民营医院战略规划与管理实施方案Word文档格式.docx

1、七、市场营销策略（ STP分析） 15八、主要科室病种细分 。 17九、运营管理模式 。 19十、品牌营销战略 。 22十一、战略目标定位及阶段分解 22十二、综述 。 24一、中国医疗政策分析1.1、国家财政部针对新医改，各级政府预计在未来三年内投入 8500 亿，主要用于以下五个方面：1.2、支持公立医院改革试点，主要有以下六个方面：1.3、公立医院改革主要为以下二个主导方向：1.4、公立医院补偿机制改革将由原来的三个渠道变为职下二个渠道和方向：1.5、各级不同的公立医院在未来几年内的改革发展方向：1.6、公立医院改革的五个补偿渠道：1.7、公立医院改革中的人事管理制度机制1.8、三个方面

2、看国家医改政策对民营医院的方向定位：在医疗市场中存在的高层次人群的高端需求、特殊服务等；新医改政策中并没有覆盖这一块，如果是高端人群，需要享受个性服务，政府不会管这一块，但是这个需求又存在，谁去做？这一块是国家政策留给民间资本来做的，高端的医院提供高端医疗 需求和特殊服务，满足社会的高端的人群的需求。1.9、新医改政策中的医疗人才培养：1.10、新医改政策中民营医院的管办体制 综述：从以上对中国政府的新医改政策可以看到，未来中国的医疗市场将产生重大转 变，医疗市场格局将完全改变；如何顺应政府的医改政策？如何解读中国政府对中国 医疗市场的引领？如何在新的医疗市场格局中构建民营医疗机构的核心竞争力

3、？如何 把握民营医疗机构的发展方向和机遇？这一系列问题是公司决策层、 XX医院管理层必 须付出长时间的深入思考和探索。可以肯定，未来的中国医疗市场将会是全民医保，小病在社区，大病进医院；基本 医疗、卫生健康服务在省、市、县、镇、区级医院和广大社区健康中心及门诊；研究 在中央、高等医学院校内；高端医疗、特殊医疗服务、便捷医疗将是民营医疗机构的发展方向，也是中国政府 的新医改政策中明确的发展方向；小综合型的全科民营医院将失去根本的竞争力，无 论是医院规模、医疗设备、医疗人才、财政补偿等方面民营医院都不可能有与公立医 院抗衡的实力和机会。在针对公司的资本投放方向和 XX医院的现状，在原有的基础上，贯

4、彻执行董事长三 大科室（效益科室、品牌科室、基础科室）的核心指导精神，以专业、专科、专家、 专一的四专理念为方向落实董事长关于建设专科医院指导思想；稳定持续发展，结合 深圳市医疗市场和 XX医院周边市场的现状，将 XX医院建设成中高端的专家型、社区 慈善型精品医院将是 XX医院未来三年内发展的核心定位和战略目标之一。医疗技术人 才是公众医院改革关注的一个焦点，作为民营医院更需要加大关注力度。二、深圳医疗医改政策分析2.1、2006 年深圳市被卫生部确定为全国惟一一个医疗改革试点城市；2.2、从 20092011年，深圳将投入 196 亿元，今后两年深圳将在基本医疗保障制度 建设、基层医疗卫生服

5、务体系、公立医院改革等方面推进和深化医改；根据市发改委公布的数据 , 医改投入指 20092011 年的投入；包括市、区两级投入， 总投入 195.64 亿元，其中基本建设 90.95 亿元、财政投入 （ 事业费 ）104.69 亿元；新增 69.69 亿元，其中基本建设 50.21 亿元、财政投入 （事业费 ）19.48 亿元。2.3、 2010年，深圳将选择 35 家医院试点公立医院改革，还将每年投入 1 亿元实现 全市社康中心药品零加成；2.4、 2010 年，市区两级财政对居民参加医保的补助标准提高到每人每年 200 元以上；今年对政策规定范围内的住院费用，综合医疗保险和住院医疗保险报

6、销比例达到 90%；农民工和少儿医疗保险报销比例达到 75%以上。2.5、到 2011 年，基本医疗保险覆盖本市常住居民；提高基本医疗保险筹资标准和保 障水平。2.6、到 2011 年，基本医疗保险全部实现门诊统筹。2.7、深圳综合医保、住院医保的报销比例分别为 88%和 85%。2.8、到 2011 年，以社区服务人口、服务半径、实施社区首诊和满足居民卫生服务需 求为主要参考因素，完善社区卫生服务机构标准配置。推动社康中心属地化管理 , 将市属医院举办的社康中心全部移交给属地区政府举办、管理 , 完善社区卫生服务机构 “院办院管”体制，推行家庭医生责任制服务模式，完善双向转诊制度。保障社康中

7、 心人、财、物投入，争取年内 40%的社康中心拥有自有产权房。社康中心配备 2 个全 科医生、 1 个公共卫生医生、 1 个中医和 4个护士。2.9、2009年，全市社康中心全年完成诊疗人次 2560.3 万人次，较上年增加 24.5%， 占全市总诊疗人次的 35.3%，“用 10%的人力资源解决了 1/3 的门诊量”。2.10、深圳公立医院的运行机制改革2.11、深圳公立医院的人事制度改革2.12、深圳公立医院的经费补偿机制改革2.13、深圳公立医院监管制度改革2.14、加快形成多元办医格局2.15、完善医疗救助体系。到 2011 年，整合全市医疗救助专项资金，形成财政拨付、福利基金、慈善捐

8、助等多 渠道资金筹措体系。建立健全医疗救助制度，制定医疗救助的对象、范围、标准、支 付渠道和发放程序。 （ 由市民政局、财政委、人力资源保障局、卫生人口计生委负责 ）据深圳市统计局 2008年国民经济和社会发展统计公报 数据显示：深圳社会保险体 系不断完善。年末全市有 541.67 万人参加了基本养老保险， 205.12 万人参加了失业 保险，分别比上年增长 9.7%和 14.2%；年末社会医疗保险参保人数 831.31 万人，增长 10.2%。其中，城镇居民医疗保险参保人数 89.55 万人，增长 17.2%；劳务工医疗保险 参保人数 640.19 万人，增长 7.7%；少儿医疗保险参保人数

9、 51.71 万人，增长 54.5%。 社区服务设施 6148 个，增长 17.4%。综述：从上述数据可以看出，深圳市公立医院改制对深圳民营医疗机构来看存在着四个方 面的问题：1、民营医院获得扩大市场的机会；2、深圳医疗市场竞争将更加激烈；3、民营医疗机构的医技人才将得到一定的改善、提升机会；4、民营医疗机构需要高度重视市政医保政策的执行；5、药品利润比例将大大降低；三、深圳医疗市场现状及发展分析3.1、现有的市属公立医疗单位及分布情况：（附件）3.2、在建或已立项的公立医疗单位及分布情况：3.3、现有的各区医疗单位分布情况： （稍具规模）以上数据非完全性数据，基本一级以上医院概括在内；3.4

10、、现有的各区医疗机构、社康中心数量统计：3.6 、综述：截至 2009 年初，全市有卫生医疗机构 1806间，其中医院 100 间。卫生机构拥有床位 19913张，比上年增加 1827张，其中医院病床 18435 张，增加 1669张。全市有卫生技 术人员 5.06 万人，增长 8.0%。全年各级各类医疗机构完成诊疗量 6842 万人次，增长 14.9%，其中处理急诊 518 万人次。收治住院病人 75.34 万人，增长 10.7%。病床使用 率 89.1%。出院病人治愈率为 63.2%。“十一五”期间，市政府将投资亿元建设个卫生项目。其中，特别对宝 安、龙岗进行重点扶持。到年，全市将新增病床

11、张，并在每个区 至少建设一家市级综合医院。由上述可见，深圳关内医疗单位已经趋向饱和和成熟，公立医院履盖了关内的基本 医疗保障；关内的民营医疗机构唯一的生存和发展就是适时转型，向专科医院、高端 医院转变；龙岗、宝安二区在未来三年内医疗市场将竞争激烈；能够把握新的医疗市场变化和 医改政策；及时快速区域专科医疗品牌，强化市场占有率，提升市民品牌忠诚度将是 这二个区域内民营医疗单位的唯一发展策略和方向。深圳 XX医院所处的地理位置和所 服务的群体特性（见后续分析报告），上述因素对 XX医院在未来三年内的经营发展不 会有太大的影响，但能否在这三年内奠定 XX医院的核心竞争力和优势，将决定 XX医 院的未

12、来和发展。四、深圳人口数量及消费能力分析：4.1、人口、人民生活和社会保障全市年末常住人口 876.83 万人，比上年末增加 15.28 万人，增长 1.8%。其中户籍人 口 228.07 万人，占常住人口比重 26.0%；非户籍人口 648.76 万人，占比重 74.0%。（只 含暂住半年 人群）。4.2、户籍人口出生率 14.12 ，比上年减少 0.42 个千分点；死亡率 0.98 ，减少0.11 个千分点；自然增长率 13.14 ，减少 0.31 个千分点。4.3、年末全市在岗职工人数 198.35 万人，增长 2.8%；全年在岗职工工资总额867.41 亿元，比上年增长 18.2%。全

13、市在岗职工年平均工资 43454 元，增长 12.0%。4.4、居民生活水平和质量提高。根据 600 户居民家庭抽样调查资料显示，全年居民 人均可支配收入 26729.31 元，比上年增长 10.0%，扣除物价因素，实际增长 3.9%。居 民人均消费性支出 19779.09 元，增长 7.1%，实际增长 1.1%。恩格尔系数为 36.0%。4.5、年末储蓄存款余额 4905.93 亿元，比年初增长 29.4%。 深圳作为改革开放的窗口和医改试点城市，流动人口占总人口数量百分之八 十以上的特性，是中低端民营医疗机构赖以生存的根本；深入调研分析这个群体的消 费习性、消费能力、消费特点、就医习惯是民

14、营医疗机构应该引起高度重视的关键问 题。五、深圳 XX医院现状分析5.1、地理环境分析 （ 略）5.2、竞争环境分析 （ 略） 上图分析显示： XX医院成立运营至今，没有打造出任何一个具有核心竞争力 的亮点和优势，其勉强支撑至今，已算是难能可贵；也可以看出， XX医院在如此激烈 的竞争环境中能够持续下来，与公司决策层高瞻远瞩的经营理念和高度的社会责任感 是分不开的；至此， XX医院管理层应该深入探索管理模式、细分市场、提升运营管理 思路；贯彻执行董事长在 2009 年关于医疗市场面格局变化提出的的系列战略指导思路 （三大科室定位、医院定位、病种市场细分、市场扩张战略、市场六位一体策略 等）。七

15、、市场营销策略 （STP分析）7.1、市场细分 （ 略 ）7.2、目标市场 （ 略 ）7.3、市场定位 （ 略 ）7.4、院内布局规划与院内营销7.5、装修规划（古色古香中华传统中医药文化氛围）要点：装修规划要符合精品医院的定位要求，尤其是 VI 系统的导入，更要精细；院 内布局要考虑 XX医院的实际情况，可以考虑把一、二楼定位为基础科室门诊、收费、 体检；三楼定位为妇科、产科专区；六楼定位为男科专区（注：妇科、男科要全封闭 式，异性免入）；达到科室分层布局，隐私科室布局合理科学；住院部常规住院病 房、中端住院病房、高端住院病房配套设施分明、消费套餐推广。八、主要科室病种细分8.1、妇科 （

16、略 ）8.2、产科 （ 略 ）8.3、计划生育及优生优育 （ 略）8.4、中医康复医疗 （ 略 ）8.5、男科 （ 略 ）九、运营管理模式9.1、人力资源策略A 、开展为期一年的人力资源结构调整；逐步提升医院技术、医疗服务质量与管理能 力；B 、品牌科室和盈利科室要具备主任医师资格医师坐诊；C 、男科、妇科、产科科室要有特聘专家联合诊治；D 、主要专家要求长期稳定，签订三年以上合作合同；E 、与医学院校联合，接受部分学生来院实习；F 、医院管理层实施年薪制度；科室主任实施基本工资加效益工资加奖金相结合模 式；G 、与公司人力资源医疗人才高端化、管理人才专业化、综合人才精英化的理念相结 合；9.

17、2、院内运营管理策略A 、实施年度、季度、月度经营管理会议制度；B、科室主任要参与院内、外经营管理会议与实施监督；C、医院要健全企划部、市场部人员编制与岗位职责制度；D 、医院要建设市场信息数据库（行业动态、竞争对手动态、市场人群居住动态、目 标市场内季度性病种监控与反馈、行业广告信息监控与分析）；E 、医院要建立年度经营总目标、季度目标、月目标分解，并与各科室经营目标挂 钩，实施医院、科室绩效管理模式；实施首问责任制；F 、医院要建设科学合理的奖惩制度，实现施奖罚分明，多劳多得，末位淘汰制度；G 、医院要建设长效培训体系，并分解到各科室、各部门进行实施；H 、以 XX医院发展纲要和发展目标为

18、核心指导，实施院内二次营销工作；1.1、加强院内宣传物品的摆放；1.2、加强对入院病人讲解医院最新优惠政策、病种、活动等细节和推广；1.3、主动引导入院病人享受医院实施的最新优惠政策和促销活动；1.4、病人的建档、优惠卡的赠送、优惠政策、病人的使用管理流程；要求： 所有在 XX医院就诊过的病人都要进入 XX医院会员库，未来该病人无论是带卡 来、或报卡号、或客服电脑对卡号，都能享受到医院的优惠政策和促销回报；（医院 企划部要建设完整的、科学的、有效的会员管理制度和实施流程，并培训到位；真正 实施会员管理，配合未来的精品医院定位发展。）9.3、市场营销策略A 、院内规划实施完成后，要重点推出医院新

19、亮点和经营理念，在一定时期内把改变 市民原有的 XX医院形象进行大力改善和认可度提升；B 、企划部要协助市场部实施目标市场规划与分解；并提出拓展目标市场的可行性策 略供市场部执行实施，企划部要监控、评估所有市场行动，并适时调整和改善市场营 销策略；C 、市场部要建设行之有效的市场营销管理模式，实施先调研、后分析、再行动的市 场营销行动，做到有的放矢，避免盲目的市场拓展行为，浪费市场营销成本；D 、市场部要实施长效营销渠道建设，合理实施双向转诊制度，灵活运用；E 、目标市场内社区主干道建医院形象和主要科室形象广告，广告内容要大气、雅 致、具有一定品牌内涵；可以考虑与营销套餐或限价同时使用，但切忌

20、内容复杂、主 次不分；F 、医院 DM杂志、夹报要实施可读性、知识性、教育性的多重目的，广告内容要穿插 其中；G 、地面营销要与社区慈善公益、义工服务相结合，实实在在为社区人群健康服务；H 、与高等医学院校、行业协会、慈善团体、新闻媒介加强合作，不定期举办学术交 流会，邀请媒介、市民参与；积极加强院内医院技术升级，加强院内医疗技术人才培 养；I 、加强网络营销基础建设和团队培养，改版医院网站，规划各科室可读内容与格 局；与公司门户网站、行业协会网站加强链接；加强网络客服工作，实现网络营销的 实效性；J 、持续开展孕妇学校、老年人保健养生类讲座，邀请社区内目标群体参加；K 、加强社区慈善医院品牌

21、形象建设，联合街道办、村委、管理处，调研孤老人状 况，分析针对性群体，实施科室主任、主治医师在社区内针对孤老人一对一健康帮扶 行动；L 、市场地面营销、义诊活动，要尽可能与义工联强强合作；以关爱社区群体健康名 义实施拓展；M、发行长效折扣优惠卡；实施会员制市场营销策略；N 、重点回访 XX医院产科宝宝；赠送礼品和部分 XX宣传资料（精、专、慈善）；O 、配合院内高中档病房建设消费套餐推广；实施套餐式营销策略；P 、以义工联、慈善会名义进行慈善公益义诊活动；（进村、入厂、联合、联动）Q 、户外大型形象广告推广；R 、电视、报纸专题慈善公益报道；S、社区、公交车、公交车站牌广告；T 、 DM杂志、

22、彩色夹报、三折页、单张；U 、增加附加、有偿、赠送服务类别：如：拍摄生产 DV、制作婴儿脚印等；V 、免费接送；（接一定要用医院车辆，送可以代租车）W、邀请去年、前年、当月生宝宝聚集医院，为其过集体生日；X 、策划院内经营的每个月一个主题：如精品服务月、产妇体检呵护月等；Y、孕妇学校、健康生活、老年人疼痛、康复类讲座进社区；Z 、送广告伞、凉茶、防季节病茶上工地、交警、工厂、社区，配发防治养生知识折 页；任何行业的市场营销行为在策略的制订之后，其成败关键在于执行落实，而执 行落实的重点在于细节，医院市场营销工作更要重视执行细节，如 DM杂志的发放、月主题的定位、接送患者的态度、医师的口话等等。

23、9.4、公共关系策略A 、院长总负责制：当地派出所、公安 110、消防、街道办、司法所、卫药监所、工 商、税务、周边交警、新闻媒介、城管、高等医学院校等公共关系拓展及维护；B 、副院长卫生系统关系：卫生局、药监所、工商、高等医学院校、行业协会、卫生 资格评估专家组等公共关系拓展及维护；C 、医院企划主任、市场主任负责：慈善团队体、红十字会、义工联、交通、商业保 险、妇联、体委、残联、关爱办、街道办、城管、工商、新闻媒介记者等公共关系处 理与维护；D 、公共关系处理针对政府及相关管理机构的拓展及维护行为时，可采用三种运作策 略：一是正式沟通，正式沟通是可以进入目标者办公室进行洽谈、商讨的，节日交

24、流 为单位行为，采用公司组织行为名义进行节日慰问送礼类；个人行为指以个人名义进 行纯私下交往行为；三是组合使用所能产生的效益和作用最为有效和直接。十、品牌营销战略10.1、品牌定位： 医院硬件设施、医疗设备要提升，尤其是医院门诊大厅、住院部精装修要尽快落实完善；妇科、产科、男科医疗设备要基本完善；医疗服务团队要实施酒店式管理，导诊、市场、客服、接送人员着装、用语要职业化、服务感强；要让患者感受优质服 务、洁雅环境；有问必答、有疑必释、有求必应；品牌科室、效益科室要加强医疗技术人才导入、包装、推广；以“疗效才是硬道理” 的原则和理念实施科室发展规划指导思想；脚踏实地、实实在在为目标市场市民健康

25、卫生需求服务；科室主任、主治医师要配合市场团队进入社区，开展慈善工作；专家型医院的推广工 作一定要进入市场最基层群体视线内； 社区是市场范围定位，慈善是实施重点；这是品牌建设、经营、维护的重点，也将是XX医院实施转型和改变现状的关键；核心主导理念在社区、慈善的定位上，也就是说 在要社区范围或者说目标市场范围内打造一个慈善医院的品牌形象，例如：贫困人员 医疗救助、孤老人健康检查和接送、义工联合义诊、免费体检进工业区、公安巡防免 费体检、周边个体工商户 10岁以下、 60 岁以上群体免费体检；在实施过程中要紧密 联系新闻媒介和注重网络推广；等等。10.2、品牌营销：十一、战略目标定位及阶段分解11

26、.1、近期目标（ 2010 年）（科室定位、市场拓展年；附目标市场地图）XX 医院 2010 年年度市场营销目标（要分解到科室，以下目标能否实现直接影 响未来三年的发展） （ 略）义工联义诊活动、地面营销活动、渠道营销、慈善公益、优惠套餐等营 销工作长期实施；注：地铁开通后， XX医院要利用关口地铁站的交通便利优势；重点专科市场目标要设 置到横岗方向；11.2、中期目标（ 2011 年）（医院定位、品牌建设年；产科、男科、中医康复科）11. 3 、长期目标（ 2012 年）（医院升级、综合发展年；A、如果 2010年2012年 XX医院三年战略规划按照预期目标完成，那么现有的区域和 硬件设施将

27、远远跟不上市场的需求的支撑 XX医院更长远目标的规划和实施；B、如果 2010年2012年 XX医院三年战略规划未能按照预期目标完成，那么说明 XX 医院现在所处的地理位置和市场空间不可能支持 XX医院能够坚持运营下去，也没有必 要再强撑支持；十二、综述深圳 XX医院 2010年2012 年三年战略规划与管理实施方案是基于集团公司董事长关 于新的医疗单位未来发展定位、实施短中长期战略规划指导，结合 XX医院市场现状及XX医院现有的内外经营状态所规划的三年经营管理战略方案；在本方案中，院内经营模式和市场营销策略严格参照董事长关于医疗单位“ 1+2”模式和“市场六位一体”的指导思路进行了详尽的院内

28、和市场调研分析后确定；从市场 定位、医院定位、科室定位、营销策略、运营策略、品牌策略等都经过详细的反复推 敲和研究；规划方案完全符合 XX医院现实情况，切实紧密抓住 XX周边市场状态和竞 争环境所规划的系列实施策略。深圳 XX医院经过数年的经营，曾有过短暂色彩的过去；也经历过艰辛的磨练；但所 有的一切已成为过去，现在的 XX医院应着眼未来，结合实际；重新定位 XX医院的未 来和发展；改变不了的，不要过多去思考，暂时无法改变的，也不必浪费太多精力去 纠缠；放下包袱，审量自身，不等、不靠、不拖、不或许；深入市场调研、科学合理 分析、提高战略思维高度、明确发展定位、建设科学高效机制体制、搭建适应发展需 求的人力资源团队，勇于拓展、敢于创新，把 XX医院带入一个全新的局面和高速发展 阶段。在未来三年内 XX医院要强炼内功 （人才、设施 ） 、勇拓市场（营销、品牌）；加 强院内管理和医疗技术提升；加大市场拓展力度和品牌影响力；凡