1、 年终奖金 高层管理岗位 高层岗位A 75% 8% 17% 高层岗位B 70% 10% 20% 高层岗位C 80% 7% 13% 非业务类岗位 职能中层岗位 80 专业/技术/基层岗位 7 13 一般岗位 85 5 10 业务类岗位 业务A 50% 33% 业务B 60 27 业务C 70 20 绩效奖励分类:绩效奖励分为半年度绩效奖励与年终绩效奖励两大部分; 半年绩效奖励:是根据岗位半年标准绩效奖励,利用个人半年绩效汇总评价确定的半年绩效奖励系数,调整半年度实际应得绩效奖励数额; 年终绩效奖励:是与年终标准绩效奖励、个人年终绩效评估系数等因素相关。在年终标准绩效奖励的基数上,利用个人年度绩效
2、汇总评估系数予以调整。 影响绩效奖励的因素:奖金是根据任职者个人业绩、所在部门整体业绩、各子公司及集团整体业绩共同影响测算的结果。并按照不同层次、性质的岗位/员工对绩效的影响程度,设计不同的绩效关联及关联权重。其中半年与年终绩效奖励采用相同的计算方法。 三、半年/年终绩效奖励的计算 绩效奖励计算公式: (半年/年终)绩效奖励(半年/年终)标准绩效奖励基数绩效评估汇总系数 其中: 标准绩效奖励基数岗位年薪数各岗位系列拆分比例(见表一) 绩效评估汇总系数:根据个人、部门、公司及集团的整体业绩情况,计算个人绩效评估系数; 绩效评估系数计算:划分为集团总部、子公司两个层次,分别设计个人评估系数的挂钩比
3、例,具体内容如下: 集团总部员工绩效评估系数计算方法: 绩效评估汇总系数个人绩效评估系数a1+部门主管绩效评估系数a2集团整体绩效评估系数a3 a1是个人绩效评估系数的权重; a2是部门主管绩效评估系数的权重; a3是集团整体绩效评估系数的权重;(参见下表,具体岗位划分参见附件)表二:集团总部绩效业绩比例分布表 岗位系列 个人绩效评估系数(a1) 部门主管绩效评估系数(a2) 集团整体绩效评估系数(a3) 总裁 100% 总监/副总 60% 40% 职能中层 0% 30% 专业/技术 一般人员 子公司员工绩效评估系数计算方法: 绩效评估汇总系数(个人绩效评估系数a2)(子公司绩效评估系数b1+
4、集团整体绩效评估系数b2) a1是个人绩效评估系数的权重、a2是部门主管绩效评估系数的权重; b1是子公司绩效评估系数的权重、b2是集团整体绩效评估系数的权重;权重见下表,具体岗位划分见附件)。表三:子公司绩效业绩比例分布表 子公司绩效评估系数(b1) 集团整体绩效评估系数(b2) 高层 总经理 副总经理 非业务岗位 部门经理 专业/技术/基层管理 业务岗位 副经理/助理经理 基层主管/中高级业务人员 一般业务操作人员 四、绩效奖励计算案例说明 案例1:集团总部中层年终绩效奖励计算 某员工属于集团中层管理人员类岗位,标准年薪假定为13万,其中:年终奖金拆分比例27,个人绩效评估系数为0.9(权
5、重为70%),集团整体绩效评估系数是1.2(权重为30%),则奖金计算如下: 案例2:子公司部门经理年终绩效奖励 某员工是某子公司业务系列部门经理,标准年薪假定为15万,其中:年终奖金拆分比例27;个人绩效评估系数为1.2(权重为100%),子公司绩效评估系数为1.2(权重为80),集团整体绩效评估系数是1.2(权重为20);= 案例3:子公司部门经理助理半年绩效奖励 某员工是某子公司业务部经理助理;标准年薪假定为14万,其中:半年奖金拆分比例13;个人绩效评估系数为1.1(权重为70%),部门主管绩效评估系数为1.2(权重为30),子公司绩效评估系数为1.2(权重为80),集团整体绩效评估系
6、数是1.2(权重为20); 附件:岗位系列划分明细表 以 集团现有岗位,按绩效奖励岗位系列标准,提供岗位划分建议: 集团总部岗位系列划分: 所包含的岗位 集团总裁 集团财务总监 会计长、人力资源经理、行政经理 战略管理专员、ERP分析师 行政助理、驾驶员、人事助理、网络管理员、行政兼人事助理 子公司岗位系列划分: 所包含岗位 生命科学 化工 建材 财务部经理、物流部经理 技术支持经理、财务部经理、物流部经理 技术支持主管 市场专员、技术工程师 会计、出纳、财务部文员、物流部主管 物流专员、物流部文员、物流仓储文员 出纳、业务助理、财务部文员、物流部文员总经理秘书、供应链管理助理、技术支持经理助
7、理 财务兼采购 业务一部经理、业务二部经理、项目部经理 市场营销部经理、供应链管理经理 业务一部助理经理、业务二部助理经理 市场营销部副经理 高级商务员、中级商务员 供应链管理主管 初级商务员 零售主管、工程销售员、零售及人事主管 第二部分 超额绩效奖励方案 一、超额绩效奖励提取 设计说明: 由于集团或各子公司超额完成当年绩效目标,在兑现半年、年终绩效奖励之后,董事会为奖励全体员工,另外从超额利润中提取一定比例,按照一定的程序发放给员工,激励员工再接再厉,继续为实现企业战略目标而努力。 超额奖金提取建议: 奖金提取基数:以超过目标利润的部分为提取基数,其中: 集团总部:以集团整体核算超目标利润
8、部分为提取基数; 各子公司:以各子公司超目标利润部分为提取基数; 奖金提取比例:根据当年实际超额情况,由董事会提取具体提取比例,一般在(050%)范围内; 超额奖金计算:超额奖金额超目标利润额超额奖金提取比例 案例建议:建议可以与集团整体/各子公司业绩挂钩,根据业绩情况确定提取比例,初步测算如下表所示:绩效系数 超额奖金提取建议比例(b) 奖金测算 绩效系数假定(a) 集团目标利润(c) 当年实际利润假定 (d)=ac 超额利润(e)=d-c 超额奖金总额(f)=e*b 1.05 3000 3150 150 0 1.15 3450 450 90 25% 1.25 3750 750 187.5
9、1.40 4200 1200 360 1.5以上 1.70 5100 2100 630 (说明:以上比例及数据仅供参考,可由董事会进行统一讨论确定) 二、超额奖金分配方案建议 方案1:以人员年终标准绩效奖励为基础,计算个人绩效奖励系数,再进行分配 个人超额奖金个人标准绩效奖励/整体标准绩效奖励超额奖金总数 利:体现不同岗位、不同个人的相对重要性;具备一定的激励效果; 弊:没有完全体现个人的绩效; 方案2:以标准绩效奖励和绩效评估为基础 个人超额奖金个人超额奖金点数单位超额奖金点代表金额 个人超额奖金点数个人标准绩效奖励/整体标准绩效奖励个人绩效系数 单位超额奖金点代表金额=超额奖金总数/所有超
10、额奖金总点数既体现不同岗位、不同个人的相对重要性,又反映员工当年的绩效状况;没有考虑对核心员工的重点激励; 方案3:把80%的超额奖金按方案2方法予以发放,另外20的超额奖金单独对集团的核心员工进行额外奖励 奖励对象:公司优秀业务员、管理、专业及技术人员; 奖励对象应满足以下其中一项条件: 条件一:员工个人年终绩效评估分数应在95分以上; 条件二:受奖人员对集团的销售业绩、管理体系、专业产品开发等方面具有重大贡献; 条件三:有其他突出贡献。 奖金金额:由公司董事会予以讨论确定。 方案4:平均分配 个人超额奖金超额奖金总数/集团在岗总人数增强员工对集团的认同感,使员工有“家”的感觉;对优秀员工激励性不大;
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