软件项目实施及方案.docx

1、软件项目实施及方案1.1 项目实施策略1.1.1 遵循的规范 我方坚持“统筹规划、统一标准”的方针，因此参照以下标准和规范体系来指导教育信息枢纽平台的可行性研究，通过标准化的协调和优化功能，方能保证项目建设少走弯路，提高效率。我方在项目实施过程中遵循以下标准规范：分类参照标准和规范业务类电子政务标准化指南国家电子政务试点城市工作方案中办17号文关于我国电子政务建设的指导意见GB/T9704-1999国家行政机关公文格式中国共产党机关公文处理条例国家行政机关公文处理办法信息类GB/T9704-1999国家行政机关公文格式GB/TXXXXX信息技术可扩展置标语言（XM1）技术类GB 8566-88

2、软件开发规范GB / T 14394 -93 计算机软件可靠性和可维护性管理XML在电子政务中的应用指南（参考W3CXML系列标准）Web服务技术要求（参考UDDI、OA、WSDL等国际标准）GB50174电子信息系统机房设计规范GB50462电子信息系统机房施工及验收规范电子信息系统机房环境检测标准数据中心通信设施标准TIA-942 安全类GB17859-1999计算机信息系统安全保护等级划分准则计算机信息系统保密管理暂行规定计算机信息系统国际联网保密管理规定质量类ISO9000-3：1997 质量管理和质量保证标准第三部分GB/T 12504 -90 计算机软件质量标准保证计划规范GB/T

3、 12504 -90 计算机软件配置管理计划规范ISO/IEC 12207 -1995 信息技术、软件生存周期过程GB/T 15532 -95 计算机软件单元测试1.1.2 标准化体系建设 园区智慧教育作为园区智慧城市的重要组成部分，需要在技术、业务、运营三个方面都建立标准化规范和制度，才能保证系统的正常运营和与整个智慧城市体系的衔接。xxxx在政务制度方面有丰富的经验，可以为园区搭建这样的标准化体系。类别规范与标准技术类架构设计标准架构性能标准服务注册模式服务参数调用标准服务/数据缓存标准数据封装规范数据库调用/存储标准数据生命周期规范同步/异步协同规范系统部署规范业务类业务注册规范业务调用

4、规范业务协同标准常驻业务标准业务功能分析规范用户界面标准人机交流规范运营类管理职责规范系统运维指南数据备份规范运营考评指标运营方法1.1.3 项目运营策略 国内很多城市的智慧教育发展的不好，其中一个重要的原因是平台从建设到运营全部由政府独立投资完成，因此在业务组织、培训、推广等多个方面遇到困难，导致最终实施效果不佳。 我方认为园区智慧教育平台应该是教育资源公共服务平台和教育管理信息平台，需要有专门的运营机构，并采取政企共建的运营模式。6.4.3.1运营机构设想 按照“高位监督、条块结合”的管理思想，我方建议成立高位独立的教育服务综合管理处，作为全区监督、协调、指挥和综合评价教育服务工作的行政机

5、构。它的职责是制定园区智慧教育的管理、沟通工作机制，包括联席会议、碰头会议等，打破部门间条块分割、职责不清等管理问题。6.4.3.2运营模式设想 由于本平台同样是便民服务平台，因此在平台建设和运营上，我方建议充分吸收各类学校、运营商、广告商、教育类企业等，形成一条完整的政企共建产业链。 通过这种政企共建的运营模式，可以大大节省平台开发、运维的成本，并且能切实有效的提高工作效率。1.2 项目服务管理方法1.2.1 项目实施计划本项目涉及面广，为了确保顺利完成，拟采用分步实施的方法，基本情况如下： 1项目启动：5个工作日，主要是准备立项资料，双方沟通并协调项目各相关部门，召开项目启动会议等；启动会

6、议后，xxxx项目团队将入驻现场，做好调研准备。2项目调研阶段：20个工作日，在园区教育局的配合下，xxxx咨询团队采用各种调研方式，对本项目涉及的园区各学校、教育局各相关业务部门进行调研，并最终形成调研报告。3方案设计编写阶段：70个工作日，其中，规划框架设计14个工作日，规划报告设计、编写及修订等56个工作日。4项目验收阶段：2个工作日，首先将阶段性成果（大纲、初稿、送审稿等）提交业主，由业主内部组织初步验收；初验通过后，组织专家验收会议，对项目的最终成果（园区“智慧教育”顶层设计方案、园区教育基础数据库建构规划书、应用平台名称及定位报告、应用平台使用对象需求调研及可行性报告、应用平台功能

7、部署及开发标准书、应用平台开发周期及人员经费预算表等）进行项目终验，终验通过即宣告项目正式结束。项目整个周期共包含四个阶段，具体起止日期如下表所示： 1.2.2 项目人力组织计划为了能建立有效的沟通机制，保证项目有序推进，项目组机构设定如下：其中每个小组的具体职责如下：组 别职 责1项目领导小组由项目双方共同组成，负责项目重大事项的决策，协调单位内部与各部门的关系，协调解决项目进行过程中一些重大问题等2商务小组商务计划，决策和执行3专家小组系统的方案论证、业务咨询，发挥专家的参谋顾问作用，保证项目研究的权威性4项目执行和协调小组具体落实项目领导小组决策，定期召开项目例会，按项目计划推进项目调研

8、、规划设计、报告起草、组织验收等在本项目中拟投入商务经理1 人，同时投入的资深咨询顾问不少于3人，其中xxxxxxxx首席咨询师1人；专家顾问若干；其中在调研阶段保持不少于2 人驻场。具体人员名单请参见：5.7拟派人员情况。 1.2.3 项目移交验收计划6.5.3.1 项目验收标准验收标准包括与本项目检验与测试相关的所有国家标准、行业标准以及双方签字后的技术文档及附件。根据合同要求验收标准如下： GB/T11457-1989 软件工程术语； GB/T16260-1996 信息技术软件产品评价质量特性及使用指南； GB/T 17544-1998 信息技术软件包质量要求和验收； 信息产业部令第五号

9、软件产品管理办法； 设计文件； 本工程招标文件； 文档内容要求：可理解性、完整性、一致性、可验证性、易浏览性； 标识要求：产品描述的标识、产品的标识、供方信息、工作任务、符合需求文档、要求的系统配置、与其它产品的接口、安装、支持、维护； 6.5.3.2项目验收计划为了保障项目稳定可靠的按计划推进，在项目验收方式上，采用业主内部评审和外部专家验收：内部评审：在项目过程中，我方将按照项目进度向业主方提交阶段性成果物（大纲、初稿、送审稿等），由业主方进行内部评审，保证项目质量和项目进度。专家验收：项目最终成果通过业主内部评审后，再组织外部专家对最终成果进行验收。项目最终成果：园区“智慧教育”顶层设计

10、方案园区教育基础数据库建构规划书应用平台名称及定位报告应用平台使用对象需求调研及可行性报告应用平台功能部署及开发标准书应用平台开发周期及人员经费预算表1.2.4 xxxx项目管理制度xxxxxxxx己经通过认证，获得系统集成资质，并经过长期积累逐渐形成了一套具有xxxx特色的项目管理制度体系。下面就其中较重要的部分进行简单介绍：6.5.4.1项目管理体系6.5.4.1.1 项目管理体系框架6.5.4.1.2 体系概述项目管理体系由“启动”、“策划”、“执行”、“管理和监控”、“收尾”5 个管理过程组组成，项目管理过程活动按照这5 部分有序开展。启动过程：立项评审并快速启动项目的管理过程，通过项

11、目立项、项目经理选定、分配关键项目资源、项目启动、项目信息发布以确定并核准项目正式运行。策划过程：项目经理领导核心人员确定及细化项目目标，并通过过程定义、适合的开发生命期模型选择、WBS 制作、规模及资源估算、风险及问题识别等活动，从而能够定义出一个合适的项目管理计划，为项目实施和管理打下良好的基础。执行过程：项目工程实施过程，由需求开发及管理、概要设计、详细设计、编码与单元测试、集成测试、系统测试、发布及验收等基本软件工程活动组成，这些活动有序分布在选定的软件开发生命周期模型上。管理和监控过程：按照项目计划对项目执行过程进行监控及管理，主要由以下过程域组成：进度管理、成本控制、质量保证、质量

12、控制、配置管理、变更管理、风险管理、问题管理、沟通管理、评审管理、度量管理。收尾过程：收尾过程分为项目总结及合同收尾，项目总结阶段主要是系统交付用户并予以实施稳定后，在项目资源未完全释放前进行的项目总结及经验交流工作；合同收尾是指用户验收完成后进行的项目考核及归档等工作。6.5.4.1.3 角色和职责定义角 色定义及其主要职责项目管理办公室（PMO）公司级项目管理部门。负责制定公司项目管理制度及相关开发过程与质量管理体系，并推动实施与持续改进。公司项目状态的整体管理与监控、公司开发资源管理与调配；项目立项与收尾的组织工作，负责对项目实施公司级管理评审工作。技术委员会（TC）公司级技术管理部门。

13、负责公司技术发展规划和技术规范制定。负责对项目实施公司级估算与技术方案评审。指导项目的技术难题攻关。评审委员会由公司高层管理人员组成的公司级评审组织；项目立项过程中实施管理评审。事业部（BD）事业部（BD: Business Department），项目的直接所属部门。负责对本部门项目的管理与监控。项目经理（PM）负责项目整体管理及内外协调，对项目进度、质量、人力资源管理、成本负责，保证项目能够完成预定的目标。测试经理（TM）负责集成测试和系统测试管理及实施，对测试质量、进度、成本负责。项目组项目组的所有成员，包括开发和测试人员。开发人员实施开发工作（包括设计、编码及单元测试等）的人员。测试人

14、员实施集成测试和系统测试的人员。质量保证人员（QA）负责跟踪及审查项目实施过程及其产品是否符合公司的标准和规范；定期提供审查报告，提高项目可视性。配置管理人员（CM）负责配置管理策划，建立并维护配置库，实施变更管理和版本管理。EPG公司工程过程组，负责公司开发过程定义、过程改进和过程推进工作的组织。由PMO 主持日常工作。变更控制委员会（CCB）负责审议、评价、批准或否决项目的变更；根据项目规模及项目体制的不同，变更控制委员会（CCB）可由不同人员组成。6.5.4.2 启动过程快速启动项目的管理过程，通过项目立项评审、项目经理选定、分配关键项目资源、项目启动、项目信息发布以确定并核准项目正式运行。6.5.4.2.1 过程概要6.5.4.2.2 过程活动说明6.5.4.2.2.1 项目立项立项申请事业部进行立项申请准备，组织相关人员进行项目成本总体估算，确定项目初步范围、项目目标及验收标准、可交付成果、里程碑计划、人力资源初步计划、识别启动后的重要风险，并编写立项报告；事业部提交立项报告给PMO，由其组织立项评审。PMO 负责组织评审委员会进行立项审批。立项评审及审批评审委员会进行立项评审及审批；事业部在评