高级人力资源管理师第一章人力资源规划Word文件下载.docx

1、 （1）人事管理活动被纳入了制度化、规范化的轨道，企业人事管理的制度体系逐步趋于健全完善； （2）管理工作的范围不断扩大和深入； （3）企业雇主的认知发生了重大变化； （4）出现专职的人事管理主管和人事管理部门。2、现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段。从20世纪60年代开始到70年代； （1）人事管理的范围继续扩大，由原有的几项扩展到几十项； （2）不但人事部门承担着员工的责任，各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理活动及其相关资源动作的效果全面负责； （3）企业人事管理不仅对内部的员工负责，也必须对外部的社会和政府负责； （4）企业雇主开始接受了人力资源开发的新观念；3、现代人力资源

2、管理由初级向高阶发展的阶段。从20世纪80年代以后； 这一时期，现代人力资源管理作为一门独立学科确立了自己在管理科学体系中的学术地位；这一切都是基于一个客观事实：人力资源管理在现代企业中已经上升到主导地位，日益受到人们的普遍重视，成为现代企业管理的中心和重点。七、战略性人力资源管理的特征：1、将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，由过去仅仅满足和实现企业年度生产经营计划的要求，提升到企业发展的战略层面；2、集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法； （1）一般系统论：员工的知识技能是“投入”，员工的行为是“转换”，员工

3、的满意度和绩效是“产出”； （2）行业角色理论：一个员工的行为与其他员工相联系，进而产生可以预测的结果； （3）人力资本理论：舒尔茨和贝克尔人力、人和知识和技能是资本的一种形态，人力资本投资增长水平决定着社会经济发展水平，人力资本投资收益率远远高于物质资本投资收益率； （4）交易成本理论：企业会选择适当的管理形式和组织结构，使它在执行、监督和评估交易过程中发生的成本最经济化； （5）资源基础理论：组织存在三种基本资源，即物质资源、人力资源和组织资源。人力资源管理对企业中的人力与组织资源（如组织结构、组织制度、组织内外的社会关系）产生巨大的影响，人力资源管理是获得企业竞争优势的主要工具。提倡3P

4、（岗位、绩效和报酬）管理模式。3、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变，主要具有以下几个特点： （1）组织性质的转变早期管理阶段人事部门的地位和作用，在企业组织中各个层级都设立人事部门，但它是在各级直线部门的集中指挥和领导下，承担着人事管理职能的服务性和咨询性的参谋部门；每个层级的人事部门除受到直线部门的指挥和监督外，还直接隶属于上一层级的领导，人事部门具有半独立性的地位，既具有一定的参谋性又具有一定的决策性；（P10图13）体现了战略性人力资源管理部门的新变化，人事部门不再是服务性、咨询性和控制性的参谋部门，已经完全转变为足以直接影响到企业整体表现和绩效的重要决策部门； （2）管理角色

5、的转变 从管理程序、管理对象、管理期限（短期与长期）和管理性质（战术性与战略性）四个维度上，剖析了战略性人力资源管理在企业经营管理中的角色转变和新的定位；（首先，行政管理专家；其次，领导者；再次，设计师、代理人；最后，企业经营战略合作伙伴）； （3）管理职能的转变 人力资源管理部门性质和人事经理角色的转变，实质上是人力资源管理职能的转变。经营性职能是基础和起点；战略性从企业的总体出发，立足全局，关注长远，力求管理理念、组织制度和方法的创新，不断提升人力资源竞争优势； （4）管理模式的转变 交易性实务管理只强调“运用正确的方式方法做好事情”，而方向性战略管理强调“运用正确的方式方法做正确的事情”

6、；八、建立一个战略性人力资源管理的衡量标准（模型），应从以下五个方面提出：1、基础工作的健全程度；2、组织系统的完善程度；3、领导观念的更新程度；4、综合管理的创新程度；5、管理活动的精确程度；九、从企业战略管理的不同层次上看，企业的职能战略是由人力资源、市场营销、技术开发、生产制造、供应管理、财务管理等战略构成的。在这些战略中，人力资源管理战略是核心战略。十、“战略”一词原是军事上的一个重要术语，如希腊语中的“战略”一词strategos是指统帅军队的将领。战略是指指导战争全局的计划和方略，是交战国一方运用武装力量赢得战争胜利的一门科学和艺术。十一、企业战略的基本特点：1、 目标性；2、全局

7、性；3、计划性；4、长远性；5、纲领性；6、应变性，竞争性和风险性。十二、人力资源是相对于其他物力、财务等资源的名称称谓。它是企业在一定时间、空间条件下，劳动力数量和质量的总和。人力资源战略通常泛指在企业未来的发展中，人力资源开发与管理的总体方向、工作目标和主要任务，而人力资源战略规划是依据其发展方向和目标的定位，将其细化为一个具有科学性和可行性的工作计划。人力资源战略规划定义为：它是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。十三、人力资源战略及其规划除有企业战略的基本

8、特点外，还具有两个鲜明特点：1、精神性；2、可变性、可调性。十四、制订人力资源战略规划的重要意义：（简答题）1、 有利于使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重要，即哪一项工作是真正值得投入，需要密切关注的；2、 有利于界定人力资源的生存环境和活动空间，企业的管理问题可以分为内、外两个部分，对内管理的目的是如何在现有的组织构架下，获得生产和工作活动的高效率化；对外管理的目的是在所处的环境下选择和拓展自己的生存发展空间；3、 有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位；4、 有利于保持企业人力资源长期的竞争优势；5、 有利于增强领导者的战略意识；6、 有利于全体员工树立正确

9、的奋斗目标，鼓舞员工的士气，增强员工的信心，努力进行工作；十五、在企业战略的管理范畴内，一般将战略区分为：1、 总体战略（公司战略）；2、业务战略（竞争战略、经营战略）；3、职能战略；十六、从时限上可分为：长期战略规划（5年以上）、中短期战略规划（人力资源策略）（近期35年内）；从层级和内容上分为：人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略等；从性质上可分为：吸引策略、参与策略、投资策略；十七、企业竞争策略是从企业发展的总体战略目标出发，通过采取一系列有效的政策和措施，使企业

10、在市场竞争中克敌制胜，获得并保持竞争优势的策略。十八、竞争策略：1、廉价型；2、独特型（创新型、优质型）； 独特性产品的竞争策略不是以“价廉”取胜，而是以“物美”取胜。十九、与竞争策略对应的三种人力资源管理策略：1、吸引策略廉价；2、投资策略创新；3、参与策略优质（日本企业）。内容吸引策略投资策略参与策略岗位分析评价详尽、具体、明确广泛详尽、明确员工招聘来源外部劳动力市场内在劳动力市场两者兼顾职位晋升阶梯非常狭窄，不易转换广泛，灵活多样较为狭窄，不易转换绩效考评目标行为/结果导向个人/小组导向注重短线目标重视实际成果以个人为主注重长期目标重视行为与成果以小组为主注重中短期目标个人和小组综合评估

11、培训内容应用范围有限的知识和技能应用范围广泛的知识和技能应用范围适中的知识和技能薪酬原则基本薪酬水平对外公平水平较低对内公平水平很高水平适中归属感低较高很高雇佣保障二十、人力资源战略规划的主要影响因素（P25图16）（一） 企业外部环境和条件（PEST）：1、本行业发展状况与趋势；2、劳动力市场的发育情况；3、国家劳动人事法律规章；4、工会组织健全完善程度；（二） 企业内部环境和条件（SWOT）：1、企业竞争策略的定位；2、企业文化建设的情况；3、生产技术条件与装备；4、企业资本与财务实力；（三） 企业文化：就是在企业中长期形成的共同思想、作风、价值观念和行为准则。按照企业的内向性和外向性、灵

12、活性和稳定性，可将企业分文化分为以下几个类型（P28图17）：1、 家族式企业文化：强调人际关系，企业如同一个大家庭，彼此关心爱护，忠心敬业，发扬企业良好传统；（丰田、松下）2、 发展式企业文化：强调创新和创业，企业组织比较松散，非正规化，一切注重发展与创新；（IBM、苹果、微软）3、 市场式企业文化：强调市场导向，以产品为中心，强调员工按时按质按量完成工作任务和经营目标；（福特、通用）4、 官僚式企业文化：规章至上，凡事循规蹈矩，要求员工有章可守。有法可依；（中国国企）（四） 企业文化以企业精神（企业在长期实践中形成的全员认同的理想、价值观和信念）为内核，最外层是企业物质文化层（厂容厂貌，技

13、术装备和工作地配置水平，产品造型、外观、质量等），也称企业硬文化；中间层是企业制度文化层（企业领导体制、人际关系，各项生产经营管理制度），它是企业物质文化与精神文化的中介，企业精神通过中介转化为物质文化；最内层是企业精神文化层（行为规范、价值观念、群体意识、员工素质），也称企业软文化。企业文化具有整体性、稳定性、开放性、可塑性和独特性，独特性又包括时代性、地域性、民族性和行业性。它具体包括企业的信息文化、广告文化、娱乐文化、技术文化、教育文化、精神文化、生产文化、沟通文化等多种表现，企业文化具有凝聚的功能、规范的功能、激励的功能、渗透的功能和革新的功能，是现代企业生存与成功之本。企业文化实质上

14、是企业内部的物质、精神和制度诸多要素的动态平衡和最佳结合，它的精神是提高员工的道德、文化和职业素养，重视员工的社会价值，尊重员工的独立人格二十一、人力资源战略规划设计的要求：企业人力资源战略规划的设计，应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。1、 信念是企业文化的内涵，属于精神范畴；2、 远景是企业发展的宏伟蓝图，即企业将在国内或国外成为一家什么样的企业；3、 任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺；4、 目标是对企业发展的长期、中期和短期目标的定位；5、 策略是实现战略的具体措施和办法。二十二、企业人力资源内外部环境的分析（一） 人力资源外部环境分析

15、的目的是：全面了解和掌握外部环境的善及其变化的总趋势，并提示企业在未来发展中可能遇到的机会（发展的机遇）和威胁（面临的风险）；（二） 人力资源内部能力分析，是从企业人力资源的现状出发，通过全面深入的分析，了解并掌握企业未来发展中的优势和劣势，为人力资源战略的确定提供依据。（三） 当外部环境遇到良好的机遇，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定扭转型战略；当企业人力资源具有较强的优势时，则应采取进攻型战略。当外部环境遇到巨大的威胁，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定防御型战略；而当企业人力资源具有较强的优势时，则应运用多样型战略。（P32图19）二十三、企业人

16、力资源战略规划的实施1、 认真做到组织落实；2、 实现企业内部资源的合理配置；3、 建立完善内部战略管理的支持系统；4、 有效调动全员的积极因素；5、 充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用。二十四、企业人力资源战略规划的评价与控制1、 确定评价的内容；2、 建立评价衡量标准；3、 评估实际绩效；4、 根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整；二十五、在战略规划实施过程中，有两种情况可能导致企业发展目标和方向发生偏移，一是以分目标替代总目标，以局部利益牺牲全局利益；二是将工作方法或手段作为目标来追求。二十六、企业集团是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权

17、关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。二十七、企业集团是一种企业联合形式，产生于资本主义的垄断组织。 1865年德国卡特尔垄断销售联合体 之后德辛迪加供销联合体 1882年美托拉斯生产同类产品或生产上有密切联系的企业，通过合并组成大公司，组成托拉斯的原各公司的法人地位被取消，以该托拉斯大公司的分公司形式而存在，托拉斯组织由董事会掌管所属全部企业的生产、销售和财务活动 20世纪20年代德康采恩它是最近似于现代企业集团的垄断组织，是将分同经济部门的许多企业联合在一起，而以其中实力最强的一个或几个大企业或大银行为核心，通过持股、控股的方式，控制一大批子公司及其下属公司、关联公

18、司而形成庞大的企业联合体。二十八、企业集团的基本特征1、 企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体；2、 企业集团是以产权为主要联结纽带；3、 企业集团是以母子公司为主体；4、 企业集团具有多层次结构。二十九、企业集团具有金字塔式垂直控制的分层次的组织结构，集团企业间按资本联结程度不同形成多层次企业组织结构。第一层次企业是集团公司，也称核心企业。第二层次企业包括控股层企业、参股层企业、协作层企业；第三层次企业由一级子公司、关联公司、再投资设立的二级子公司、关联公司组成。三十、企业集团的作用和优势（简答题）（一） 企业集团在国民经济发展中的主要作用1、 企业集团是的去国家产业结构调整，促进产业升

19、级的主导力量；2、 企业集团是国家技术创新体系的支撑主体；3、 企业集团是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争；、4、 能够很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用。（二） 企业集团的独特优势1、 规模经济的优势；2、 分工协作的优势；3、 集团的“舰队”优势；4、 “垄断”优势；5、 无形资产资源共享优势；6、 战略上的优势；7、 迅速扩大组织规模的优势；8、 技术创新的优势。三十一、企业法人治理结构的性质由产权结构的性质所决定。产权是所有权、经营权、转让权和分配权等一系列权利的总称。三十二、企业的产权结构可以分为两个层次：第一层次是法人股东和个人

20、股东之间的结构；第二层次是法人股东内部的结构。产权结构设计的目的有两个：一是为了对公司进行控制；二是为了选择公司的治理结构。公司制企业的基本特征是所有权和经营权的分离。三十三、狭义的公司治理结构是指有关董事会的功能、结构、股东的权力等方面的制度安排； 广义的公司治理结构是指有关公司的控制权和剩余索取权、分配权等一整套法律、文化和制度的安排。三十四、企业法人治理结构包括：1、 股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配的制度安排；2、 股东（主要是法人股东）对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排；3、 对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法；4、 企业出现危机时，法

21、人股东的行为方式。三十五、股东大会是最高的权力机构。董事会是股东大会闭会期间行使职权的机构，是公司常设权力机构和经营管理决策的领导机构，是公司治理结构的中枢和管理权力中心。经理班子是由高层经理人员（包括总经理、副总经理、总工程师、总经济师和总会计师）组成的公司执行机构。监事会是公司经营管理活动的监督机构，直接对股东或股东大会负责。监事会一般由股东大会选举产生，但不设股东大会的公司由其出资的股东直接委派监事会成员。这样，由股东大会选举产生的董事会、监事会以及经理班子在公司内部就形成了三者各司其职、各负其责、相互权力制衡的法人治理结构。企业集团不同于单体大企业，是多法人的联合体。三十六、企业集团管

22、理体制的特点（简答题）1、 管理活动的协商性；2、 管理体制的创新性；3、 管理内容的复杂性；4、 管理形式的多样性；5、 管理协调的综合性；6、 利益主体多元性与多层次性。三十七、正确处理企业集团内部利益关系的基本原则：1、 坚持等价交换原则；2、 坚持共同协商、适当让步原则；3、 坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则；4、 坚持平等互利的原则。三十八、国外企业集团管理体制的类型1、 欧美型：这一类型的企业集团实行“母公司（集团本部）子公司（事业部）工厂”三级组织结构形式，包括“母公司子公司工厂”和“集团本部事业部工厂”两种变化形式。2、 日本型：该管理体制主要是指日本、韩国等国家一些

23、大的企业集团所采取的一种管理模式，实行“经理会公司工厂”三级组织结构形式。三十九、国外企业集团管理体制的特点：1、 组织严密性；2、因地制宜性；3、重视人的作用。四十、国外企业集团内部集权与分权的分析：1、 母子公司型企业集团内部集权与分权首先，为了实现整个企业集团的发展战略和整体利益，集团内的母公司对子公司的投资决策权高度集中；其次，母公司统一领导集团下属子公司的经营决策和经营活动；再次，母公司承担的经营责任主要分为三种情况：（1）对一般控股企业，母公司董事会成员必须遵守谨慎和规范经营原则，违反规定且给子公司造成损失的，应承担赔偿责任；（2）对有控制协议的子公司的盈亏负责，子公司的年终亏损如

24、果不能用该企业积累的利润后备金弥补，则必须由母公司来平衡，但母公司不承担子公司欠第三者的债务；（3）对有利润上缴协议的子公司，母公司和子公司可以成为一个纳税单位，子公司在经济、财务和组织上并入母公司，只是保留在法律上的独立地位。最后，子公司在母公司的统一领导下，有相对独立的经营自主权。2、 集团本部事业部型企业集团内部集权与分权首先，集团本部控制事业部的措施主要有：（1）资金控制；（2）计划控制；（3）分配控制；（4）人事控制；其次，事业部具有较大的自主权。四十一、企业集团组织结构的含义组织是指为了达到某些特定目的，由分工与合作以及不同层次的权力和责任制度构成的人的集合。组织结构可以被看做是一

25、个组织内部各构成部分和各部分之间所确立的关系形式。企业集团的组织结构是指企业集团内部各成员企业相互发生作用的联系方式和关系形式，或者说企业集团的组织结构是指集团内部各成员企业和各部门的人员构成以及这些企业、部门和人员之间的关系形式。美国著名经济学家钱德勒提也了“组织跟进战略”的著名论断。四十二、企业集团组织结构的功能特点1、 核心企业：核心企业的职能就是通过资本参与（持有相当一部分股票）、人事结合（派遣兼任董事）、提供贷款等多种形式控制子公司；2、 控制子公司：在企业集团内部，就核心企业与其子公司、协作（关系）企业的关系而言，可以分为垂直（纵向）、水平（横向）和混合三种形式。3、 协作（关系）

26、企业：国外企业集团的核心企业除了拥有一批控股子公司外，还拥有更多数量的协作（关系）企业。核心企业与（协作）关系企业的维系纽带可是多样的，如拥有50%以下的股份、主导产品零部件的外发加工、提供银行贷款等。四十三、企业集团组织结构的联结方式 1、 层层控股型2、 环状持股型：如果说层层控股联结方式形成的金字塔形企业集团，反映了核心企业与控股子公司之间纵向与从属关系，那么环状持股型联结方式形成的环状企业集团则是成员企业之间横向的结合状态，它更充分地显示了企业集团这种组织形式的特征。形成一种“你中有我，我中有你”的结合关系。环状持股型联结方式主要表现为这种形态：首先A公司和B、C、D公司之间相互持股；然后B公司又同A、C、D公司之间相互持股；C公司则与A、B、D公司之间相互持股。 因此，在环状持股型联结的英国、日本财团中，全体成员既是持股者又是被持股者，但其中持股率最高的是银行等金融机构。3、 资金借贷型：层层控股型和环状持股型作为两种以资本形态出现的联结方式，在企业集团中起着主导作用。但是在企业集团中运用范围更广的联结方式是资金借贷型。是指企业集团内工商企业向集团内金融机构借贷或委托发行债券，以经常而密切的融资关系为纽带的联