方式就称为恶意收购。企业并购应注意的问题：（1）在企业战略指导下选择目标公司（2）并购前应对目标企业进行详细审查（3）合理估计自身的实力（4）并购后对目标企业进行迅速有效地整合18.战略联盟的形式与注意的问题 p111113战略联盟的形式主要有：（1）合资（2）研究与开发协议（3）定牌生产（4）特许经营（5）相互持股战略联盟组建中应注意的问题：（1）慎重选择合作伙伴（2）建立合理的组织关系（3）加强沟通19.稳定

26、性战略的含义 p114稳定性战略是指企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围。20.稳定性战略的内容 p117稳定性战略的类型主要有：（1）无变化战略（2）维持利润战略（3）暂停战略（4）谨慎前行战略21.企业采取稳定性战略的原因 p115（1）企业目前的经营状况良好，管理人员无法确定现行战略的实际运行状况，因此自然就采取一种“维持现状”的稳定战略。（2）采用稳定型战略的风险比较低，而开发新产品和新市场风险较大，管理人员认为不一定值得冒险。（3）采用稳定型战略操作简便，也不费力，那些保守型的经理往往愿意采用此战略。（4）企业经过一段快速成长之后，为了克服

27、由于成长过快而导致的生产效率变低，管理不善等问题，巩固取得的已有成果，并获得喘息的机会，企业愿意采用稳定型战略。（5）过高的市场占有率，会导致竞争对手的进入和攻击。为了不引起竞争对手的注意，或避免政府的干预，一些企业也在一定期间主动采取稳定型战略。22.稳定性战略的利弊 p116优点：（1）企业基本维持原有的产品/市场领域，从而可以利用原有的生产经营领域、渠道，避免开发新产品和新市场所需的巨大资金投入、激烈的竞争抗衡和开发失败的巨大风险。（2）不需要改革资源的分配模式，从而可以减少资源整合所必然造成的巨大浪费和时间上的损失（3）可以保持人员安排上的相对稳定，充分利用已有的各方面人才，发挥他们的积极性和潜力，减少人员调制、安置所造成的种种矛盾及招聘、重新培训的费用（4）稳定发展的战略比较容易保持企业经营规模和经营资源、能力的平衡协调，有利于防止过快、过急而导致的重大损失。