买卖合同滞销退货无效Word下载.docx

1、如在当地能够进行调配的，可由当地办事处经理、区域经理或物流给予调配；无法调配的，由办事处经理、区域经理填写换货申请表并传真回公司销售计划部第4条审核批准后，由办事处或物流先行换货，再将该 批直销商品托运回公司，每箱必须附产品清单，以方便物流 部清点。滞销品发回公司的手续视同发货手续，必须有库管 员、储运员和办事处经理的签字。物流的退货，必须由当地 的区域经理清点签字。未经公司审批的，物流部有权不予处 理。由此造成的一切损失由办事处或物流或区域经理承担。第5条实际的滞销品退换数虽以公司物流部清点为准。第6条滞销品退换货的运输费用由经销商承担。如因多 次运输或经销商存放不当而造成产品外包装损坏的，

2、更换包 装费用由经销商负担。第7条各物流、办事处的退换日期。（1）每月第一周：黑龙江、辽宁、天津、北京、山西（含内蒙占）、河北、四川、T哥州、8夹西、甘肃（含青海、宁夏）、新牌、重庆、云南。（2）每月第二周：安徽、江苏、上海、浙江、福建、江西。（3）每月第三周：湖北、湖南、山东、河南、广西、海南。篇二：滞销品管理办法.目的为更好地做好超市的商品管理，做好商品的“淘汰”管理，特制定本管理办法。2.范围适用于超市的滞销品。3.内容（一） 滞销商品的选择标准1.超市卖场空间和经营品种有限，所以每导入一批新商品，就相应地要淘汰一批滞销商品。（二） 滞销商品的选择标准1.销售额排行榜：根据本公司 pos

3、系统提供的销售信息资料,挑选若干排名最后的商品作为淘汰对象 ，淘汰商品数大体上与引入新商品数相当，以销售排行榜为淘汰标准，在执行时要考虑两个因素：一是排行靠后的商品是否是为了保证商品的齐全性才采购进场的;二是排行靠后的商品是否是由于季节性因素才销售欠佳.如果是这两个因素造成的滞销，对其淘汰应持慎重态度。2.最低销售虽或最低销售额：对于那些单价低、体积大的商品，可规定一个最低销售虽或低销售额达不到这一标准的，列入淘汰商品,否则会占用大虽宝贵货架空间，影响整个卖场销售。实施这一标准时，应注意这些商品销售不佳是否与其布局与陈列位置不当有关。3.商品质虽：对被技术监督部门或卫生部门宣布为不合格商品的，

4、理所当然应将其淘汰。（三）商品淘汰的作业程序1.列出淘汰商品清单，交采购部主管确认 .核实.批准。2.统计出所有淘汰商品的库存虽及金额。3.确定商品淘汰日期。超市最好每个月固定某几个日期为商品淘汰日，这几个日期统一把淘汰商品撤出货架，等待处理。4.淘汰商品的供应商贷款抵扣。到财务部门查询被淘汰商品的供应商是否有尚未支付的贷款，如有，则作淘汰商品抵扣货款的会计处理，并将淘汰商品退给供应商。5.选择滞商品的处理方式。6.将淘汰商品记录存档，以便查询，避免时间长或人事变动等因素将淘汰商品再次引入。（四）滞销商品的处理方式退货的处理方式是滞销商品淘汰的核心问题之一。为了降低退货过程中的无效物流成本，目

5、前通常采取的做法是在淘汰商品确定后，立即与供应商进行谈判，商谈 2个月或3个月后确定退货处理方法，争取成一份退货处理协议，按以下两种方式处理退货：一是将该商品作一次性削价处理；二是将该商品作为特别促销商品。这种现代退货处理方式为非实际退货方式（即并没有实际将货退还给供应商），它除了具有能大幅度降低退货的物流成本的优点之外，还为连销超市公司促销活动增添了更丰富的内容。需要说明的是：1 .选择非实际退贷方式还是实际退货方式的标准，削价处理或特另u促销的损失是否小于实际退货的物流成本。2.采取非实际退货方式，在签订的“退货处理协议”中，要合理确定连销商和供应商对价格损失的分摊比例，连销超市公司切不可

6、贪图蝇头小利损害与广大供应商良好合作的企业形象和信誉。3.标明保质期是消费者选择购买商品的重要因素，连 销商与供货商之间也可参照淘汰商品（虽然该商品本身不属 于淘汰商品）的非实际退货处理方式，签订一分长期“退货 处理协”，把即将到达或超过保质期的库存商品的削价处理 或特别促销处理的办法纳入程序化管理轨道。4.如果退货物流成本小于削价处理损失，而采取实际 退货处理方式时，超市公司要对各门店退货撤架以及空置陈 列货架的调整补充进行及时统一安排，保证衔接过程的连续 性。篇三：滞销品处理方案滞销品处理方案（一）一、 目的为更好地做好超市的商品管理，做好商品的“淘汰”管 理，特制定本管理办法。二、 范围

7、三、 内容1、超市卖场空间和经营品种有限，所以每导入一批新 商品，就相应地要淘汰一批滞销商品。1、销售额排行榜：根据本公司 pos系统提供的销售信息资料，挑选若干排名最后的商品作为淘汰对象，淘汰商品数大体上与引入新商品数相当，以销售排行榜为淘汰标准， 在执行时要考虑两个因素：一是排行靠后的商品是否是为了 保证商品的齐全性才采购进场的；二是排行靠后的商品是否 是由于季节性因素才销售欠佳。如果是这两个因素造成的滞 销，对其淘汰应持慎重态度。2、 最低销售虽或最低销售额：对于那些单价低、体积大的商品，可规定一个最低销售虽或低销售额达不到这一标 准的，列入淘汰商品，否则会占用大虽宝贵货架空间，影响 整

8、个卖场销售。实施这一标准时，应注意这些商品销售不佳 是否与其布局与陈列位置不当有关。3、 商品质虽：对被技术监督部门或卫生部门宣布为不 合格商品的，理所当然应将其淘汰。1、 列出淘汰商品清单，交采购部主管确认。核实。批准。2、 统计出所有淘汰商品的库存虽及金额。3、 确定商品淘汰日期。超市最好每个月固定某几个日期为商品淘汰日，这几个日期统一把淘汰商品撤出货架，等待处理。4、 淘汰商品的供应商贷款抵扣。到财务部门查询被淘汰商品的供应商是否有尚未支付的贷款，如有，则作淘汰商品抵扣货款的会计处理，并将淘汰商品退给供应商。5、 选择滞商品的处理方式。6、 将淘汰商品记录存档，以便查询，避免时间长或人事

9、变动等因素将淘汰商品再次引入。做法是在淘汰商品确定后，立即与供应商进行谈判，商谈 2个月或3个月后确定退货处理方法，争取成一份退货处理协议，按以下两种方式处理退货：一是将该商品作一次性削价处理；二是将该商品作为特别促销商品。际将货退还给供应商），它除了具有能大幅度降低退货的物流成本的优点之外，还为连销超市公司促销活动增添了更丰富的内容。1、 选择非实际退贷方式还是实际退货方式的标准，削2、 采取非实际退货方式，在签订的“退货处理协议”3、 标明保质期是消费者选择购买商品的重要因素，连 销商与供货商之间也可参照淘汰商品（虽然该商品本身不属 于淘汰商品）的非实际退货处理方式，签订一分长期“退货处理

10、协”，把即将到达或超过保质期的库存商品的削价处理或特别促销处理的办法纳入程序化管理轨道。4、 如果退货物流成本小于削价处理损失，而采取实际 退货处理方式时，超市公司要对各门店退货撤架以及空置陈 列货架的调整补充进行及时统一安排，保证衔接过程的连续 性。滞销品处理方案（二）滞销品是代理商在产品经营过程中，因为受自身的原因 或产品经营环境的影响，导致销售困难，造成积压的产品。与畅销品相比，就是负经营贡献的产品。因为，滞销品的出 现直接带来产品积压，增加产品库存压力，而且资金占用成 本攀高，如果滞销品长期得不到销售处理，滞销品还会发生 品质变异而贬值，间接造成代理商综合经营利润的无形流失。而且因为导

11、致滞销品产生的因素很多，乂常常具有不确 定性。滞销品的出现，几乎成为代理商在经营过程“默许” 存在的问题。即使能够采取各种规避措施，也只能相对性的 减少产品滞销的频次和滞销规模，滞销产品处理的压力相对 较小。同时，代理商的产品经营呈动态发展，特别是产品经 营品种繁多的代理商，在运动中控制滞销品的困难就更大，由此可见，滞销品的出现确实存在一定的客观性。因此，我们除了预防之外，还要积极的面对滞销品，做 好滞销品的处理工作，规避滞销品对综合经营利润的负面冲 击。一般而言，代理商要从以下几个方面出发，做好滞销品 的处理工作。一、 盘点分类统计滞销品既然出现滞销品，首先就要对滞销品进行盘点，按产品的基本

12、特征进行分类统计， 如品名、规格、颜色、生产企业、 进货日期、数虽、单价、品质现状、包装特征、适用特征等 进行逐一详细的统计，而且要把盘点出来的产品归类划分区 域陈列，做好数据统计标识，方便二次盘点查实工作。做盘 点记录时，最好按盘点数据对应的项目，设计盘点表，一式 两份，一份作为盘点记录存档以供分析，一份贴附在滞销品 收集的专用包装箱上，既方便查实，乂可以在后期滞销品增 加的情况下，随时增加数据记录。二、 分析产品滞销的原因在完成盘点统计后，根据盘点表的数据信息，代理商要 及时地组织员工，对滞销品产生的原因进行分析和追溯，认 真查明产品滞销的原因，同时还可以通过讨论，听取员工对 部分滞销品的

13、处理意见，以供决策参考。需要强调的是，在组织员工进行滞销品成因分析时，不要以责备的态度出现，否则因为员工怕承担责任，隐藏个人 意见和看法，导致不能如实地反馈滞销品的成因。另外，在 分析的过程中，还要检查和分析自身的经营策略以及对应产 品的市场需求特征，从吸取教训、尽虽规避和发现商机的立 场出发，做到既深刻乂务实。三、滞销品处理的成本核算核算滞销品的成本，既能让代理商看到滞销品处理的严 肃性，还能为滞销品处理方法的设计提供参考依据。相反， 部分代理商如果不及时核算成本，就看不到滞销品积压带来 的压力和资金占用的风险，很可能统计盘点出来的数据，就 会成为摆设导致滞销品处理工作延期和滞后。而对滞销品

14、处 理来说，产品滞销时间越长，销售处理的难度就越大。核算滞销品的成本，要合理划归成本核算的范围。避免 成本核算瘦身化。滞销品成本的核算，严格来说应该包括， 原始进货成本、长短途物流费、仓储管理成本分摊、滞销品 翻新成本、处理工作运营成本、原始进货成本的机会成本。因为滞销品成本一旦瘦身，就意味着给处理时的主观让利思 想提供方便，反而使滞销品处理价格的拟定缺乏弹性，不利 于滞销品的销售处理。也许，对于很多代理商来说，以上成本核算范围有些放大，对滞销品的处理更是增加压力。 但是，如果不放大的话， 在滞销品处理时的让步就会无形放大，代理商的综合经营利润就会因为处理让步而付出不必要的牺牲。四、滞销品处理

15、的基本方法设计滞销品处理方法的设计，是滞销品处理工作的核心指导 思想。方法设计合理，滞销品风险转嫁就能得到成功的实现。 这也是一个值得代理商去认真揣摩的问题。在很多代理商的眼里，滞销品的处理有传统的做法，那 就是缩减成本，逐步让利。比如很多人惯用的三级制，每次 让利10%,价格低限不得低于原始进货成本的 70%,因为,往往七折的价格按与生产企业的合作协议中的产品回收政 策，企业可能可以一次性回收或置换。但是，在实际的让利 销售过程中，你会发现，销售工作会因为让利而更糟，甚至 让你感到“屋漏偏逢连夜雨”的感觉。原因很简单，因为让 利就意味着处理，消费者和合作者，就会在交易中越发主动, 同时部分消

16、费者和合作者，还会对处理产品的选择产生厌恶 和心理抵制，导致滞销品让利处理预期目标搁浅。实现中， 很多代理商会发现，越是处理产品，产品越是处理不出去， 就是这个原因。由此看来，这种传统的产品让利处理方法，不是可取的 方法。因为，滞销产品处理的木的是最大程度的转嫁风险， 挽回损失。从转嫁风险的角度出发，我想我们不妨可以借鉴以下的 方法，去积极的处理滞销品。（一） 易时销售有的滞销产品，因为消费流行趋势在一段时间过去后， 可能会死而复生，也有可能因为产品本身具有其他产品所不 能替代的某些特征，在产品经过一个使用周期后，二次消费 的机会依然存在，对于这样的产品，代理商完全可以采用易 时销售的方式来处

17、理滞销产品，不但不会降价处理，而且还 会获得正常的经营利润。如服装产品的换季销售，表面上看 来是处理价销售，实际上还是坚持利润获取的销售行为。（二） 易地销售在某个地区、某个代理商看来滞销的产品，在其他的地 区，其他的代理商哪里很可能不属滞销品，代理商一旦发现 这样的信息，就可以通过跨地区调货的方式，来处理手中的 滞销产品。在中国，很多产品在南方市场销售很旺，但是在 北方销售却不尽人意，代理商手中的滞销品就可以通过外调 给南方市场的代理商实现滞销品资金占用的套现。（三） 易市销售部分滞销品，在一级市场可能已经成为消费者厌弃的产 品，但是在二、三级市场可能还是适销产品，把这些滞销品 及时的转移到

18、二、三级市场销售，二、三级市场的经营者还 能获取可观的经营利润。21寸的彩电，在一级市场可能销售 困难，到了乡村市场就可能因为成本适宜，能够满足乡村市 场用户的需求。还有一些建材商品，在一级市场的消费者眼里，已经看似“落伍”，但是在低级另U的市场，却有较大的 市场空间。（四） 易质销售部分滞销产品因为包装坏损、外观过时、功能短缺等存 在可修复、可升级的特征，代理商可以通过品质修复更新的 方法，改变和美化滞销品的品质特征，在不欺骗消费者的立 场上，在正规的销售渠道，也可以及时地把滞销品组织销售 出去。如通过更换包装、更换零部件、追加功能设置、外观 翻新等修复优化产品品质的方法。（五） 置换投资以

19、物换物，以物抵押，既是一种投资方式，也是一种滞 销产品处理的好方法。在一些国际和国内贸易市场，这是一 种常见的交易方式。另外，在一些债务清欠中，也经常出现。 部分代理商，在与合作企业之间存在历史债务，在资金困难 的情况下，也会采取置换的方法，转移滞销品。在易地销售 处理时，易地处理产品的代理商之间，也可以通过交换产品 的方式，形成相互支持合作的关系。五、拟定滞销品销售处理的计划方案没有滞销品处理的正式计划方案，部分代理商很可能，就会出现把处理意见停留在一时的冲动之中，只有在可能想起来的时候，才去过问，才 会跟踪。这也是常见的一个贻误滞销品处理时机和造成滞销品增多的主观因素。因为，没有具体的计划

20、方案，员工一方 面觉得老板有自己的销售渠道和其他的策略思想，不便干扰， 也就不乐意去主动销售存在一定难度的销售工作，另一方面， 既是员工得到滞销品处理的口头指令，而在执行滞销品处理 时，因为见不到具体的方案，就没有执行依据和针对性的指 导意见，不敢在销售处理滞销产品的环节中善自做主，同样 会影响滞销产品的处理结果。而且，这份计划方案，最好是 建立在滞销品盘点数据分析的基础上进行，要明确规定所有 滞销品处理的责任单位、责任人和具体的处理方法，以及对 应的处理政策。同时，为了鼓励员工及时地贯彻滞销品处理 的思想，激发员工的积极性，促进处理工作得到快捷有效的 执行，代理商还可以在计划方案上制定奖励机

21、制，对员工宣 示奖励承诺机制，保证滞销品处理工作时时纳入在产品销 （:买卖合同滞销退货无效）售的环节之中。当然，代理商还必 须亲自批复或授权批复滞销品处理的计划方案，确保滞销品 处理工作得到有效的执行，并保证兑现自己对员工的承诺。六、滞销品处理过程中，应克服的毛病。（一）主观消极、悲观处理滞销品的处理，存在一定的难度，需要接受时间和过程 的考验，有时甚至需要等待合适的机会，这就要求代理商要 有一定的耐性，部分代理商因为，承受不了滞销品积压的压 力，在找不到方法的同时思想被动消极，特别是一些准备彻底退出经营的代理商，情急之中，就会采取大幅让利的办法， 以牺牲成本和综合营业利润的价格，抛售产品。这

22、样的处理方式会造成代理商至少损失 30%勺原始成本，直接造成项目 产品经营亏损的局面。（二） 滞销品得不到保护，滞销品变成废品滞销品盘点后，因为管理不善，再加上日积月累，乂长 期得不到清理，滞销品就会出现老化的现象，导致滞销品品 质劣变，本来可以处理销售的滞销品，就有可能成为废品。产品一旦成为废品，就意味着代理商将无法实现产品价值的 正常变现。广品的资金成本就会无形流失。（三） 经常变换滞销品的处理意见很多代理商，在处理滞销品的过程中，一旦发现滞销品销售的良机，就随意变换处理意见， 要么就是导致处理失败， 要么就是员工不敢再处理，因为员工怕自作主张而接受责备。常见的是滞销品的处理价格，部分代理

23、商常常抱着侥幸的/L、 理，意图追求意外的收获，对处理价格的决定，模棱两可，没有借鉴的标准，唯一可以判断的标准，就是自己冲动的心 情和主观意志，在这种情况下，反而会导致机会丧失。（四） 计划授权不明确，员工乘机取巧因为滞销品处理计划方案中的规定不明确，很多规定模 糊不清，就会造成较大的弹性空间。如果没有授权限制，在 滞销品积压规模较大、品种较多的情况下，问题员工就会有机可乘，他们甚至联系渠道合作者，内应外合，从中牟利。 这样既破坏了员工的内部经营秩序，还无形损失了一部分资 金。（五） 忽视工作跟踪，处理工作形式化有计划，不跟进。滞销品的处理工作，就会断断续续， 时间长了，处理工作就形同形式化，没人过问，就会带来滞 销品存货管理的压力。只有经常保持向责任人追问处理的结 果，员工才会有压力和动力，否则再好的处理计划方案，也 会因为执行工作松懈而失去实际意义。（六） 不加防范，造成新生滞销品的出现。在处理滞销品的过程中，如果只注意“出” ，而不采取措施尽虽去“堵”，新生滞销品的出现机会，就有可能不断 地出现。建立在盘点数据基础上的原因分析，就失去了吸取 教训、规避风险的意义。而且，随着不断新出的滞销品，滞 销品处理的压力将会随之增大，间接影响员工的心态。