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1、第四条考核用途（一）薪酬分配（二）职务晋升（三）岗位调动（四）员工培训（五）升降薪资（六）辞退第五条总经理职责（一）负责审批绩效考核办法和绩效考核补充规定；（二）负责直接下属的绩效考核指标的修订及面谈；（三）负责绩效考核成绩的核准；（四）对员工考核申诉的最终处理权。第六条总经办职责（一）草拟绩效考核管理办法和绩效考核补充规定；（二）对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询；（三）对考核过程进行监督与检查；（四）对考核情况进行通报；（五）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；（六）协调、处理考核申诉的具体工作；（七）组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果；（八）建立绩效考核档案，作为

2、薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。第七条直线主管职责（一）对各项考核制度进行培训与指导；（二）对考核指标的制定及修改；（四）对考核中不规范行为进行纠正与处罚；（五）对考核结果进行反馈（面谈），并帮助其制定改进计划。（七）统计汇总考核评分结果。第八条考核周期（一）考核分为月度考核、半年度考核、年度考核；（二）月度考核于月度结束后五日内完成；半年度考核第七个月结束后十日内完成；年度考核于次年一月十五日前完成。第九条考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、态度维度；每一个考核维度由相应的考评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、

3、不同的考评指标。（一）绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下两个方面考核：1、任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。2、 管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。（二）态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、协作性、责任心、纪律性、临时性工作计划。第十条任务绩效指标设立的原则（一）可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响； （二）当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；（三）重要性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标，一般为58个；（四） 一致性：各层次目标应保持一致，

4、下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；（五）挑战性：指标值应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到；（五） 民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。第十一条任务绩效指标的设立（一） 考核期初直接上级根据公司或部门的计划要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。审批后的绩效考核方案，须到总经办备案存档。（二） 工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一

5、级主管领导批准后，更改方可生效。第十二条绩效考核目标的设立及修改（一）变动性的考核指标目标，根据年初或月度计划及时修改并调整；（二）定性的考核指标连续两次为合格，须提升考核目标。第十三条考核指标的权重（一）权重表示单个考核指标，在考核表中的相对重要程度；（二）权重总分：绩效考核权重，总分为100分。（三）权重设计：由考评人根据影响部门业绩的达成，综合测算制定。单项指标配分不超过35分，最低可以零配分倒扣。第十四条考核记录考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，双方讨论认可。同时，被考核人充分了解考核维度和指标，根据考核指标建立日常考核数据台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的

6、依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。第十五条绩效等级（一）考核等级划分优秀、良好、合格、待提升、差五个等级，具体比例见表2。图1强制等级比例分布图优秀 良好 合格 待提升 差 10% 15% 60% 50% 5%表2强制等级比例分布表综合评定等级优秀良好合格待提升差比例5%15%60%（二）等级界定项目界 定全面超出预期目标或创新达成目标成效卓著，或所做工作在同类单位处于绝对领先地位部分超出预期目标，或所做工作与过去比较有显著提升的达成或基本达成目标的与目标有一定差距，或所做工作在同类单位中处于落后地位，或所做工作与过去有显著退步的与目标差距很大，或所做工作与职位要求有较

7、大差距，或工作目标未达成还严重影响其他岗位工作的第十六条月度考核对象（一）全体正试员；（二）调动新岗位的员工，试岗期间考核结果视为合格，试岗期满参加考核。第十七条月度考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。（一）主管级以上，考核维度、权重表：考核维度月度考核权重考核人任务绩效关键业绩指标70%直接上级月度工作计划（重要任务）管理绩效部门人员管理情况30%部门管理费用预算和成本控制（二）普通员工，考核维度、权重表：关键业绩指标完成情况80%态度20%第十八条考核流程（一） 考核表制定：1、在月初五日以内（遇节假日、双休日顺延），直接上级根据公司经营计划和实际工作要求，就本月主要工作

8、任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写绩效考核中的绩效任务。对于易量化考核的岗位从岗位可选考核指标选择35个指标，对于不易量化考核的职能岗位采用考核指标与重要工作计划（任务）相结合，确定要求达到的目标值和各个指标/任务的权重。确定后被考核者一份、考核者一份，作为本月度的工作指导和考核依据。2、 考核指标执行过程中，双方及时沟通。被考核人直接上级须及时掌握考核指标执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。若出现重大考核指标调整，绩效考评以最后变更的考核表为依据。（二）绩效投诉1、 上下序或部门之间的投诉原则上应以书面的形式，并有被投诉人签字确认。若未以书面的形式，对方又不

9、认可的情况下，不能作为绩效考核的依据；2、 上下序或部门之间的投诉应在问题发现后2个工作日内提出，否则被投诉方可以不予认可。（三）绩效数据收集1、被考核本人和直接主管作好日常绩效数据的记录，间接主管、中心总监和相关部门负责人作为绩效数据的监督和反馈。2、数据包括数值、比例、错误、事故等信息，数据收集以日常记录和书面形式体现，要求有时间、事件、责任人；（四）绩效考评1、员工应于每月1日前向直接主管提交上月（1至31号）绩效考核成绩，经本部门直接和间接主管考评审核完毕后，3号交总经办，8号前总经办汇报给总经理。2、项目填写完整、必须填写项目：部门、岗位、任职人、考核月份、考核值、完成值、完成比率（

10、以数值或百分比为考核依据的）、自评、初评、初评日期、分析说明、自评总分、自评签名、自评日期、自我总结、初评总分、初评签名、初评日期、初评综合评价、复评总分、复评签名、复评日期。、选择填写项目：完成比率（不以数值或百分比为考核依据的）、复评审核意见。3、 评分规则、初评发现自评漏扣分应扣该项目的双倍分，发现自评漏加分应补加；、自评或初评在没有加分的情况下，不允许超过该项配分；、单项指标加分不超过该项的两倍，扣分下线不超过本项的配分（不扣负分）。无权重配分加分或扣分不超过5分（5）；、绩效考评项目填写不完整或不按评分规则评分一处扣绩效总分2分，上级领导（直接主管、间接主管、中心总监）未能发现的，负

11、有领导责任，一处扣绩效总分2分；、间接上级主管，对考核结果负有监督、指导责任，若发现自评扣分少于实际扣分，对被考核者和直接主管按该项目的配分双倍扣分；、总经理、总经办发现自评扣分少于实际扣分，对被考核者和直接主管按该项目的配分三倍扣分，对间接上级主管当月绩效考核总分扣10分。、被考核无绩效记录者，当月绩效考核等级作为C级及以下处理。直接主管无绩效记录者，经间级上级、中心总监或总经办发现自评漏评，按该项绩效配分的5倍扣罚直接主管，最多不超过30分；、直接或间接主管应就下属绩效考评分数达成一致意见，中心总监应作好监督检查，若存在不公正情况，经查正属实，一次扣直接主管、间接主管和中心总监各20分；、

12、被考核者拒绝绩效确认又无正当理由，直接或间接主管直接加扣罚20分或E级处理。加分或扣分必须按评分规则，有数据依据，否则视作无效；4、等级评定、实际绩效考核得分仅作评定等级的参考，不作为最终等级评定和绩效系数确认的依据，最终等级评定和绩效系数的确定以各等级强制分布的指标为依据，在强制分布的指标范围内，各中心按实际绩效得分的高低确定，若有并列绩效得分，导致某一等级人数超过强制分布指标的，由各中心进行综合评定和取舍，但不得超过该等级的指标范围；、各等级的实际名额指标=中心总人数各等级的人员比例，各等级的实际名额指标根据公式计算后四舍五入取整；、若实际等级与强制分布等级相差太大，各中心应及时调整考评项

13、目和考评尺度；、各等级的实际名额指标每月25日前由总经办下发到各中心；、无日常绩效数据收集和记录的中心，月度绩效考核A等级和B等级按强制分布指标的1/2计算；、月度实际出勤天数不足15天的取消考评，因公司原因和转正引起的除外；（四）考核结果反馈1、直接上级将最终考核结果在两个工作日反馈给被考核人，双方就考核结果面谈；2、直接上级明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记录；3、被考核人对考核结果无异议，并签字确认。第十九条月度考核结果的用途1、绩效奖金划分比例、部门经理及以上的管理者：绩效工资占工资总额的50%；、其余各级主管占40%；、普通员工：绩效工资占工资总额

14、的30%；、设计师、销售人员等有提成的人员另行规定；2、绩效等级系数评定等级A（优）B（良）C（合格）D（待提升）E（差）绩效考核得分95分以上9485分8475分7461分60分（含）以下强制分布比例5%绩效系数120%110%100%3、计算公式实发绩效奖金=（月度绩效金额绩效系数）/自然月天数出勤天数。第五章 半年度考核第二十条考核范围半年度三次以上参与考核者；第二十一条考核流程（一）半年度的最后一个月，总经办下发各级人员成绩汇总表；（二）员工应于下半年度的第一个月5日前向直接主管提交上半年度（1至6月）绩效考核平均成绩，经本部门直接和间接主管考评审核完毕后，10号交总经办，15号前总经

15、办汇报给总经理。（三）等级比例图（四）实际绩效考核得分仅作评定等级的参考，不作为最终等级评定和绩效系数确认的依据，最终等级评定和绩效系数的确定以各等级强制分布的指标为依据，在强制分布的指标范围内，各中心按实际绩效得分的高低确定，若有并列绩效得分，导致某一等级人数超过强制分布指标的，由各中心进行综合评定和取舍，但不得超过该等级的指标范围；（五）各等级的实际名额指标=中心总人数（六）各等级的实际名额指标，由总经办最后一个月28日前下发到各中心；第二十二条考核结果的用途（一） 工资等级升降1、降工资、被考核者季度考核成绩为D者，给予口头警告、工资降一级处理，直属领导找其谈话。、被考核者季度考核成绩为

16、E者，给予口头警告、工资降二级处理，直属领导找其谈话。2、升工资、被考核者季度成绩为A级者、工资晋升二级处理，作为升职的首选人员；、被考核者季度成绩为B级者，工资晋升一级处理，作为升职的首选人员（二） 培训季度评价为D级及以下者，采取在职培训。（三） 工作调动1、 降职经在职培训后重新上岗，半年度又考为D级及以下者，人力资源部根据实际情况作调岗，工资按新岗位标准发放。2、 升职半度考核平均成绩为A级者，作为升职的预选人员。预选人员经过面试合格，就可以转变成岗位试用员工。（四） 辞退年度两个E级者，原则上作辞退处理。第二十三条考核范围经理级以上年度六（含）次以上参与考核者；第二十四条考核流程（一

17、）经营指标制定：1、 年初的第一个月15日（遇节假日、双休日顺延），根据公司战略目标、年度经营、运营重点，提取本年度经营考核指标；2、 经营考核指标在10日内讨论并确认；3、 考核维度、权重表：经营指标关键经营指标完成情况50%总经办任务指标岗位关键指标完成情况4、 总经办在本月年度，最后一个月下发绩效考核汇总表；（二）考评1、员工应于下年度的第一个月5日前向直接主管提交上年度绩效考核平均成绩，经本部门直接和间接主管考评审核完毕后，10号交总经办，15号前总经办汇报给总经理。2、总经办根据年度考核情况，并于次年第一个月1日公布上年度经营指标完成成绩；3、分数计划=企业经营50%+岗位绩效平均成

18、绩50%；第二十五条月度考核结果的用途（一）绩效奖金设立1、总监经以上，设立（）元；2、经理级，设立（）元（二）绩效系数（三）计算方法绩效奖金=（年度绩效金额绩效系数）/自然月数考核月数。第七章 申诉及处理第二十六条范围在被考核者对绩效考核结果有异议的情况，可以进行申诉，由副总经理协调处理被考核人员的申诉，并给申诉人一个合理的解决方案；第二十七条控制目的（一）确保绩效考核的公平、公正和客观公正的原则，保障被考核者的合法权益，培养管理层的积极向上的文化氛围。（二）确保考核的质量，对有偏差的绩效考核及时纠正并追究相关人员责任。第二十八条主要控制点（一）被考核者的直接上级、考核者以及考核者直接上级的

19、上级领导签字确认管理者申诉调查结果；（二）副总经理作为第三方出具处理意见；（三）总经办绩效专员根据最终处理结果更新该员工的个人绩效考评结果；第二十九条特定政策（一）管理者对绩效考核结果有异议时，可以提出申诉，由副总经理受理申诉后，必须分不同场合向被考核人、考核人和考核人的上级领导了解情况，以确保所了解的信息真实客观；（二）副总经理作为独立的第三方分别与考核人面谈，协商并寻求解决纠纷的办法；（三）对于提出申诉的员工，其档案信息中应包含申诉信息备查；（四）副总经理在接到员工申诉之日起一星期内回复处理结果；第三十条员工绩效考核结果申诉流程说明：步骤涉及部门步骤说明1 申诉者被考核者对绩效评定和考核的

20、结果有异议，向副总经理提出申诉，将申诉原因和理由记入申诉表2 副总经理受理被考核者申诉，向申诉者直接上级的上级领导、申诉者直接上级和申诉者了解情况，进行调查核实，并将调查情况写入员工申诉表3 申诉者、申诉者直接上级领导签字确认申诉调查结果4 根据了解到的实际情况和公司制度，出具第三方解决意见5 与考核人面谈解释原因并在申诉表上签署意见6 与申诉者面谈解释原因并在申诉表上签署意见7 总经办绩效专员将申诉者申诉表归入该员工绩效考核档案第三十一条解释权本制度的解释说明权属。有限公司总经办；第三十二条实施细则本制度的未尽事宜及相关实施细则，由总经办与各中心共同补充；第三十三条修改、废除权本制度的最终决定、修改和废除权属。有限总经办；第三十四条实施时间本制度的实施时间为 2010年 1月1日；