Haygroup海氏三要素评估法Word下载.docx

1、3、“下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。 如科研开发、市场分析干部等。通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100%。表1海氏职位评价系统付酬因素描述付酬因素付酬因素释义子因素子因素释义技能水平要使工作绩效达到可接受的水平所必需的专门知识及相应的实际运作技能的总和专业理论知识对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为八个等级，从基本的（第一级）到权威专门技术的（第八级）管理诀窍为达到要求绩效水平而具备的

2、计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。该子系统分为五个等级，从起码的（第一级）到全面的（第五级）人际技能该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。该子系统分“基本的”、“重要的”、“关键的”三个等级解决问题的能力在工作中发现问题，分析诊断问题，权衡与评价对策，做出决策等的能力思维环境指定环境对职务行使者的思维的限制程度。该子因素分八个等级，从几乎一切按既定规则办的第一级（高度常规的）到只作了含混规定的第八级（抽象规定的）思维难度指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子因素分为五个等级，从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完全无先例可供借鉴的

3、第五级（无先例的）承担的职务责任指职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承担责任的大小行动的自由度职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与控制，该子因素包含九个等级，从自由度最小的第一级（有规定的）到自由度最大的第九级（一般性无指引的）职务对后果形成的作用该子因素包括四个等级：第一级是后勤性作用，即只在提供信息或偶然性服务上出力；第二级是咨询性作用，即出主意与提供建议；第三级是分摊性作用，即与本企业内外其他部门和个人合作，共同行动，责任分摊；第四级是主要作用，即由本人承担主要责任职务责任可能造成的经济性正负性后果。该子因素包括四个等级，即微小的、少量的、中级的和大量的，每一级都有相应的

4、金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定下面将对表1海氏职位评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明：1、技能水平技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成 专业理论知识对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第八级）。表2 等级说明举例A、基本的熟悉简单工作程序复印机操作员B、初步业务的能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程接待员、打字员、订单收订员C、中等业务的对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专业设备的能力人力资源助理、秘书、客户服务员、电气技师D、高

5、等业务的能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识（非理论性的）调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员E、基本专门技术对涉及不同活动的实践所相关的技术有相当的理解，或者对科学的理论和原则基本理解会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经理F、熟悉专门技术通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，或者/并且掌握了科学理论人力资源经理、总监、综合部门经理、专业人士（工程、法律等方面）G、精通专门技术精通理论，原则和综合技术专家（工程、法律等方面）、CEO、副总、高级副总裁H、权威专门技术在综合技术领域成为公认的专家公认的专家 管理决窍岗位.起码的仅关注活动的内容和目的，而不

6、关心对其它活动的影响会计、分析员、一线督导和经理、业务员.相关的决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等主任、执行经理.多样的决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响助理副总、副总、事业部经理.广博的决定一个主要部门的方向，或对组织的规划，运作有战略性的影响中型组织CEO、大型组织的副总.全面的对组织进行全面管理大型组织的CEO 人际技能1、基本的对多数岗位在完成基本工作时均需基本的人际沟通技巧，基本沟通技巧要求在组织内与其他员工进行礼貌和有效的沟通,以获取信息和澄清疑问会计、调度员、打字员2重要的理解和影响人是此类工作的重要要求。此种能力既要理解他人的观点，也要有说服力以影响行

7、为和改变观点或者改变处境，对于安排并督导他人工作的人，需要此类的沟通能力。订货员、维修协调员、青年辅导员3、关键的对于需理解和激励人的岗位，需要最高级的沟通能力。需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属此等级人力资源督导、小组督导、大部分经理、大部分一线督导、CEO、助理副总、副总2、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因数。思维环境：思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。思维难度：指思维的复杂程度。 表3思维环境的等级划分 高度常规性的有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助常规性的有非常详细的标准规定并可立即获得协助半常规性有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的

8、协助标准化的有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助明确规定的对特定目标有明确规定的框架广泛规定的对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象一般规定的为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念抽象规定的依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考思维难度的等级划分：重复性的特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择模式化的相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择中间型的不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案适应性的变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案无先例的新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案3、承担的职务责任承担的

9、职务责任有三个子因数。.行动的自由度.职务对后果的影响.职务责任表4R、有规定的此岗位有明确工作规程或者有固定的人督导.体力劳动者.工厂工人A、受控制的此岗位有直接和详细的工作指示或者有严密的督导普通维修工一般文员B、标准化的此岗位有工作规定并已建立了工作程序并受严密的督导贸易助理木工C、一般性规范的此岗位全部或部分有标准的规程、一般工作指示和督导。秘书、生产线工人、大多数一线文员D、有指导的此岗位全部或部分有先例可依或有明确规定的政策，也可获督导大多专业岗位、部分经理、部分主管E、方向性指导的仅就本质和规模，此岗位有相关的功能性政策，需决定其活动范围和管理方向某些部门经理、某些总监、某些高级

10、顾问F、广泛性指引的就本质和规模，此岗位有粗放的功能性政策和目标，以及宽泛的政策某些执行经理、某些副总助理、某些副总G、战略性指引有组织政策的指导，法律和社会限制，组织的委托关键执行人员、某些副总、CEO.职务对后果形成的影响A、后勤这些岗位由于向其它岗位提供服务或信息对职务后果形成作用某些文员、数据录入员、后勤员工、内部审计、门卫C、辅助这些岗位由于向其它岗位提供重要的支持服务而对结果有影响工序操作员、秘书、工程师、会计、人力资源经理S、分摊此岗位对结果有明显的作用介于辅助和主要之间P、主要此岗位直接影响和控制结果督导、经理、总监、副总裁表5描述海氏工作评价系统付酬因素:该子因素分八个等级，

11、从几乎一切按既定规则办的第一级（高度常规的）到只作了含混规定的第八极（抽象规定的）指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子因素分为五个等级，从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完全无先例可供借鉴的第五级（五先例的）职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与控制，该子因素包含九个等级，从自由度最小的第一级（有规定的）到自由度最大的第九级（一般性五指引的）第一级时后勤性作用，即只在提供信息或偶然性服务上出力；表6技能水平的分析起码的相关的多样的广博的全面的基本的重要的关键的基本5057667687100115132152175200230264初等业务的304350中等业务的400460高等业务的528608基本专门技术700800熟练专门技术9201056精通专门技术12161400权威专门技术16001840表7 分析解决问题的能力10%14%19%25%33%12%16%22%29%38%半常规性的43%50%57%66%76%87%表8承担的职务责任分析大小微小少量中量大量金额范围间接直接后勤辅助分摊主要有规定的1014192533431216222938受控制的标准的一般性规范的有指导的方向性指导的广泛性指导的战略性指引的一般性无指引的