合伙人制度详解Word格式文档下载.docx

1、观察二：众人出走创业成为时代一景某估值近百亿创业公司的产品经理放弃了即将因公司上市而带來的 丰厚回报，选择创业，很他的小伙伴一起开始了更为艰难的创业之旅，去 做在线旅游，跟创投第一次见面就拿到了天使投资。身边互联网行业的朋友每次见面都在谈有个什么，准备去创业，在联 系创投；都在谈他们公司一个普通的程序员居然拿到多大一笔投资开始创 业，明明感觉这个人很一般，去创业很意外，拿到投资更意外。去哪儿的、携程的，XX的、阿里、腾讯的，新东方的等等，越来越 多大公司的员工纷纷走上了他们的创业之旅，在中关村新东方大厦门前的 那条路上，“原新东方核心员工们”创立的在线教育公司的广告承包了整 条路。万科的毛大庆

2、离职开始创业，腾讯的深圳研发中心总经理参及房多多, 类似这样的新闻已经不再让人感到惊讶了。甚至最近身边一些传统企业的 朋友也在跟我讨论准备要创业的事情，养老的、在线教育的、移动招聘的 不一而足。身边做而非运营岗位的人也纷纷走上创业之路的时候，感觉“大众创 业”时代真的要来了。似乎一夜之间言必谈创业、问必谈融资，感觉这个 时代天使投资真好拿，即使更多的创业项目在经营过程中难以为继，但依 然挡不住创业得热情。新经济及新技术为大众创业提供了便利，为创富及 个人价值实现提供了更肥沃的土壤。观察三：员工担当不足成为时代一惑36氮采访某创业者时，该创业者说“创业之后最大的变化是，渐渐的 我越来越独立了，我

3、意识到，基本上所有事情都只能靠我自己。因为没有 人会像我这样去在乎这件事情，没有人。”这句话道出了无数企业家的心 声。我们常说什么时候企业家晚上睡得着而中高管睡不着才是正常的状态, 但现实中实现这一状态的极少极少。很多员工的工作状态更多地呈现为“听指令”，做的是“被安排的” 事情，不主动思考及担当，任何的决策都要等待和请示，怕承担责任。即 使公司激励机制健全、充分授权，但依旧不能根除这种情况，更有共者会 出现滥用权限、私白做一些游走在公司制度和法规边缘的业务，追求个人 的奖金利益，至公司风险于不顾。薪酬很高、对员工很好，企业有大家共同的目标和理想，为什么员工 依然推卸推诿，总不能把企业的事情真

4、正当作自己的事情来看？那种主动、 有担当、敢于承担、把工作当自己的事业干的人为什么如此稀少？答案是雇佣制的弊端，雇佣制解决的仅仅是激励问题，但并不能解决 风险及责任共担的问题。在雇佣制的管理机制之下，员工总会有一种给人打工的潜意识，寄希 望于员工个人职业道徳、综合素质抑或高薪+文化的方法，显然并不能系 统的解决这个问题。唯有升级自己的管理体制，改变雇佣制的职业经理人 制度才能实现人才潜能的释放。思考传统企业的经营困局、雇佣制度的天然弊端、核心人才的创业大潮, 这三大特征成为了企业面临的三大难题。新经济及新技术给了无数人才创 业成功的机会，这些创业企业加剧了传统企业的被颠覆，这种颠覆及被颠 覆近

5、乎形成恶性循环：过去的员工找到了行业的痛点，出走创业，侵蚀和 颠覆原來从事的行业。而雇佣制固化了公司的管理机制，束缚了人才的发 展，更成为了这个恶性循环的加速器。因此升级和替换雇佣制这种劳资关系，打造人才追利逐梦的事业平台, 才是破解这三大难题的根本所在。改变员工的职业经理人身份，从雇佣及被雇佣的劳资关系转变为共同 创业的合伙关系成为在新时代背景下管理学的新课题。合伙人制瞬间成为 了热门词汇、成为了众多企业纷纷推行的改革措施。公司变成事业平台，给人才提供更好的机会及资源，身份转换、完全 放权、独立运营、内部市场化、利益共享、风险共担，让人才变身为合伙 人，让人才借助公司的平台创业，实现人才的人

6、生价值及创富梦想，而更 多人才的创业共同铸就一个生态型的平台企业。（一）何为合伙人制从法律意义上来说，合伙是相对于公司制来说的。合伙企业是指由两 个或两个以上合伙人拥有公司并分享公司利润，合伙人即为公司主人或股 东的组织形式。其主要特点是：合伙人共享企业经营所得，并对经营亏损 共同承担无限责任；它可以由所有合伙人共同参及经营，也可以由部分合 伙人经营，其他合伙人仅出资并自负盈亏；合伙人的组成规模可大可小。而对于雇佣制来说的合伙人制，是从企业管理角度来说的。合伙人制 的本质在于建立一套企业分配机制，转变职业经理人的身份，实现利益共 享、风险共担的创业机制，为人才提供创业平台，帮人才实现人生价值。

7、实施合伙人制，一方面体现为对于人才贡献和价值的一种认可，并给 予人才创造实际价值并给予合理回报的机制；另一方面对于企业来说，通过合伙人制更大的激发人才创造力，并将 企业经营行为下放给合伙人团队，从而实现吸引和保有优秀人才的目的；通过企业组织形态、经营形态的转变实现从产品型企业向平台型企业 的过渡。（二）合伙人制的主要形态及商业案例合伙人制主要可以分为三类：即业务合伙、事业合伙、股份合伙，当 然在商业实践中很多企业会运用到多种合伙制的结合，成为混合型的合伙 制模式。股份合伙最好理解即合伙人投资并拥有公司的股份，成为公司股东, 参及公司运营的同时，承担经营及投资风险、享受股份分红。股份合伙在 过去

8、是最常见的形式，对于创业公司来说即是共同出资、共同经营称为创 始合伙人，而对于传统企业或非创业期的公司来说，更多的表现为公司及 业务骨干共同出资成立合资新主体公司的形式。事业合伙，即常见的虚拟股份或项目跟投，员工出资认购公司虚拟股 份，共同经营、共享利润、共担风险，但并不涉及法人主体或工商注册信 息变更。事业合伙可以分为两类：一类是公司拿出一项业务、产品、项目、区 域（单店）等可独立核算的经营体及参及该经营体运营的员工共同投资、 共享利润、共担投资风险，如万科的项目跟投、很多连锁企业的单店员工 入股；另一类是公司不区分不同业务/项目/区域，其虚拟股份对应整体经营 盈利情况，全体合伙人出资认购公

9、司整体的虚拟股份，并根据公司整体盈 利状况进行分红、承担风险，如华为的内部员工持股计划。业务合伙常见的有两类形式：一类是经营团队独立自主进行业务开拓 及执行，享受团队经营所得的利润，这是合伙人制最早的形态，常见于智 力服务机构如：管理咨询、会计师事务、律师事务所、投资银行等轻资产 运作的机构，人力资本是企业经营的主要因素，对于新业务板块的增加不 需要额外的资源及资本投入，有人就能上新业务；另一类类似于承包制的演化，即在公司确定的业绩、利润基础之上, 由经营团队通过努力实现的增值部分进行利润共享，不足部分影响员工收 益，适用于非轻资产运作但员工对业绩/利润起到较大作用、员工经济实 力不足以进行资

10、金跟投的企业，更多应用及基层员工的合伙人制改造，如 永辉超市推行的一线员工合伙人制。业务合伙不涉及法人主体及股份身份 事宜，业务合伙人通过自己的开拓及努力实现业绩及利润，并享受分成。（三）合伙人制的案例1、海尔的变革一一内部市场化、组织失控、自由竞争、内部创业2013年，海尔提倡进行企业平台化、员工创客化、用户个性化的“三 化”改革。企业平台化就是总部不再是管控机构，而是一个平台化的资源 配置及专业服务组织。并且提出管理无边界、去中心化，后端要实现模块 化、专业化，前端强调个性化、创客化。第一，平台化企业及分布式管理。海尔企业总部在向着资源运筹及人 才整合的平台转型。企业不再强调集中式的中央管

11、控，而是通过分权、授 权体系，把权力下放到最了解市场和客户的地方去。第二，人单合一自主经营体。以用户为中心的人单合一模式在海尔已 经推行好儿年了，并且在不断完善中。所谓人单合一双赢模式，就是运用 会计核算体系去核算每个员工为公司所创造的价值，依据员工所创造的价 值来进行企业价值的分享。这种模式使海尔内部形成了无数个小小的自主 经营体，员工自我经营、自我驱动。第三，员工创客化。海尔内部设立了专门的创业基金，并及专业投资 公司合作，支持员工进行内部创业。员工只要有好主意、好点子，公司就 可以给资金鼓励他组建队伍去创业，而且员工可持股。第四，倒逼理论及去中心化领导。所谓“倒逼”，就是让消费考去成 为

12、变革的“信号弹”，让消费者倒逼员工转变观念、提升素质。而“去中 心化”，就是企业不再强调“以某某某为核心”，员工只是任务执行者, 现在是强调“人人都是”，人人都成为自主经营体，员工也可以去做做的 事情。管理者则要从发号施令者转变为资源的提供者和员工的服务者。第五，利益共同体及超值分享。海尔提出，企业及员工是利益共同体，共创价值，共亨利益。员工只要超越了应为公司创造的价值，就可以分享超值的利益。海尔变革的启示、启发平台及合伙人制度大势不可逆：海尔变革的意义及对中国企业的影响 很大，作为一家极为传统的制造业，其借助互联网思维，将企业向平台化 转变，将组织及激励向人单合一转变，将雇佣关系向生态圈的合

13、伙创业者 转变，这一变革对于一家儿万人的制造业来说无疑是巨大的。海尔的变革也预示着在新的商业环境下，传统企业向平台化转变、向 合伙制转变这一历史潮流的到来。接受公司的组织失控及无序状态：在海尔的变革中，从领导分配任务 到自己找“用户”，从公司发放薪酬到自己找“订单”从而得到酬劳，从 被雇佣关系倒合伙创业关系，在这一转变过程中，海尔作为一个儿万人的 组织明确、流程严谨的制造业，逐步进入了混序共至无序状态，组织进入 失控状态，内部市场化、自由竞争，从同事变为了同行、从协作变成了竞 合。每个人自己找自己的位置及价值，前端向市场去找、后端向前端去找。用市场规则而非管理逻辑塑造企业：类似海尔这样的大变革

14、，过程一 定会出现无序和失控的，很多员工会不适应，找不到人做决策和签批，不 知道自己怎么获取订单，内部竞争和抢单等等情况都会出现。这种失控是将习惯了打卡上班领工资的员工转变为主经营体的一 个适应过程，正是在这种“乱象丛生”中会走出一批批真正适应市场、能 抓住市场、有外部竞争力的团队和经营体，实现最终的转型和成功。用管 理逻辑、管理者的价值判断来管理企业，必然会遇到市场阻碍，将员工放 入市场，用市场规则去重塑企业，才能实现竞争力的增长，才能不被时代 淘汰，永远站在时代的风口。在合伙人制推行的过程中，同样的道理，必须减少“行政干预”，实 现内部市场化，员工一定是自己找位置、自己找团队，自己找自己在

15、大平 台中的价值点，而非人力资源部主导、安排。从海尔来看，这样的双向选 择，会使得那些对平台、对各个合伙人团队没有任何价值的工作不再有人 为其支付酬劳，对平台和合伙人团队没有任何贡献的人员一定慢慢的找不 到自己的岗位，慢慢实现企业的内部净化。员工创客化的小微自主经营体2013年末，一款名为雷神的游戏本进入市场；2014年1月15日，雷神游戏本在京东上市，20分钟3000台笔记本 被抢购一空；2014年7月24日，雷神911 市，单型号10秒钟就销售3000台；2014年雷神科技实现2. 5亿销售额和近1300万净利润，跃升为国内 游戏笔记本销售的第二名，并已拿到500万创投，估值1-1.5亿左

16、右。雷神科技是海尔内部员工的创业企业，创始人路凯林及其三名合伙人 是海尔的员工，在海尔推行内部变革的时候成为海尔内部小微主，并成功 创办了雷神科技。像雷神这般的小微公司，海尔集团内部212个，实现比例为20%左右； 而像雷神这般已获得风投亲睐的小微企业，在海尔内部毕竟还是少数。打 造一家雷神，令人感到兴奋；而如何能在海尔内部诞生上百乃至上千个雷 神，是张瑞敏现在要考虑的问题。人单合一的后端改造海尔的配送派单由过去的雇佣制转变为“车小微”，员工自己购买车 辆，加盟海尔的物流配送系统，每天抢单、送货、安装、维修，收益按比 例分成“我现在平均每天接单四到五个，加上车的成本的话，平均每个单 子至少净赚

17、60到70元。买车花了两万块，基本一个月之内把买车的投入 都赚回来了。”海尔原服务中心的高如强成为海尔的“车小微”后如是说。海尔的财务共享中心功能也进行了人单合一的改造，过去由业务部门 提出申请后，财务部门按部就班的进行处理，而如今转变成了业务部门将 需求发布到平台，财务部门同一岗位的人员可以像滴滴打车一样的进行“抢单”，及时办结，并获得自己的“单酬”。2、小米的合伙制一一独当一面的创始股东合伙人、初期员工的全员 入股、充分授权及放手对于小米的崛起速度，用一家神奇的公司也不为过，深入到小米的组 织及人力资源创新去看，会发现小米把合伙人制掌握到精髓。第一：初期员工的股份合伙。小米拥有8个各挡一面

18、的合伙人，据公开资料显示：雷军持股77.8%、黎万强持股10.12%、洪峰持股10.07%、刘 徳2.01%,典型的股份合伙制；而其余初创期的四十多名员工自掏腰包成为公司的初始股东。第二、充分授权的扁平化组织。小米合伙人班子各管一块，充分授权， 各自全权负责自己负责的一块业务或职能，其他人不予干预。而其组织架 构基本是只有三级：合伙人-新主管-员工。第三、一流人才的保障。合伙人意味着共同的使命远景、共同努力、 达成组织目标，因此对于合伙人的选择、员工的选择一定是找到最一流的 人才，小米赖以成功的核心在于其合伙人队伍、人才队伍，靠的是有创新 心态的靠谱的技能高超的人才。用小米的话说：“一个靠谱的

19、工程师顶100 个，最好的人本身有很强的驱动力”找到最合适的伙伴，采取合伙人的方式充分授权，各管一块，实现了 每一块的高效运转，就像乐高玩具一样，用这样的优秀合伙人组建出一个 个美妙的“世界”。也正是有了硬件、工业设计、软件、互联网等等模块 的合伙人，才搭建出“软件+硬件+互联网”的小米公司。平台型企业己经逐渐成为常态，由单一产品或应用的开发时代到多产 品/应用组合的平台，我至发展为商业生态型组织的过程，正诠释着商业 社会的发展进步。充分授权、给人才机会、内部创业等形式发育一块块的 产品业务，打造平台型的企业成为未来竞争的常态。对于传统企业中已经具有一定规模的非初创期企业来说，未来释放内 部的

20、人才能量、搭建内部创业平台、给足机制及授权，让合适的、优秀的 人才一个个出来参及到内部创业中，才能打造平台企业，用以应对无数的 即将崛起的“小米”公司。3、万科的合伙制一一利益及风险捆绑、自我革除赖以崛起的职业经 理人制度万科当年引入华润大股东，王石本人持股大大降低，从而实现了公司 由个人控制转变为职业经理制度，正是这一制度引领了万科过去的快速发 展及专业化能力；而随着行业环境的恶化、公司规模的快速扩大，职业经理人制度的弊 端不断出现：导向使得职业经理人习惯“赚快钱”、过度的专业主义而忽 略问题本身、职业经理“天花板”问题、战略转型相关的业务部门在原有 制度下奖金最少，共至出现了面对面坐着却要

21、通过工作邮件的形式进行沟 通等等；2010-2012年间，万科高管大量出走，三年间大约有一半执行副总裁 以及很多的中层管理人员离开，其至还引发了关于万科“中年危机”的大 讨论。在这个背景下，万科拟通过合伙人制度，来重新界定公司及员工的关 系，防止优秀人才的过度流失，应对己经到来的新形式。用万科总裁郁亮的话说：“事业合伙人有四个特点：我们要掌握自己 的命运；我们要形成背靠背的信任；我们要做大我们的事业；我们來分享 我们的成就。”万科的合伙人制改革是将雇佣制下的职业经理人机制进行革新，祛除 雇佣制的弊端，在雇佣制共创共亭的基础上增加风险共担，“共创、共亭、 共担”成为万科合伙人制的核心。万科合伙人

22、制的主要内容主要包含持股计划及项目跟投，未来还将打 造生态链合伙人:类别 适用人员 只要内容除旧改及部分特殊项目外的所有新项目，所在一线公司管理层和该项目管理人员必须跟随公 项目跟 一线公司管理层司一起投资，公司董事、监事、高级管理人员以 投 及项目管理人员外的其他员工可自愿参及投资。员工初始跟投份额不超过项目资金峰值的5%公司董事、监事及高管，总部及地方公司一一定级别管理人定级别以上的管理者参及持股计划；高管购买有持股计划员以年终奖购买公司股票下限、雇员购买有上限；深圳盈安财务顾问企业 通过证券公司的集合资产管理计划，在A股市场共计购入0. 33%的总股本生态链产业链上下游施工单位等产业链上

23、下游企业对参及的项目合伙人制进行一定比例的跟投雇佣制的弊端不可掩盖雇佣制下，专业主义的职业经理人制度在新环境下弊端不可掩盖，雇 佣制下的员工产生的时打工心态，做好自己的事情而非关注整体的事情， 郁亮在采访说过：面对面坐着的同事却要用工作邮件的形式来沟通，极大 影响了效率。在和君看来，这种现象的本质在于雇佣制下的员工养成痕迹化的习惯, 痕迹用以证明“我”的工作已完成，剩下是“你”的事情。利益共同体、 事业共同体乃至命运共同体的期许在雇佣制下一定无法实现。利益及风险捆绑是事业合伙人制的本质万科的合伙人制改革，将公司的业绩、股市的表现、投资的风险及员 工切合联系在一起，项目开发的过程中，项目所在区域

24、公司相关人员要求 必须跟投项目，共享利益、共担风险；而管理者须将年终收入购买公司的 股票；使得所有人员的收入不再仅仅靠个人绩效考核来定，而是及公司的 收益、项目的收益紧紧捆绑在一起。“风险共担”这一要求对于内部人员的筛选有着直观性的作用，对于 公司内部“搭便车”、只想收益不想付出、害怕承担风险责任的员工或许 会离开平台；但同样的，有能力、有担当、对公司真正认可的人才，在改 革的过程中一定能够及公司同呼吸、共命运。随着事业合伙人制度的推行，万科的团队被激活、协调更顺畅、营销 更生猛，这就是事业合伙人及职业经理人的区别。未來万科合伙人制还将 逐渐沿着产业链向上下游合作伙伴延伸，让万科产业链上下游的

25、参及者能 够参及到利益分配和风险共担上来，从承包工程到建设自己投资的工程, 质量、效率必然大幅提升，而参及者同时亦能宇受更多的增量收益。对于传统企业转型过程来说，需要资本金投入的项目，万科的项目跟 投制度值得深思及借鉴，釆取类万科的合资、跟投制度等，将收益拿出來 及人才共享，人才也及企业共担风险，从雇佣关系转变为合伙关系，由雇 佣体转变为利益共同体、事业共同体、命运共同体，共同做大公司、分享 公司必然成为公司人力资源管理的新趋势。4、阿里巴巴的合伙人制2009年9月，马云突然宣布包括自己在内的18位创始人集体辞去元 老身份，阿里巴巴将改用合伙人制度，2010年，阿里巴巴合伙人制度正式 开始试运

26、营。阿里的合伙人不同于股东、不同于董事，合伙人必须持有公司一定的 股份，但是在60岁时退休或在离开阿里巴巴时同时退出合伙人（永久合 伙人除外），不再保有股份。阿里合伙人并非公司的经营管理机构，合伙人会议的主要权力是董事 会成员候选人的提名权：合伙人拥有人事控制权，而非公司运营的直接管 理权。创立背景：为了解决两大核心问题一一如何掌控对公司未来的控制权, 及如何在创始人不在的情况下，建立一种可以永续发展的创新文化。2010 年开始，阿里巴巴开始在管理团队内部试运行“合伙人”制度。团队组成：由30名具有不同的业务能力和背景的高层管理人员组成 （共持有阿里14%的股权）。在合伙人团队中，有负责交易系

27、统的、有来 自技术部门、也有具有金融背景，负责金融业务的。从任职过的部门、负 责过的业务来看，也横跨了财务、人力、技术、战略、法务等。团队分工：合伙人团队三代人”负责不同的管理内容：最年轻的做 执行；中间一代管战略；老的什么都不管了，只看人。阿里合伙人的任职资格:2在阿里工作5年以上2具备优秀的领导能力2高度认同公司文化2对公司发展有突出贡献2愿意为公司文化和使命传承竭尽全力合伙人的权力：拥有董事提名权，不拥有公司运营的直接管理权。有权提名超过一半董事会董事，若所提名人选不获委任，则合伙人有权再次 提名新的董事，直到被股东大会批准。合伙人主要职责：体现和推广阿里巴巴的使命、愿景和价值观。阿里合

28、伙人类别：为阿里巴巴永久性合伙人，永久合伙人将一直作为合伙人直 到其自己选择退休、死亡，或丧失行为能力或被选举除名；永久合伙人 永久合伙人的产生，可以由选举产生；也可以由退休的永久合伙人或在职的永久合伙人指定；目前阿里的永久合伙人只有马云、蔡崇信。普通合伙人 普通合伙人一旦不为阿里集团或者关联公司工作，就不能再担任合伙人，退休的合伙人可以被选为荣誉合伙人，普通性合伙人需要在60岁时退休。目前阿里巴巴普通合伙人有28名，包括陆兆禧、彭蕾等。荣誉合伙人为阿里巴巴荣誉性合伙人，荣誉合伙人无法行使合伙人权 利，但是能够得到奖金池的一部分分配。平台型企业更具有未来阿里是一家典型的平台型企业，也是中国最大的互联网公司，全球市 值最高的儿家互联网公司之一，强力的证明了平台型、生态型企业的价值 和对社会的贡献远远大于产品型和应用型。这也是海尔要转型的重要因素, 要向平台型转型，打造生态