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1、（2）关键性原则。企业作为社会经济组织，要以合理的成本为社会提供商品和服务。实现这一宗旨的企业发展目标很多，企业必须保证其将有关大局的、决定经营成果的关键内容作为企业目标主体。（3）定量化原则。组织目标要实现由上至下的逐级量化，使其具有可测度性。（4）协调性原则。各层次目标之间，同一层次目标之间要协调，保证分目标实现的同时，企业总体目标必然实现。（5）权变原则。目标并不是一成不变的，应根据外部环境的变化及时调整与修正，使其更好的实现企业宗旨。7目标管理具有哪些特点？与传统管理方法相比，目标管理具有这样的特点：（1）目标管理运用系统论的思想，通过目标体系进行管理。（2）充分发挥每一个职工的最大能

2、力，实行最佳“自我控制”。（3）强调成果，实行“能力至上”。8简述目标管理的实施过程。目标管理是一个全面的管理系统。它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，高效率地实现个人目标和企业目标。具体而言，目标管理是一种通过科学的制定目标、实施目标、考核目标、依据目标进行考核评价来实施管理任务的管理方法。它的实施过程一般可以分为目标建立、目标分解、目标控制、目标评定与考核四个阶段。目标建立。它是目标管理实施的第一阶段。建立企业目标首先要明确企业的使命和宗旨，并结合企业内外环境决定一定期限内的工作具体目标。现代管理学提倡参与制目标设定法，要求企业员工参与目标的设立。常见的有自上而下的目标制定法和自下

3、而上的目标制定法。目标分解。把企业的总目标分解成各部门的分目标和个人目标。要使所有员工都乐于接受企业的目标，明确自己应承担的责任。目标控制。为保证企业目标的顺利实现，管理者必须进行目标控制，随时了解目标实施情况，及时发现问题并协助解决。必要时，也可以根据环境的变化对目标进行一定的修正。积极的自我控制与有利的领导控制相结合是实现目标动态控制的关键。目标评定与考核。目标管理注重结果，对部门及个人目标的完成情况必须进行自我评定、群众评议、领导评审。通过评价活动，肯定成绩、发现问题、及时总结目标执行过程中的成绩与不足，完善下一个目标管理过程。9决策具有什么特征？决策具有以下几个特征：（l）超前性。任何

4、决策都是针对未来行动的，是为了解决现在面临的、待解决的新问题以及将来会出现的问题，所以决策是行动的基础。（2）目标性。决策目标就是决策所需要解决的问题，只有在存在问题的情况下，而且决策者认为这些问题必须解决的时候才会有决策。（3）选择性。决策必须具有两个以上的备选方案，通过比较评定来进行选择。（4）可行性。决策所做的若干个备选方案应是可行的，这样才能保证决策方案切实可行。（5）过程性。决策既非单纯的“出谋划策”，又非简单的“拍板定案”，而是一个多阶段、多步骤的分析判断过程。（6）科学性、科学决策并非易事，它要求决策者能够透过现象看到事物的本质，认识事物发展变化的规律性，做出符合事物发展规律的决

5、策。10正确决策应遵循哪些基本原则？（1）满意原则，满意原则是针对“最优化”原则提出来的。“满意”决策，就是能够满足合理目标要求的决策。（2）层级原则，决策在企业内分级进行，是企业业务活动的客观要求。（3）集体和个人相结合的原则。（4）整体效用的原则。11准确理解组织的含义在管理学中，组织被看作是反映一些职位和一些个人之间的关系的网络式结构。从以上定义中我们可以看出，在管理学中，组织的含义可以从静态与动态两个方面来理解。静态方面，指组织结构，即：反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。这一网络可以把分工的范围、程度、相互之间的协调配合关系、各自的任务和职责等用部门和层次的方式确定下来，

6、成为组织的框架体系。动态方面，指维持与变革组织结构，以完成组织目标的过程。企业必须根据组织的目标，建立组织结构，并不断地调整组织结构以适应环境的变化。正是从组织的动态方面理解，组织被作为管理的一种基本职能。通过组织机构的建立与变革，将生产经营活动的各个要素、各个环节，从时间上、空间上科学地组织起来，使每个成员都能接受领导、协调行动，从而产生新的、大于个人和小于集体功能简单加总的整体职能。12组织具有哪些作用？（1）组织是帮助人类社会超越自身个体发展能力的重要支撑。（2）组织职能的发挥是实现管理功能的重要保证。（3）组织是连接企业领导与职工、企业与环境的桥梁。13组织工作应遵循哪些原则？（1）目

7、标任务原则。企业组织设计的根本目的，就是为了实现企业的战略任务和经营目标，组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归宿点。（2）责权利相结合的原则。责任、权力、利益三者之间是不可分割的，必须是协调的、平衡的和统一的。权力是责任的基础，责任是权力的约束，利益的大小决定了管理者是否愿意担负责任以及接受权力的程度。（3）分工协作原则及精于高效原则。企业任务目标的完成，离不开企业内部的专业化分工和协作。有了在合理分工基础上的协作和配合，才能保证各项专业管理工作的顺利展开，以达到组织的整体目标。（4）管理幅度原则。管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。一般来说，管理幅度不能太宽，以46

8、人之间较为合适。（5）统一指挥的原则和权力制衡原则。（6）集权与分权相结合的原则。企业在进行组织设计或调整时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散。14企业的组织结构的内涵企业的组织结构是企业全体职工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。就像人类由骨头确定形体一样，组织也是由结构决定的。企业组织结构的含义可以从以下三个方面来理解：1组织结构的本质是职工的分工合作关系合理的分工由于发挥了各自的特长，可以大幅度地提高劳动生产率。分工是与合作相伴产生的。没有协调的合作关系，分工也无法产生效益。也可以说，企业的组织机构能够反映出企业的分工和合作关系

9、。2组织结构的核心内容是权责利关系的划分企业的分工合作关系在企业运转中体现为岗位职责的划定。如何根据企业目标的要求确定职工的岗位职责，并通过一定的权责利划分协调职工之间的协作关系，是建立企业组织结构的关键。3组织结构设计的出发点与依据是企业目标15.组织的类型有多少种？企业中有两种组织类型，即正式组织和非正式组织。正式组织一般是指企业中体现组织目标所规定的成员之间职责的组织体系。企业的正式组织中，其成员保持着形式上的协作关系，以完成企业目标为行动的出发点和归宿点。非正式组织是在共同的工作中自发产生的，具有共同情感的团体。非正式组织常出于某些情感的要求而采取共同的行动。16.组织结构设计的内容（

10、一）分析制约的因素1企业目标企业目标是开展组织工作的出发点。企业目标及其保证体系是建立企业组织结构的依据。2企业外部环境企业所处的环境可以分为微观环境、宏观环境。宏观环境影响着微观环境，并通过微观环境体现出对企业的强大制约力量。环境的变化是永恒的，但不同的企业或企业在不同的时期所处的外部环境变化都是不同的。根据企业面临的环境的稳定性，可以将企业的环境划分为稳定的环境、变迁的环境、剧烈变化的环境三类：3企业内部因素不同行业的企业，或同行业但资源拥有状况不同的企业，其自身的特点也决定了企业组织结构的特点。（二）职能分解与设计职能分解与设计，是对企业的任务及其各项职能进行设计并层层分解到各部门、各岗

11、位的工作。职能设计的主要内容有：1基本职能设计把国内外相关企业的企业基本职能与本企业的客观情况相结合，确定本企业应具备的基本职能。2关键职能设计根据企业实际情况，在众多基本设计中找出一两个起关键作用的职能，把关键职能置于企业组织结构的中心地位，确保企业目标的实现。3职能分解将所确定的基本职能和关键职能逐步细分为各部门、各岗位的职能。4横向协调设计企业经营活动分解为若干部分，形成专业化分工体系。横向设计是将这些部分连接成一个整体，保证各部门为实现企业总目标而建立良好的协作关系。（三）组织结构的框架设计组织结构的总框架是在企业纵向部门层层划定，横向协调方式明确的基础上，统筹考虑企业的权责划分关系，

12、寻求优化的分工协作关系。在组织结构的总框架设计中应结合现存的组织结构模式，结合企业实际加以确定。其主要内容包括：1企业高层权责关系的形式2企业各部门、岗位的责权划分（四）组织运行保障设计1管理规范设计2人员配备与训练设计（五）反馈与修正17直线职能制、事业部制、矩阵制组织结构形式的特点是什么？直线职能制，又称为U型结构。它是以权力集中于高层为特征的组织结构。其基本特征是；企业的生产经营活动，按照功能划分为若干个职能部门，每一个部门又是一个垂直管理系统，每个部门或系统由企业最高层领导直接进行管理。U型结构的优点是，有利于企业集中有限的资源，按总体设想，投资到最有效的项目上去；还有利于产供销各个环

13、节之间的紧密协调。其缺点是，高层领导片陷于日常经营活动，疏于考虑企业长远的发展战略；由于行政机构越来越庞大，各部门之间的协调也越来越困难，造成体制僵化，管理成本上升。事业部制，这是一种分权式结构。其优点是：权力下放，有利于高层领导集中精力研究企业的大政方针和战略问题；各事业部独立核算，能充分发挥他们的积极性、主动性和创造性；各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率；便于培训管理人才。其缺点是，容易造成机构重叠，管理人员膨胀，管理费用增加；各事业部独立性强，容易忽视整体利益等。矩阵制组织结构，把按职能划分的部门和按产品划分的小组结合起来组成一个矩阵，一名管理人员既同原职能部门保持组织与业务上的

14、联系，又参加项目小组的工作。其优点是，将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产；针对特定任务进行人员配置有利于发挥个体优势；有利于信息交流，提高专业管理水平。其缺点是，项目组是监时性的组织，容易使人员产生短期行为；小组成员的双重领导问题会造成工作中的矛盾。18衡量集权与分权的标志是什么？决策的数量；决策的范围；决策的重要性；决策的审核。教材151页19授权的原则是什么？因事设人，视能授权；明确责任；不越级授权；要适度授权。20人员配备的任务、程序和原则是什么？人员配备的任务：（1）物色合适的人选。人员配备的首要任务就是根据岗位工作需要，经过严格的考查和科学的论证，找出或培训为己所需的各类人

15、员。（2）促进组织结构功能的有效发挥。（3）充分开发组织人力资源。人员配备的程序：（1）制定用人计划，使用人计划的数量、层次和结构符合组织的目标任务和组织机构设置的要求。（2）确定人员的来源，即从外部招聘还是从内部重新调配。（3）对应聘人员根据岗位标准要求进行考查，确定备选人员。（4）确定人选，必要时进行上岗前培训，以确保能适用于组织需要。（5）将所定人选配置到合适的岗位上。（6）对员工的业绩进行考评，并据此决定员工的续聘、调动、升迁、降职或辞退。人员配备的原则：经济效益原则；任人唯贤原则；因事择人原则；量才使用原则；程序化、规范化原则。21管理人员的选聘标准及选聘渠道？一般来说，管理人员应符

16、合以下几个方面的素质：较高的政治素质；良好的道德品质；相应的业务知识和水平；良好的决策能力；较强的组织协调能力；富于风险精神；健康的身体素质。管理人员的来源有两方面：一是从组织内部培养、选拔、任用，即内部来源；二是从组织外部招聘，即外部来源。一个组织要得到优秀的管理者，必须同时考虑内源与外源两个渠道。一般认为，内部来源有以下优点：（1）管理者对组织情况较为熟悉，了解与适应管理工作的过程大大缩短，上任后能很快进人角色。（2）选任时间较为充裕，对备选对象可以进行长期考察，全面了解，做到用其所长，避其所短。（3）利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性。（4）手续简单，费用低。内源选任也有其

17、缺陷。表现为：（1）“近亲繁殖”，形成思维定势，不利于创新。（2）易形成错综复杂的关系网，任人唯亲，拉帮结派，给公平、合理、科学的管理带来困难。（3）备选对象范围隘窄，易受管理人员供给不足的制约。与内源选任相比较，外源招聘有其优点。（1）来源广泛，选择空间大。（2）外源招聘的管理者不受现有模式的约束，能给组织带来新鲜空气和活力，有利于组织创新和管理革新。很少顾忌复杂的人情网络。（3）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。外部招聘管理人员的缺点是：（1）难以准确地判断其管理才能。（2）费用高。（3）易造成对内部员工的打击。一个组织选聘管理人员是采用内源渠道还是外源渠道，要视具体情况而定。一般

18、而言，高层主管一般采用外源渠道；基层和中层管理者可采用内源渠道。在组织成长期多用外源渠道，稳定期多用内源渠道。22管理人员选聘的程序与方法。管理人员选聘一般要经过下述步骤：制定管理人员选聘计划，选聘计划的内容包括选聘人员数量、选聘人员岗位分布，选聘的程序安排、选聘的组织保证等；进行职务分析及标准制定；发布招聘信息；搜集应聘人员（求职者）信息；对应聘者进行测试与筛选；聘任；管理人员的使用。23领导者的影响力表现在那些方面领导的实质在于影响力。影响力由法定权力和自身影响力两个方面构成。法定权是组织赋予领导者的岗位权力，它以服从为前提，具有明显的强制性。法定权包括决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩

19、权。自身影响力是领导者以自身的威信或改变被领导者的心理和行为的力量，它包括品德、学识、资历、情感。24管理系统理论是怎样对领导方式分类的管理系统理论是美国心理学家利克特与阿吉里斯提出的以人际关系为中心的领导方式理论。他们为论证职工参与管理的重要性，把领导方式分为四类：1专权命令式。即领导人极为专制，对下属缺乏信任，主要用恐吓和惩罚来激励下属，惯于由上而下地下达命令、传递信息，决策权高度集中。2温和命令式。即领导者允许下属反映意见和提出要求，允许下属有一定的决策权但严加控制。3协商式。领导者对下属有较高的信任度。以允许下属参与管理的方式激励他们；注意倾听下属意见，重大决策由领导者裁决，具体事项则

20、由下属安排或协商解决。4参与式。即主管领导对下属完全信赖，凡事听取下属意见并酌情采用；鼓励下属参与组织目标的制定和评价工作；鼓励下属就其职责范围内的事项作出决定或共同作出决定。在这四种类型的领导方式中，参与式是效率较高的一种领导方式。因为，对人有四种激励形式：经济激励；自我激励；安全激励和创造激励。而参与型领导方式正是按照满足这四种激励的需要而建立起来的领导方式。25领导者个人素质有哪些要求？（1）政治素质。具有高度的社会主义觉悟和强烈的事业心；是社会主义“四化”建设的促进派；能密切联系群众，发扬民主作风；大公无私，作风正派。（2）知识素质。具有广泛的科学文化知识；具有专业知识和管理方面的知识

21、。（3）能力素质。统筹兼顾的筹划能力；多谋善断的决断能力；调兵谴将的组织能力；循循善诱的协调能力；正确交流的表达能力。（4）身体素质。即人们的身体健康状况。26领导者合理用人艺术表现在那些方面？（1）知人善用。用人用其德才，不受名望、年龄、资历、关系亲疏所干扰。（2）量才适用。帮助职工找到自己最佳工作位置。（3）用人不疑。对员工放手使用，合理授权，使他们能够对所承担的任务全权负责。27如何正确处理人际关系？（1）经常分析影响企业人际关系的因素。职工空间距离的远近；职工彼此交往的频率；职工观念态度的相似性；职工彼此需要的互补性。这是影响企业一般人际关系亲密程度的普遍原因。另外，还有以下几个值得注

22、意的方面：职工的权责是否对等；职工收入分配是否公平；职工素质结构是否良好；职工的性格、品德、气质的差异。（2）调适人际关系的艺术。经营目标调适法；制度规则调适法；心理冲突调适法；正确利用隐性组织的润滑作用；随机处事技巧法。28影响企业人际关系的因素？国外许多心理学家对影响人际关系的因素作过不少调查研究，结合我国企业情况分析，影响人际关系亲疏程度的主要因素有四个方面：1职工空间距离的远近。人与人在工作的地理空间位置上越接近，彼此之间就越容易发生往来和了解，能知其所长，察其所短，相互补足。2职工彼此交往的频率。所谓交往频率，是指职工相互接触次数的多少。交往的频率越高，越容易相互了解，关系越容易密切

23、。3职工观念态度的相似性。观念态度是指职工判断事物曲直、善恶、美丑的价值标准。如果职工观念态度基本趋同，具有共同的理念、价值观、思想感情，就容易相互理解，感情融洽，做到倾吐心声，交流思想，形成较为密切的关系。4职工彼此需要的互补性。这是由于每个职工的需要不同，动机各异，性格有别所致。上述四个方面的因素，是影响企业一般人际关系亲密程度的普遍原因。除此之外，还有几个值得注意的方面：1职工的权责是否对等。2职工收入分配是否公平。3职工素质结构是否良好。4职工的性格、品德、气质各异，这也是影响人际关系的重要方面。29什么是激励过程？激励过程就是一个由需要开始，到需要得到满足为止的连锁反应。当人产生需要

24、而未得到满足时，会产生一种紧张不安的心理状态，在遇到能够满足需要的目标时，这种紧张不安的心理就转化为动机，并在动机的驱动下向目标努力，目标达到后，需要得到满足，紧张不安的心理状态就会消除。随后，又会产生新的需要，引起新的动机和行为。这就是激励过程。可见，激励实质上是以未满足的需要为基础，利用各种目标诱因激发动机，驱使和诱导行为，促使实现目标，提高需要满足程度的连续心理和行为过程。30.马斯洛需要层次理论的简要内容需要层次理论是美国著名心理学家和行为学家亚伯拉罕马斯洛提出来的。他认为，人是有需要的“动物”，需要产生了人们的动机，需要是激励人们工作的因素。马斯洛把人类的需要归为五大类。第一层次的需

25、要是生理需要。第二层次的需要是安全的需要。第三层次的需要是友爱和归属的需要。第四层次的需要是尊重的需要。第五层次的需要是自我实现的需要。马斯洛认为，一般的人都是按照这个层次从低级到高级，一层一层地去追求并使自己的需要得到满足的。不同层次的需要不可能在同一层次内同时发挥激励作用，在某一特定的时期内，总有某一层次的需要在起着主导的激励作用。，如果管理者能根据各自的需要层次，善于抓住有利时机，用人们正在追求的那级层次的需要来激励他们的话，将会取得极好的激励效果。31激励的作用表现在哪里？（1）有利于激发和调动职工的积极性。（2）有助于将职工的个人目标与组织目标统一起来。（3）有助于增强组织的凝聚力，

26、促进内部各组成部分的协调统32有效激励方法有哪些？（1）物质激励。金钱并不是唯一能激励人的力量，但金钱作为一种很重要的激励因素是不可忽视的。无论采取工资的形式，还是采取其他鼓励性报酬、奖金、优先认股权、红利等，金钱都是重要的因素。（2）职工参与管理。所谓参与管理是指在不同程度上让职工和下级参与组织决策和各级管理工作的研究和讨论。让职工参与管理，可以使职工或下级感受到上级主管的信任、重视和赏识，能够满足归属感和受人赏识的需要，从而体验到自己的利益同组织的利益及组织发展密切相关而产生的责任感。同时，主管人员与下属在商讨组织发展问题时，对双方来说都是提供了一个取得别人重视的机会，从而给人一种成就感。

27、（3）工作丰富化。使工作具有挑战性和富有意义也是激励的一种有效方法，这不仅适用于管理人员的工作，也适用于非管理人员的工作。33控制在管理中的地位和作用是怎样的？在现代管理中，控制具有重要的作用：第一，控制是完成计划任务、实现组织目标的保证。第二，控制是及时改正缺点、提高组织效率的重要手段。这一作用表现为两个方面。一是对当前管理过程而言，控制有利于组织少走弯路，按照既定目标行为；二是对今后的管理实践而言，管理者在本管理过程中的经验积累和素质提高，将为今后的管理工作提供坚实的基础。第三，控制是一项重要的管理职能。控制的重要作用可以通过它在管理五项职能中的地位和与其他职能之间的相互关系得到体现。控制

28、过程通过检查、监督和纠正偏差活动与管理的其他四个基本职能紧密地联系在一起，井使整个管理过程成为一个相对封闭的系统。第四，控制是组织创新的推动力。控制不是简单地对受控者进行管、压、卡，而是一种积极主动的管理实践活动。34对组织进行有效控制的基本原则和基本要求是什么？为了保证对组织活动进行有效的控制，必须遵循以下的基本原则：（一）目标明确原则控制活动是一种管理活动过程，具有很强的目的性。也就是说，控制工作必须围绕既定的目标开展。从根本上讲，控制工作的目标就是保证实现组织目标。（二）重点原则有效的控制只能针对关键项目，抓住活动过程中的关键和重点进行局部的和重点的控制，这就是重点原则。一般地，目标原则和例外管理是控制过程的重点内容。（三）及时性原则高效率的控制系统，能迅速发现问题并及时采取纠偏措施。（四）灵活性原则为了提高控制系统的有效性，就要使控制系统具有一定的灵活性。控制的灵活性原则要求制定多种应付变化的方案且留有一定的后备力量