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1、比如“你以前的职位都做些什么？有什么特点？你在职位上有什么优势？劣势？”这种问法很难得到完善的答案。其次，hr提问的技巧面试之前，hr最好准备相关的提问，让自己“心里有数”，从而提高成功录用机会： 1）该申请人需要具备怎样的人际沟通技巧和技术性技能，才能胜任有关职位？ 2）我需要该申请人在有关职位上工作多久？ 3）假如有关人选的工作表现不如意或对工作的要求过高，我将会面对什么困难？ 4）将与该申请人以什么形式合作？ 二、面试注意事项 1、让自己放松 有些hr喜欢利用招聘面谈，来向其他高级同事证明他有高明的面谈技巧，或令应聘者无言以对的口才，他们可能会发问一些极难回答的问题，令面谈气氛向负面方向

2、发展。这种行为首先会令hr分心，难以集中精神准备面谈；而且，有经验的应聘者便会乘虚而入，趁主试人自顾不暇之际将准备已久的台词背诵出来，引导hr步入面试的误区作出了错误的招聘决定。建议hr面试注意令自己平静下来，可将原先拟好的面谈问题，放入档案夹内，现翻看“面谈评价量表”，重温要在面谈中了解的各个工作表现、维度。 2、让应聘者放松 hr也许以为，他看看应聘者如何在面对陌生人的压力下作出反应，会有了解其日后的工作表现。但实际的情况是，公司中只有很少数岗位的工作，是要求员工在陌生人前有敏捷得体的反应，令应聘者放松的面试，才能真正看出求职者的水平。 hr面试技巧和注意事项是招聘人员需不断提高的职业能力

3、要求，面对面试中随时可发生的新事件，必须与时俱进跟上人才发展观，才能成功的随企业一起前进，为企业招聘优秀人才。 1篇二：如何提升面试技巧（人事部） 提升面试技巧（人事部） 一、基层员工 1请谈你的工作经历？ a、从说话语气方面（叙述工作经历上有没有条理性） b、自信方面 2你的血型？ a、虽然血型和个人的性格息息相关，但很多的时候只是一种外在的体现，因此一般我会作为一种参考的 3你的爱好？ a、通过个人的爱好可以了解到对某些事物的认识 b、能明确的确定下来适合对内（除一线外的工作岗位）还对外的工作（前线） 4请说出自身存在的两个缺点和优点？ a、有助于确立自己的位置 b、改变自己的缺点，发扬自

4、己的优点，对自己有一个正确的评价和认知 5学历重要吗？ a、学历是对个人的基出知识的一个评价，并不代表个人没有实践的工作能力 b、21世纪的今天文盲是什么？不是没有文凭而是没有找到学习的方法 6您是怎样看待销售行业的？ a、是当今市场经济不可缺少的重要部分，只有做好了销售才能在各行业中立于不败之地 b、空间大，有机会施展自己的才能 c、压力大，有压力才有动力，慢慢与自己的人生目标逼近 7您认为怎样才能做一个优秀的营销员？ a对产品要有自信并认可自己经营的实物 b、对产适应人群要撑握推销技术和学会揣测对方心理学 c、要了解本企业的战略发展目标与个人的目标是相辅相成的 d、要搞好潜在客户的存在 8

5、一个优秀的营销员应具备哪些素质和技能？ a、明确企业的战发展并认同此发展 b、对客户的服务意识要强 9如果你在销售行业中得了奖，你的感想是什么？ a、激动 b、感谢企业对自己的信认和鼓励 c、感谢各位领导及同事们的支持和大帮助 d、希望下次能获得更高的奖励在这里与大家见面 10请给我一个你认为公司必须要聘用你的理由？ a、忠诚 b、责任心 c、进取心 d、激情 e、经验丰富 f、适应能力强 11如果我们聘用了你？你会给我们公司带来什么效益？ a、管理：团队做风上的提高（工作做风，思想做风，高效率团队做风） b、销售: 陈安之老师说：成功是靠30的文化知识，70的人脉来完成的 12五年后，你在哪

6、里？ a、对自己的人生态度问题 b、有没有自己的人生定位和规划 13目前你认为你需要提高哪方面的技能？ a、对自己能力的一个认识 b、自我考核 c、自我进取 14就业绩竞争而言，你在其他业务员中排列第几？ a、是对他人的业务能力的一个评价（通过他人的叙述就能大概得知他人在某企业的一个基本的概况，和个人的能力如何） 15你的座右铭是什么？ a、体现了个人信仰问题 b、是从个人对工作和人生的认识态度方面的看法来谈的 16谈一谈你的一次失败经历？ a、从对失败的认知以及对事物合理的判断能力方面来考虑的 b、总结失败的原因方面（经验不足，水平不够，考虑不周全，不够细心等）来提升自己 17与上级意见不一

7、致进你会怎么办？ a、如果我的意建与实际相符，并正确无误的话，我会建议领导采纳，且会保留意建 18你希望与什么样的上级共事？ a、具有一定的水平的 b、能够带领公司有长远发展的 c、对下属有个人魅力和亲和力的 d、知识面较广的 e、思维敏锐的 19你在上一家公司离职的原因是什么？ a、企业原因（企业的破产，倒闭，亏损，停止营业等） b、个人原因（不喜欢此工作，对企业的管理等方面不满，想挑战自我的，或是想换换环境等） 20你的学历？有什么专业技能在？来北京多长时间了？想得到一个什么样的发展？请问你有没有兴趣？ a、个人素质和能力方面 b、人生奋斗目标 c、企业销售理念认同程度方面 21如果你加入

8、了我们公司，你的生涯规划应该是这样的，你首先要学习的知识有3个方面1产品知识2销售技巧3培训能力的提高 a、在待遇问题认同 b、对内要聘用郊率比较高人 c、办公技巧不错的 d、文字功底好的 e、组织能力强的 f、办公礼节到位的 g、且具有一定的组织协调能力 22你是应届毕业生，缺乏经验，如何能胜任这项工作？ a、有一定的进取心 b、干于创新 23平面设计人才招聘 a、在以前的企事业单位有哪些成就是自己独自完成的，对该企事业单位有什么重要意义？ b、当场实操 c、具体的考核点由内部专业人员来考核 二、中层经理 1发展对你意味着什么？ a、个人并不是为了更大的权力，而是对公司的发展做出更大的贡献的

9、（公司的利益与自己的利益息息相关） b、和的企业理念相适应 c、一个人的成功，与一个企业和公司的成功一样，都来自于他们追求卓越的精神 和不断超越自身的努力 2你的职位同你的部门或公司的整体目标有什么关系？ a、要和企业理念达成一致 b、与整体目标相符 c、部门目标达成一致 d、具有领组织能力 f且具有一定的管理艺术性（处理问题时得对方的认同和协作） 3为了完成任务你发现每周必须要工作几小时？ a、能不能利用自己的业余时间为公司多做贡献 b、能不能高效率工作 c、对企业的工作时间的安排是不是认同 4你认为工作中哪些方面是至关重要的？ a、管理方面（是否能够使团队更团结，并带领大家去做企业达到目标

10、的事情） b、对上级制定的目标是否能够带领大家共同完成（上传下达的作用） c、是一个纽带 5你现在的上司认为你现在对他们最有价值的是什么？ a销售员：对外的社交能力问题（能和陌生人在及短的时间内产生共鸣，能和自己的同事和协共处） b、忠诚度 c、有活力 d、有激情 e、有追求 f、有思想 g、有主建 6你最富有创造性的结果是什么？ a、应变能力,维护公司荣益 b、创造与企业的发展是有关的 7你做了些什么来降低你们部门的经营成本或节省时间？ a从管理（规章制度要明确，奖罚要分明，及要有较强的执行力，） b、流程（以精干为主，删除不必要的环节） c、人员流失（对人才要重点培，并给予发展空间） d、

11、销售技巧 e置位相适应等方面 8在你最近的工作中，你做了些什么来增加们企业的收入？ a、高郊工作 b、团队协作 c、在发生问题后多总结，来提升自己的个人能力方面的问题，以免造成同样的错误再犯 9你最喜欢和最不喜欢的工作是什么。老板在你的工作中起了一个什么样的角色？ a、是不是适合我们所招聘的人 b、老板是否启到了一定的指导方针 10请描述一下你职位的晋升情况以及你是如何得到你目前公司的职位的？ a、通过业绩 b、从管理 c、工作郊率 d、人员素质 e团队文化精神等方面是否促进了公司的发展 11你目前有何种指导风格的培训？ a、培训针对性要强（能够解决企业实际存在的问题，并能举出实际工作当中发生

12、的问题和取得的成果的实例） b、要具备务实性 c、对新员工有一定的指导意识 12在管理员的方面，你是“期望”多于“检查”还是反之？ a、检查要多于期望 b、人不会做你期望的，但他会做领导要检查的 c、大m就是领导层装扮成旅客，客户来检查下属的工作 13你是如何从协调事业与个人生活的角度来对待工作的？ a、对能看重事业发展的人要首先使用 b、当遇到这样的事情时能不能站在工作角度去考虑问题 c、要学会正确处理工作和生活矛盾 14你是如何评价自己与上层管理，客户和同事进行交流的能力？ a、和下属说明上级这样做的理由 b、对领导所要求的对下级要有一个正确的达到目标的解释（如：企业的目标，利益与个人的目

13、标，利益息息相关，为了使自己能有一个更好的发展，要与配合好上级的工作） c、对老顾客也合理的沟通，要站在顾客的角度去出发去解释（如：现在对我们来说，健康是最重要的，不要为了眼前这点小利而造成以后更大的损失等方面来解释）篇三：hr经理人必备-面试技巧大全 一、面谈提问技巧 1.提问的方式 （1）终止式 如“你是不是了解这个职位?（某个职位）? （2）开放式 开放式提问迫使应聘者非回答不可，“你对ojt（onthejobtraining=工作场所教育）有什么看法?”、“你对目前的市场形势看法如何? 开放式提问是最正确、应用最多的问话方式。 （3）引导式 如“你对目前的市场形势看法如何?不是很好吧?

14、” 这种问法一般来说最好避免，除非你心中有数。 （4）假想式 采用“如果”的问题方式，如“如果你与客户谈判，你会怎样安排呢? （5）单选式 如“你跳槽，是认为自己不能胜任呢?还是认为自己太自负?这种问法未免过分,应该避免。 （6）多项式 如“你以前的职位都做些什么?有什么特点?你在职位上有什么优势?劣势? 2.主持人的“自问”准备 “自问”准备，让自己“心里有数”，从而提高成功录用机会： （1）该申请人需要具备怎样的人际沟通技巧和技术性技能，才能胜任有关职位? （2）我需要该申请人在有关职位上工作多久? （3）该申请人以前在有关职位上工作了多久? （4）我们将会给予什么样的晋升机会?会安排训练

15、吗? （5）假如有关人选的工作表現不如意或对工作的要求过高，我将会面对什么困难? （6）该申请人将会与途径样的同事合作?我需要他们一起参与大幅度的过程吗? （7）我将与该申请人以什么形式合作? （8）该申请人在工作范畴上有机会代表公司对外发言或传播消息吗? 3.如何编制面试问话提纲 （1）面试提纲是整个面试过程中的问话提纲。主试人根据面试提纲,向应聘者提出问题，了解应聘者素质和能力，控制面试进程。 （2）面试提纲必须围绕面试的重点内容来编制。 （3）提问的题目应具体、明确。 （4）面试提纲由若干面试项目组成，如“公关能力”、“专业知识”、“敬业精神”等。每一面试项目均应编制相应的提问提纲以便面

16、试时有针对性地提问、考察。 （5）同时，应聘者有着不同的情况和经历，不必要每个人选都用同一套提纲依序一问到底。因此，每一面试项目可从不同角度出一组题目，以便于面试时选择。 （6）面试提纲可以分为通用提纲和重点提纲两部分。通用提纲涉及问题较多，适合于提问各类应聘者。重点提纲则是针对应聘者的特点提出的，以便对职位要求中有代表性的东西有所了解。 二、面谈放松技巧 在面谈前的准备阶段，主试人的主要工作，其实是设法令自己及应聘者放松。 1.让自己放松 有些主试人喜欢利用招聘面谈，来向其他高级同事证明他有高明的面谈技巧，或令应聘者无言以对的口才，他们可能会发问一些极难回答的问题，令面谈气氛向负面方向发展。

17、也有一些主试人自以为可操生杀大权，手握尚方宝剑，态度因而较为倨傲，不乐意用亲切友善的行为来与应聘者接触，无形中为面谈加压，令应聘者心理负上额外的担子。 这种行为首先会令主试人分心，难以集中精神准备面谈;而且，有经验的应聘者便会乘虚而入，趁主试人自顾不暇之际将准备已久的台词背诵出来，引导主试人步入面试的误区（有关面试误区的讲述见下文），作出了错误的招聘决定。而经验较浅的应聘者会因此比较紧张，影响正常发挥。 下列方法可协助主试人，在进行招聘面谈前，令自己平静下来： （1）面谈前十五分钟，结束其他工作，从会议中走出来，或放下手头上的文件;到洗手间走一趟，整理一下衣装，慢慢地走回办公室。 （2）取出应

18、聘者的资料，翻看一遍，不要强逼自己记忆，只需记着姓名，便足以顺利地打开话匣。 （3）将原先拟好的面谈问题，放入档案夹内，现翻看“面谈评价量表”，重温要在面谈中了解的各个工作表现、维度。 （4）若面谈室没有纸和笔，准备两枝笔及一些纸张。 （5）准备名片，应聘者可能会索取。 （6）开始面谈前，心中念一遍：“我已准备好了。”向自己微笑，然后请人通知应聘者准备。 2.让应聘者放松 一般而言，应聘者会比主试人较为紧张，一些不善于控制自己情绪的人，表现会因此而大大地失准。主试人也许以为，他看看应聘者如何在面对陌生人的压力下作出反应，会有了解其日后的工作表现。但实际的情况是，公司中只有很少数岗位的工作，是要

19、求员工在陌生人前有敏捷得体的反应，大多数工作都会与“处变表现”无关。倘若你主持的面谈往往使那些处变不惊的人胜出，那么你的机构便未必有其他特长的成员了。所以为了较为准确的评价应聘者的日常工作表现，主试人应千方百计令他感到舒服自在，从而渐渐适应了面谈的气氛，将自己发挥出来。 令应聘者放松的工作，应在面谈开始前，而非在面谈过程中运用，否则应聘者阵脚已乱，要重新镇定下来并非易事。下面简单列出一些方法，可协助应聘者放松自己： （1）通知应聘者来面谈时，除了要清楚说明日期、时间及地址外，还要说明下列事项： 向谁报到 带什么证明文件、附加资料 公司联络电话 （2）预先通知接待员，应聘者约在何时到此，应往何处

20、等候。 （3）预留房间，让应聘者静静地等待，不会被其他访客及同事骚扰。 （4）若需要应聘者在面谈前填写资料表或接受技术性测验，必须预留充分时间，及准备有效的文具。 （5）征求应聘者的同意，给予饮品。 （6）不要让应聘者等候超过十五分钟。 （7）将已接受面谈的应聘者，与未接受者分开。 （8）若主试人希望将面谈过程录音或录影，必须先行知会应聘者，及征求同意。 一切准备就绪，招聘面谈便可以在压力最低的情况下开始，双方的表现都会因而保持水准。 三、面谈评价方法 主试人须将面谈阶段及决策阶段分开，不应在进行面谈时，同时评量应征者，或作出招聘决定。在进行招聘面谈时，主试人必须有计划地发问，认真聆听、观察及

21、记录，而面试评价及招聘决策要在下一步进行。 1.招聘面试评价程序 （1）面试记录 面试过程中要及时记录。 不能写下主观及概括性的词，也不应将应聘者说的话用自己的方式来描述，而是用逐字记录”方式来写，这样有利用对应聘者的表现进行区分，避免不同的就职者得到差不多的评语记录。 （2）填写评价量表 尽量不要翻阅其他应聘者的评量表。 根据原先订下的工作要求来评分。 不要在本步骤中作出招聘决定。 评分时应参考上一步骤的记录，重温应聘者的回答重点，留意与该工作表现维度有关的问题，然后写下评分。 极力避免主观因素的影响，要从记录中找寻证据支持自己，切勿以印象或个人喜好作准则。若记录没有支持证据，该项工作表现维

22、度便应获低分，主试人在评分时，要竭力保持客观，脑海中应只有应征者的行为表现，而非个人相貌、学历、身材等到背景资料。 （3）检查评分与记录 应该取出记录来核对一遍，看看不同的应征者则否有相同的回答。若真的有类似的答案出现，主试人还要进一步检查评量表，看看他是否给予相同的评分。 相同的行为表现，应该给予相同的评分。换句话说，无论应征者是谁，只要他曾作出一些与工作要求符合的行为，主试人便给予高分，反之则给予低分。 主试人还要从评量表中，将一些关键性评价要素的评分检查一下，比较高分者与低分者的答案，重新看看他们的行为表现，是否与评分匹配。若有需要，主试人在此时可调整评分。 （4）作招聘决定 在同分的情

23、况下，主试人需要查阅评价量表，若使用加权量表，在权重较 高类获得高分的应聘者，应首先考虑聘用。 2.面试评价量表设计 面试评价量表由若干评价要素构成，是在面试过程中主试人现场评价记录应聘者在回答各评价要素中表现优劣程度的计量表。由于面试就是要根据应聘工作职位的要求对应聘者进行评价，以明确应聘者是否具备任职条件的过程，因此，设计面试评价量表时，诸评价要素除反映工作职位要求外，还应当是可以通过面试的技巧进行评价。 （1）面试评价量表构成 姓名、考号、性别、年龄 应聘职位 面试项目（评价要素） 评价标准与等级 评语栏 考官签字栏 其他 （2）计分标准 要使面试评分尽量具有客观性，在设计评价量表时，应

24、使评分有一个确定的计分幅度及评价标准。 a.评价标准等级，在设计面试评价量表时，可把面试标准等级分为三级、四级、五级等，在一等级有一定的标准内容，在评分等级的用词上，尽量体现等距原则，保持分寸、程度和数量上的连续性，避免幅度较大的跳跃。 b.将各等级进行量化。等级量化就是对各评价标准予以刻度。可以是定量的，如1、2、3、4、5分10、20、30、40、50.;也可以是定性的，如优、良、中、差、劣或a、b、c、d、e。 （3）面试评价量表格式 面试评价量表一般有三种： a.问卷式评价量表 运用问卷形式，将所要评价的项目列举出来，由主试人根据应聘者在面试中的表现进行评审。 b.等级标准评价量表 选

25、定本次面试的诸评价要素，将每一要素划分若干标准等级。考官根据应聘表现给予评分。 c.综合评价量表 按提问顺序记分，其每一评价要素对应若干项，最后将各项平均得分综合统计在一张评价表上。此种量表由面试提问单、提问记分表、综合计分评价表三部分构成。 四、避免面谈误区 在面试过程中，有以下几个误区，是必须注意避免的： 1.“坏事传千里”效应 不少主试人在聆听面试对象陈述之后，会倾向较为相信负面性的资料，而对正面性资料的相信程度调低。与俗语所谓“好事不出门，坏事传千里”吻合，即人们对负面的事物有较深印象，也有兴趣知道更多。在招聘面谈时，这个现象会令主试人“偏听”，作出招聘决定时会有偏差。 2.近因效应（

26、“大型交响曲”效应、先入为主效应） 根据心理学的记忆规律，主试人往往对面谈开始时和结束时的内容印象较深。这好像在听一首大型交响曲时，有些听众会集中欣赏开头及结束部分，对中段较为陌生。若应聘者懂得在开场白及综合发言时多下一点功夫，他取得良好印象的机会便会提高。相反而言，那些秩序渐进，在中段表现良好，但结束前又归于平淡的应聘者，可能会被评为表现平平。 3.光环效应 不少面试人心中有一个理想的应聘者形象，或称为典型。如果发现了某人在某方面符合自己的理想，就好象给这个人套上一个光环一样，误以为他在所有方面都是好的，因此影响面试人对面试对象作出客观正确的评价。这种现象亦可称为“光环效应”（haloeff

27、ect）。 4.“脱线风筝”现象 不自觉地与面试对象谈一些与工作无关的内容，令面谈失去方向，这样，就有机会主应聘者占有面谈主动，向着对自己有利的方向发展下去。也往往使与面试人谈得投契的应聘者占优势。 5.“只听不看”现象 主试人把精力集中在记录面试对象的回答，而忘记了观察面试对象本人。主试人要全心全意地观察应征者的反应行为，来印证他的说话的内容，检查两者是否一样。 五、主试人的选择与训练 1.谁担任主试人 （1）用人部门主管 （2）人力资源部主管 （3）中高级职位由总经理或副总经理担任主试人 （4）一般初次面试由人力资源部实施，人力资源部主管或指定人员担任主试人。通过初次面试,过滤学历、经历、资格等基本要求不适合的人选。复试或带有评定性质的面试由用人部门主管担任主试人。 （5）面试组一般由人力资源部主管、用人部门主管和其他甄选专家或高级主管组成。 2.主试人条件 （1）良好的个人修养和品格 （2）具备相关专业知识 （3）善于把握人际关系