工程进度策划方案Word格式.docx

1、整个楼工程呈弧型分布。本工程计划工期为日历天，工期较紧，跨越两个冬季和雨季。第二章 进度计划安排2.1进度计划编制依据在编制施工进度计划时，依据下列要求进行编制：合同文件对工期的要求：计划开工日期：年月日开工，日竣工，总工期为日历天。节点工期：1）管桩施工、机械挖土、人工清槽、破除桩头0.000处顶板浇筑完成162日历天；2）一层主体结构封顶日历天；3）机电、消防和暖通立管预埋日历天4）管道安装（主管、支管）、保温，通风空调安装、保温、系统试压270日历天5）水、电气管道预埋，管道、设备、电缆敷设6）水表、消防和暖气片安装7）外墙保温、幕墙安装8）安装调试9）消防验收10）竣工收尾11）竣工备

2、案本工程机电安装系统种类多，具有安装复杂，工程量大，施工交叉作业多等特点，在计划安排中，加快主体结构施工进度，为机电安装、装饰装修、幕墙施工及其他业主平行发包单位尽早插入创造条件。在施工过程中，需要为二次装修、消防、弱电等其他平行发包商插入施工，以及为业主平行发包单位提供作业面，计划中需要尽早安排，减少相互严重干扰，减少对各自施工进度的影响。2.2 施工段的划分2.2.1 地下室施工段的划分为了满足业主对工期的要求，根据施工图设计及后浇带的位置，我们将整个工程的地下室按单元分区划分为A、B、C三个施工区进行施工。各区划分范围：A区为3-13-11区域；B区为3-123-23区域；C区为3-24

3、3-34区域。具体情况详见下图地下、地上各楼层结构施工区、段划分。2.2.2 地上结构施工区、段的划分地上结构的施工区域划分以结构设计中的伸缩缝即双轴线为依据，将整个地上结构也分为A、B、C区三个施工区域。各区划分范围同地下室施工分区。地上各楼层结构施工区、段划分具体情况详见下图。 地下、地上各楼层结构施工区、段划分第三章 进度计划的管理3.1 控制计划的编制上报时间项目总工期计划横道图和主要实物量应在开工后的20天之内完成，并报公司工程项目管理部。年度计划横道图和主要实物量在1月20日前编制完成，并报公司工程项目管理部。项目季度计划横道图和主要实物量于上季度最后一个月的10日前编制完并报公司

4、工程项目管理部。项目月度计划横道图和主要实物量于上个月25日前编制完并报公司工程项目管理部。项目周计划应于上周末编制完。3.2 进度计划的实施在进度计划体制上，实行分级计划形式，结合本工程各分项工程量，制定总控进度计划，并指明各专业承包商的配合及施工工期，在这级施工进度计划当中，充分考虑并保证专业系统调试时间必须充足，在总控进度计划的基础上，制定各阶段及各分部分项及各专业承包商的详细的二级施工进度计划，相对总控计划，二级进度计划适当提前，即各阶段点相对总控计划有一定的紧缩量，以下一级计划保证总控进度计划的实现。3.2.1制定三级进度计划3.2.1.1.三级计划进度管理体系的人员架构所有相关单位

5、，包括业主、设计、监理、施工各级承包单位，必须设立明确的进度管理架构，设置专职或兼职计划员，计划员需具备一定生产安排经验，了解图纸、施工组织设计、方案等技术文件，能对施工进度动向提前做出预测。3.2.1.2 三级计划进度管理体系的贯彻途径1. 完善例会制度 每月召开至少一次均有各单位负责人参加的生产调度例会; 各施工单位每周召开至少一次本单位的生产调度例会; 必要时召开有关进度问题的专题会议。2. 建立沟通渠道 各单位生产负责人工作时间必须在岗，如临时外出须通知其他相关成员，并做出相应安排；除睡觉时间外必须能随时取得联系； 各单位相互通告进度管理体系架构，建立本工程进度管理体系成员的联系总表；

6、 各相关单位之间，需建立纵向、横向联系。各级生产负责人、计划员之间，应及时进行指导、反馈、预警、建议等工作交流； 3.2.1.3三级计划进度管理体系的工作流程1. 一级计划总控制进度计划 此计划为项目指出最终进度目标，为各主要分部、分项工程均指出明确的开工、完工时间，并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系，以及各分部、分项工程中的关键路线； 总控计划中各分部、分项工程的工期制订，原则上一是要满足现场施工的实际需要；二是要符合各项已签合同的工期规定； 甲方牵头制订总控进度计划，各专业负责人和总包、分包共同参与，经研究后确定； 总控计划一经确定，便成为项目的纲领性文件，各方均严格遵照执行，不

7、做轻易调改；合同中应规定建设各方必须遵守总控计划，任何一方符合或违反工期规定，在合同中均应规定有对应、明确的奖惩措施。2. 二级计划阶段性工期计划或分部工程计划 二级计划的制订是为了保证一级计划的有效落实，故而有针对性地对具体某一阶段、某一专业承包公司的生产任务做出安排； 二级计划的制订，原则上必须符合总控制进度计划的工期要求，如出现不一致情况，需经甲方认可，或修改后再报； 各专业承包公司在正式施工前必须上报该公司的生产计划，并上报监理、甲方、总包方审核； 甲方在必要时将下发阶段性工期计划或分部工程计划，相关施工单位严格遵照执行； 二级计划的贯彻力度，主要取决于专业公司自身的管理水平，各分包单

8、位应对二级计划的执行情况引起足够重视，加强落实、检查的管理力度，出现异常进度动向时，必须拿出有效的解决措施，务必保证阶段工期或分部工程的进度目标圆满实现，为总进度目标在全局的实现奠定基础。 甲方、监理及总包单位应及时或随时检查、监督各专业公司对二级计划的落实情况，做到心中有数，并对各专业公司的工作给以及时的激励、鞭策。3. 三级计划月周计划 月周计划的制订是将二级计划进一步细化到日常的施工安排中，是最基本的操作性计划，应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性； 月周计划的制订最主要是切合现场实际需要，可具有相当的灵活性，可在灵活性、全面性和可操作性等方面给一、二级计划以极大弥补； 各分包单位

9、须制订月周计划上报总包；总包须制订月周计划（可附上分包计划）上报甲方、监理；甲方、监理须对总包月周计划进行批复，审批后的由总包制订的月周计划作为最终依据，下发各分包统一执行； 周计划的上报时间是每周生产调度例会之前。3.2.2制定派生计划工程的进度管理是一个综合的系统工程，涵盖了技术、资源、商务、质量检验、安全检查等多方面的因素，因此根据总控工期、阶段工期和分项工程的工程量制定的各种派生计划，是进度管理的重要组成部分，按照最迟完成或最迟准备的插入时间原则，制定各类派生保障计划，做到施工有条不紊、有章可循。为保证施工总体进度计划有操作性，编制各项施工保障计划见下表。各项施工保障计划序号计划内容1

10、施工准备工工作计划施工准备工作是正式施工前的必要工作，是正式施工的前提，因此必须作好施工准备工作，施工准备的临时设施搭设可以与正式施工同时进行，确保工程的正常顺利进行。施工准备工作计划内容包括：1） 进场初期准备工作；2） 施工人员进场、培训；3） 临建搭设；4） 编制相关施工方案；5） 测量放线；6） 物资准备。2图纸发放计划此计划要求的是分项工程所必须的图纸的最迟提供期限，这些图纸包括：结构、建筑施工图，安装施工图，施工安装节点详图，安装预留预埋详图、系统综合图等。3施工方案编制计划此计划要求的是拟编制的施工组织设计或施工方案的最迟提供期限。“方案先行、样板引路”是保证工期和质量的法宝，通

11、过方案和样板制订出合理的工序、有效的施工方法和质量控制标准。4业方指定分包开工计划此计划要求的是业主指定分包进场最迟期限，确保不因专业分包进场过迟而影响工程总体进度。5主要施工机械设备进场计划此计划要求的是分项工程施工所必须的加工生产设备所需的最迟进场期限，各种施工主要设备机具必须在要求的时间前进场，不得影响正常的施工进度，机械设备在使用完毕后及时组织退场。6主要安装设备、材料进场计划此计划要求的是分项工程开工所必须的主要材料、设备最迟进场期限。物资部门将根据此计划进行物资供应的各项准备工作，包括询价、报批、定货加工等。同时，该计划也是业主供货的主要依据。7验收分部工程验收是保证下一分部工程尽

12、快插入的关键，本工程由于工期紧张，分部分项验收必须及时，结构验收必须分段进行，保证施工的连续高效。此项验收计划需要业主和总包协调政府主管部门积极配合验收。同时工程竣工验收必须在各单项验收后进行，因此在工程施工完毕后应及时联系相关验收单位，尽快组织单项验收，为工程最终的竣工验收作准备。3.3 项目进度计划的检查总包商各责任工程师每天对现场的施工情况进行检查，汇总记录，及时反映施工计划的执行情况。进度监测将依照的标准包括：工作完成比例；工作持续时间；相应于计划的实物工程量完成比例；完成任务量可以用实物工程量、劳动消耗量和工作量三种物理量表示，为了比较方便，一般用它们实际完成量的累计百分比与计划的应

13、完成量的累计百分比，进行比较；施工进度的检查与进度计划的执行是融会在一起的。计划检查是计划执行信息的主要来源，是施工进度调整和分析的依据，是进度计划控制的关键步骤。进度计划的检查方法主要是对比法，即实际进度与计划进度进行对比，从而发现偏差，以便调整或修改计划。主要是在图上对比。按计划图形的不同采用不同的检查方法，包括：横道计划检查法、网络计划检查法、实际进度前锋线法等。建立监测、分析、反馈进度实施过程的信息流动程序和信息管理工作制度，如工期延误通知书制度、工期延误内部通知书制度、工期延误分包检讨会、工期进展通报会等一系列制度、例会。要求各分包每日上报劳动力人数与机械使用情况，每周呈交进度报告，

14、同时要求现场土建、安装工程师亦跟进现场进度。跟踪检查施工实际进度，专业计划工程师监督检查工程进展。根据对比实际进度与计划进度，采用图表比较法，得出实际与计划进度相一致、超前或拖后的情况。3.4 项目进度计划的调整在进度监测过程中，一旦发现实际进度与计划进度不符，即有偏差时，进度控制人员必须认真寻找产生进度偏差的原因，分析该偏差对后续工作和对总工期的影响。及时调整施工计划，并采取必要的措施以确保进度目标实现。通过前述的进度比较方法，当判断出现进度偏差时，做出相应处理措施。见下表。进度偏差分析方法方法分析进度偏差的工作是否为关键工作。若出现偏差的工作为关键工作，则无论偏差大小，都对后续工作及总工期

15、产生影响，必须采取相应的调整措施，若出现偏差的工作不为关键工作，需要根据偏差值与总时差和自由时差的大小关系，确定对后续工作和总工期的影响程度。分析进度偏差是否大于总时差。若工作的进度偏差大于该工作的总时差，说明此偏差必将影响后续工作和总工期，必须采取相应的调整措施；若工作的进度偏差小于或等于该工作的总时差，说明此偏差对总工期无影响，但它对后续工作的影响程度，需要根据比较偏差与自由时差的情况来确定。分析进度偏差是否大于自由时差。若工作的进度偏差大于该工作的自由时差，说明此偏差对后续工作产生影响，应该如何调整，应根据后续工作允许影响的程度而定；若工作的进度偏差小于或等于该工作的自由时差，则说明此偏

16、差对后续工作无影响，因此，原进度计划可以不作调整。进度计划调整的最有效方法是利用网络计划。调整的内容包括：关键线路长度的调整、非关键工作时差的调整、增减工作项目、调整逻辑关系、重新估计某些工作的持续时间、对资源的投入作局部调整等。进度计划调整方法制度关键线路长度的调整1） 当关键线路的实际进度比计划进度提前时，若不拟缩短工期，选择资源占用量大、或直接费用高的后续关键工作，适当延长其持续时间以降低资源强度或费用；若要提前完成计划，则将计划的未完成部分作为一个新计划，重新调整，按新计划实施。2） 当关键线路的实际计划比计划进度落后时，在未完成线路中选择资源强度小或费用率低的关键工作，缩短其持续时间

17、，并把计划的未完部分作为一个新计划，按工期优化方法进行调整。非关键工作时差的调整非关键工作时差的调整，在时差长度范围内进行。途径有三：一是延长工作持续时间以降低资源强度；二是缩短工作持续时间以填充资源低谷；三是移动工作的始末时间以使资源均衡。增减工作增减工作项目时不打乱原网络计划的逻辑关系，并重新计算时间参数，分析其对原网络计划的影响。调整逻辑关系若检查的实际施工进度产生的偏差影响了总工期，在工作之间的逻辑关系允许改变的条件下，改变关键线路和超过计划工期的非关键线路上的有关工作之间的逻辑关系，达到缩短工期的目的。只有当实际情况要求改变施工方法或组织方法时，才可进行逻辑关系调整，且不应影响原计划

18、工期。重新估计某些工作的持续时间当发现某些工作的原计划持续时间有误或实现条件不充分时，可重新估算持续时间，并计算时间参数。这种方法是不改变工作之间的逻辑关系，而是缩短某些工作的持续时间，而使施工迸度加快，并保证实现计划工期的方法。这些被压缩持续时间的工作是位于由于实际施工进度的拖延而引起总工期增长的关键线路和某些非关键线路上的工作。同时，这些工作又是可压缩持续时间的工作。对资源的投入作局部调整当资源供应发生异常时，采用资源优化方法对原计划进行调整或采取应急措施，使其对工期影响最小。如果潜在延误只是工期延误的潜在因素，项目部将按照进度目标体系，及时评估延误可能性大小、延误工期长短。同时，项目部将

19、协调各相关分包提出延误最小化的施工措施。当产生潜在延误的突发事件发生时，项目部将即时作出延误预期评估，发出延误通知，知会业主、监理。同时与业主、监理工程师联络是否要更改施工计划，以便抢回损失之工期。第四章 进度计划的控制4.1 施工准备工作计划由于本工程体量较大，工期较紧，前期准备工作直接影响后续工作的进行，对工期也有较大影响，故在开工前应将所有前期准备工作做好，各准备工作控制目标如下：各项施工方案、策划方案的编制：日日主要材料的招标：临建的搭设：塔吊基础：钢筋棚、木工棚的制作、安装：4.2 业主单独分包工程开工计划项目开工时间结束时间电梯安装及调试年 月 日消防工程二次装修工程保温、幕墙工程

20、弱电及智能化工程8特殊要求的工程（供水、供电、通讯等）4.3 大型机械设备进场及退场时间进场时间退场时间塔吊地泵施工升降机砂浆搅拌机第五章 进度计划的保证措施5.1 确保进度计划的组织管理措施确保进度计划的具体组织保障措施见下表。组织保障措施一览表措 施具体内容工期管理组织机构1） 为确保本工程进度，我们将成立以项目部、各业主平行发包单位和作业层组成的项目工期管理组织机构。2） 我们项目部内部还要成立以项目经理为组长，生产经理和技术总工为副组长，各施工管理人员为组员的工期监督小组。专题例会制度1） 项目部每周召开施工生产协调会议，会议由项目经理主持，业主平行发包单位和作业队主管生产的负责人参加

21、。主要是检查计划的执行情况，提出存在的问题，分析原因，研究对策，采取措施。2） 项目部随时召集并提前下达会议通知单。业主平行发包单位和各作业单位必须派符合资格的人员参加，参加者将代表其决策者。3） 工程进度分析。计划管理人员定期进行进度分析，掌握指标的完成情况是否影响总目标。劳动力和机械设备的投入是否满足施工进度的要求，通过分析、总结经验、暴露问题、找出原因、制定措施，确保进度计划的顺利进行。4） 对项目部内部劳务班组下达施工任务指令。施工任务指令原则上由项目经理签发，主要是针对出现新情况利用签发指令的形式，取得短平快的效果，其次是针对在穿插施工时，必须在规定的时间内完成相应的施工任务。否则影

22、响下道工序的施工计划。5） 业主指定专业承包和各作业单位及时根据项目部的安排调整进度计划，在进度上有任何提前及延误应及时向项目部进行说明。确保进度计划的具体管理措施：编制总进度计划或子进度计划时，我们将进行多方案比较并选一个优秀、合理的方案，应体现资源的合理使用、工作面的合理安排、有利于提高建设质量、有利于文明施工和有利于合理地缩短建设工期。在编制总进度计划时使其系统化，所编制的各种计划独立但又相互联系、统一，使其形成计划系统。我们将对进度实施动态控制，计划编制后，根据现场实际情况对计划进行及时的动态调整。进度计划的管理措施见表 工期管理措施一览表计划编制1）空间上按一定的位置，在时间上按先后

23、顺序，在数量上按不同的比例，合理地组织起来，在统一指挥下，有序地进行，确保达到预定的目的；2） 总进度计划依据施工承包合同，以整个工程为对象，综合考虑各方面的情况，对施工过程作出战略性的部署，确定主要施工阶段（结构、装修、机电设备安装调试、验收等）的开始时间及关键线路、工序，明确施工的主攻方向；3）根据总进度计划要求，编制所施工专业的分部、分项工程进度计划，在工序的安排上服从施工总进度计划的要求和规定，时间上保证留有余地，确保施工总目标（合同工期）的实现。4） 本工程所有进度计划全部采用先进的计划编制软件进行编制。5） 编制进度计划时必须很严谨地分析和考虑工作之间的逻辑关系，网络计划的关键线路

24、清晰、明了。6） 每周、每旬、每月编制横道图对比实际进度与计划进度的偏差，并认真分析偏差产生的原因，及时调整进度计划。进度控制1） 利用计算机，推行全面计划管理，控制工程进度，建立主要形象进度控制点，运用网络计划跟踪技术和动态管理方法。做到周保旬，旬保月，坚持月平衡、周调度、工期倒排，确保总进度计划实施。2） 认真做好施工中的计划统筹、协助与控制。严格坚持落实每周工地施工协调会制度，作好每日工程进度安排，确保各项计划落实。编制详细的工程施工总进度计划，并采用计算机管理技术，对施工计划实行动态管理；建立主要的工程形象进度控制点，围绕总进度计划，编制月、周施工进度计划，作到各分部分项工程的实际进度

25、按计划要求进行；每期根据前期完成情况和其他预测变化情况，对当期计划和后期计划、总计划进行重新调整和部署， 确保按原定或因非施工原因调整了的期限交工。进度考核严格按照合同条款中规定的工期对指定平行发包单位进行考核，合同中明确的工期责任，必须履行，实行奖惩罚制度。开展工期竞赛1） 拿出一定资金作为工期竞赛奖励基金，引入经济奖励机制，结合质量管理情况，奖优罚劣，充分调动全体施工人员的积极性，力保各项工期目标顺利实现。2） 根据本工程特点，在施工期间，组织进行全方位的劳动竞赛，比工期、比质量、比安全、比文明施工，根据竞赛结果奖优罚劣，互相促进。流水施工技术1） 根据工程特点，结合现场条件，科学划分流水

26、段，合理进行工序穿插，缩短工期。2） 将各施工阶段划分为若个施工段，组织段与段之间流水施工。在满足进度要求的情况下，配备足够的人力、机械、物资等资源，提高计划的可实施性。在保证上道工序质量的前提下，下道工序提前插入施工。交叉施工管理主体结构施工过程中，插入粗装修、机电安装等专业施工，以加快工程施工进度。根据目前图纸及施工条件设想可能的交叉工作有以下内容：1） 主体施工阶段，土建与安装预留预埋的交叉，结构与粗装修的交叉；2） 装饰施工过程中，机电管线敷设穿插以及医疗专项系统施工；3） 交叉施工时主要考虑的是防止发生对成品的破坏以及安全事故，进而影响工期。4） 项目部由专职人员负责对现场工作环境进

27、行时时跟踪现场，预见与现场观察相结合，一旦发现具备交叉施工条件，立即在最短时间内安排资源组织施工。工序质量加强质量检查和成品保护工作，尤其是样板间的贯彻和施工过程中的监督检查工作，严格控制工序施工质量，确保一次验收合格，杜绝返工，以一次成优的施工过程，获取缩短工期的效果。提前确定样板1） 在结构施工阶段就对装修材料、做法进行认定，选定材料，确定样板。2） 每道工序施工之前，先进行样板施工。提前确定样板，细化设计，减少施工期间技术问题的影响。9设备进场及时按设备进度表运进设备。10协调管理1） 强化项目部内部管理人员效率与协调，增强与业主的联系，加强对劳务分包方的控制和与各供货厂商及其余平行发包单位的协作，并明确各方及个人的职责分工，减少扯皮现象，争取将围绕本工程建设的各方面人员充分调动起来，共同完成工期总目标。2） 创造和保持施工现场各方面各专业之间的良好的人际关系，使现场各方认清其间的相互依赖和相互制约的关系。3） 加强对设计的配合工作。本公司将密切配合一切设计工作，并提供合理化建议，共同消除设计对施工进度的影响。4） 加强业主、监理、设计方的合作与协调。本公司将通过在现场业主、监理以及专业施工队之间建立INTRANET网络环境，加强现场内部参战各方的配合与协调，使现场发生的技术问题、洽商变更、质量问题以及施工报验等能够