工程建设项目管理实施策略审批细则Word格式.docx

1、生效日期2011年10月1日1 目的规范中海油海西宁德工业区开发有限公司（简称“公司”）工程建设项目管理实施策略的编制要求、审批程序、流程。2 适用范围公司及所属单位。3 编制依据3.1 中国海洋石油总公司独资、控股、负责管理的工程建设项目管理办法，PM-01-01，2011，总公司。4 释义4.1 项目管理实施策略指拟建设的工程项目的可行性研究报告获得政府/上级公司批准、成立项目组后，项目组依据批准的项目可行性研究报告、与此项目相关的其它批准文件的要求，在项目确定阶段制定项目建设的主要管理目标、基本策略、组织机构及职责、招标采办原则等内容的文件。4.2 主要设备/大宗材料指设备和材料的估算投

2、资大于等于60万元人民币的发标包。4.3 主要工程服务指该招标范围的估算大于等于100万人民币的发标包，其中包括设计、施工、工艺包（专利）选择、监理等各种工程和服务。5 职责分工5.1 工程建设部 审查各所属单位报送的项目管理实施策略，起草审批文件，报公司主管领导审批。5.2 各所属单位工程项目主管部门 审查各项目组报送的项目管理实施策略，审查合格后，起草请示文件，报公司审批。5.3 项目（总）经理 组织、审查项目组编写的项目管理实施策略，报上级工程项目主管部门审查。6 工作内容与程序6.1 基本要求6.1.1 在拟建设的项目报经国家政府、上级管理机构或董事会批准，项目公司/项目组成立后，项目

3、组应依据已获批准的项目可行性研究报告、上级管理机构批准的文件，在3个月内制定项目管理实施策略，报公司审批。6.1.2 项目管理实施策略应包括如下三个部分的内容：1） 项目概况；2） 项目管理目标；3） 项目管理实施策略。6.2 项目概况编制要求6.2.1 项目公司的基本情况：包括公司成立的时间、注册地址、股东及所占股份比例等情况。6.2.2 项目立项及可行性研究概况：包括建设地点，建设内容及规模，原料及产品定位，投资估算，总体进度计划，立项批准情况及可行性研究批准情况等。超大型的复杂综合项目要分别列出工艺装置，公用工程装置，基础设施及生产辅助设施内的装置名称及规模。应尽量借助表格及专业图例使内

4、容简要清晰，具体图表如下：1） 项目原料（含辅助生产原料）及产品一览表；2） 项目基本工艺流程图；3） 项目总图布置；4） 项目基本装置构成及规模一览表；5） 项目投资估算一览表；6） 项目总计划进度；7） 项目的主要经济评价指标。6.3 项目管理目标编制要求6.3.1 项目管理的目标应包括：1） 项目费用管理目标；2） 项目进度管理目标；3） 项目质量管理目标；4） 项目HSE管理目标；5） 项目风险管理目标。应依据项目本身建设范围、性质等的要求，有针对性地制定具体目标，不宜只讲通用性的没有具体考量的原则。6.3.1 项目费用管理应依照设计、招标采办、施工建造、调试投产四个阶段分析，采取有效

5、的项目管理方法和手段控制项目费用，通过这些控制手段实现项目建设的任务。如选择符合标准、规范要求的设备材料，借鉴以前建设项目的类比估算的管理经验，制定费用分解结构（CBS）等方法控制项目费用。6.3.2 项目进度管理，应依照设计、招标采办、施工建造、调试投产四个阶段分析、采取有效的项目管理方法和手段控制项目进度，通过这些控制手段实现项目按期投产的目标。如制定详细的工作分解结构（WBS），借鉴以前项目的类似经验，选择有能力和经验的承包队伍，调动充沛的资源，使用先进的项目管理软件等方法控制项目进度。6.3.3 项目质量管理，应依照设计、招标采办、施工建造、调试投产四个阶段分析、采取有效的项目管理方法

6、和手段管理好项目质量，通过这些控制手段实现项目按期投产的目标。如制定质量规划，实施质量保证和质量控制，选择有资质、有能力和经验的承包队伍，选择优秀的第三方监理队伍和专业的质量检验工程师等方法控制项目质量。6.3.4 项目HSE管理，应依照开发公司的健康安全环保管理的理念、政策和体系要求，针对各自项目的特点制定HSE目标，包括全面实施HSE管理体系，OSHA指标的确定，不发生人员重伤或死亡事故，不发生直接经济损失100万元以上的各类责任事故等。6.3.5 项目风险管理，在于增加积极事件的概率和影响，降低项目消极事件的概率和影响。项目组应依照风险管理规划、风险识别、定性风险分析、风险应对规划和风险

7、监控的管理过程控制风险，应通过头脑风暴、德尔菲技术、优势、弱点、机会与威胁（SWOT）等风险搜集手段，量化风险控制指标。6.4 项目管理实施策略编制要求6.4.1 项目管理实施策略包括但不限于如下内容：1） 项目组组建、组织机构和职责；2） 项目设计管理策略3） 项目招标采办基本策略；4） 项目费用管理策略；5） 项目进度管理策略；6） 项目质量管理策略；7） 项目HSE管理策略；8） 项目风险管理策略。以上各项内容的描述不应少于200字，但也不需过细描述，大、中、小项目不必超过500字，超大型项目不必超过1000字。6.4.2 项目组组建、组织机构和职责项目组应制定项目组的组建原则；组织机构

8、和主要岗位的级别；项目组领导及各部门职责；对主要管理人员（部门经理以上）的招聘要求和原则等。在本章节中，对于超大型、新领域等缺乏项目管理经验的项目，应阐明是否聘请国际知名项目管理或咨询公司协助项目管理。对已经到岗的主要人员（部门经理以上），需简介工作经验、能力。项目组织机构见附件1。6.4.3 项目设计管理策略 项目组应制定项目设计阶段的划分原则、设计规范标准的选用的策略，应制定工艺包和专利技术的选择原则及策略等。6.4.4 项目招标采办基本策略项目组应制定主要工程服务、主要设备/大宗材料等由总公司审批项目的招标采办策略，见附件2。在制定工程设计与服务的策略中，应描述设计分几个阶段，分几次招标

9、，选择怎样的招标方式。在制定工艺包和专利技术的策略中，应阐述如何确定、从哪几个方面选择工艺包和专利技术。在工程施工招标策略中，应阐述划分工程包的原则，对投标者的资质、能力、业绩、财务、人力和资源等方面的要求。在主要设备/大宗材料招标策略中，应阐述招标方式（国际、国内或国内外，议标、竞争性谈判、邀请招标或公开招标）并阐述理由。6.4.5 项目费用管理策略项目组应主要依照项目建设的设计、采办、施工等不同阶段阐述费用控制的手段、方法，在保证质量的前提下，做好费用控制。项目费控人员应结合项目实际情况，制定项目的费用分解结构（CBS），在施工建设阶段，做好费用跟踪；在设计阶段通过选择合适的标准、规范，控

10、制项目概算，依照可研批准的方案控制项目建设的范围等。在招标采办阶段，首先应确定合同范围和工作量，避免施工阶段过多的合同变更等。应选择恰当的招标采办方式选择供应商和承包商，尽可能减少议标；在选择承包商时，应做好技术交流、资格预审等工作，选择在相同水平的厂家参与竞标。项目组应制定出三级项目费用控制表。6.4.6 项目进度管理策略项目组应依据项目范围和建设工期的要求，合理划分工作分解结构，借鉴以前成熟项目建设的经验、先进的项目管理软件等工具，合理分析项目资源，制定项目进度管理计划，制定进度变更控制原则。项目应制定出项目里程碑计划（见附件3）和三级进度计划。大中小型项目的里程碑列项应控制在1020项之

11、间，超大型项目列项应控制在3040项之间。6.4.7 项目质量管理策略项目组应依据国家法律法规和标准规范的要求，依据公司的质量管理方针和目标，依据项目范围、项目管理计划，借鉴以前的项目质量管理经验以及项目质量规划的工具，结合项目本身的特点和质量控制要求，制定项目质量规划。要求各项目组须聘请第三方专业的监理、检验公司管理和控制项目质量。对于常规项目要求依照标准、规范的质量管理要求制定策略外，还应针对各自项目的特点，重点制定针对性的质量控制和管理策略。如对LNG项目低温、储罐地基等的特点，阐明质量控制的方法；如对高强度钢材焊接、特殊压力容器等制定相应的管理策略等。6.4.8 项目HSE管理策略项目

12、组应依据国家法律法规和标准规范的要求，依据公司的健康、安全、环保体系的要求，依据项目范围、项目管理计划，借鉴以前的项目HSE管理经验，制定HSE管理策略。6.4.9 项目风险管理策略项目组应依据公司风险管理相关规定的要求，结合各自项目的特点制定相应的风险管理策略。要求项目组依照项目风险管理规划、风险识别、分析、应对和监控的过程,制定风险管理策略。6.5 流程图项目管理实施策略审批流程图见附件4。7 附则7.1 本细则由公司风险管理办公室组织解释。7.2 本细则自发布之日起生效实施。【正文结束】附件1：项目组织机构示例附件2：项目招标采办策略一览表附件3：项目里程碑附件4：项目管理实施策略审批流

13、程图附件5：内控活动列表附件1附件2序号发标项目招标方式国内/国际计划发标时间一工程和服务合同1工艺包选择竞争性谈判国际XX年XX月2XX设计单一来源议标国内3管道施工公开招标4工程监理邀请招标二主要设备和大宗材料XXX压缩机单一来源中控系统国内外钢材邀请招标国内5附件3项目里程碑示例里程碑计划开始日期计划结束日期实际开始日期实际结束日期基本设计详细设计招标采办项目开工AA年BB月大罐封顶6设备安装7管道建设89机械完工10投产附件4附件5业务流程编号业务流程名称控制点编号控制点描述是否关键控制点相关制度或程序（编码及名称）相关制度是否覆盖该控制点责任岗位PM-01-01-02-C01项目管理实施策略审批流程PM-01-01-02-C01-01对管理实施策略进行全面审查，确定是否满足条件，符合规范、标准。是中海油海西宁德工业区开发有限公司独资、控股、负责管理的工程建设项目管理办法，PM-01-01，公司。工程岗PM-01-01-02-C01-02对管理实施策略进行核对，确定其中重大事项，并报送部门总经理。PM-01-01-02-C01-03对管理实施策略进行检查，对错漏项进行筛选，并与相关方就错漏项进行沟通。