人力资源开发Word格式.docx

1、需要是积极性的核心要 素。3动机 动机是指引起某种行为并维持该行为，同时将这种行为导向一定目标的心理过程。动机在需要基础上产生，它是行为积极性的直接动因。激发动机就是调动积极性的过程。动机有三种机能：始发机能：动机是人类行为的直接原因，驱使人们产生某种行为；选择和导向机能：动机又是人们评价周围事物和进行学习的基础，能指导人们做出相应选择，从而使行动朝着特定的方向和预期的目标进行。强化动机：行为的结果对动机具有反作用，动机会因为产生良好的结果而得到加强，促使行为重复出现。4意志 意志是自觉的确立目的，克服困难，采取行动去实现预定目标的心理过程。缺乏意志力，就不能保持积极性。5热情 热情是一种积极

2、的情感，在个体认识世界和改造世界的活动中有重要作用。它具有动力性，是构成积极性的要素之一。6兴趣 兴趣是指对客观事物的认识或评价倾向。以上各因素相互联系，相互制约，综合发挥作用，共同决定积极性的程度。明确了之一基本原理，就可以在人力资源开发中，着重研究员工的各类需要，以及在需要基础上的动机，根据不同的动机，有的放矢地进行有效的激励，提高员工的工作绩效。一个人积极性高，就意味着他从事该项活动有较强烈的动机，较明确或较高水平的目标、较大的兴趣，在活动中有较强的意志力，能克服各种困难并持续较长的时间。二人力资源心理开发的基本途径之一激励 美国哈福大学威廉.詹姆士一项研究表明，员工在受到充分的激励时，

3、可发挥其能力的80%90%，而在仅保住饭碗不被开除的低水平激励状态，员工只发挥其能力的20%30%。组织激励水平越高，员工积极性越高，生产效率也越高。激励是人力资源开发的基本途径之一。1. 激励的涵义 激励，从心理发展角度来讲，是根据人的需要，科学的运用一定的外部刺激手段，激发人的动机，使人始终保持兴奋状态，朝着期望的目标积极行动的心理过程。这一过程需要处理好三类变量，即刺激变量外界目标；机体变量需要、动机；反应变量行为三者之间的相互关系，并循环往复，不断提高。其基本模式见图6-2。激励 努力 绩效 奖酬 满足反馈图6-2 激励过程模式 在人力资源开发中，激励通常指调动员工的工作积极性，激发和

4、鼓励员工达到组织目标的过程。其基本涵义有如下几点：1. 激励是一个管理的概念，是管理手段，也即是公司进行人力资源管理和开发的一种基本途径；2. 激励是一种动态概念，是员工积极性被调动、潜能被挖掘并释放的过程；3. 激励是一个工作概念，它总是用来说明员工对工作的积极性的表现水平，而不是工作之外其它方面的行为。激励的目的在于充分发挥员工的潜能，获得高的工作绩效。4. 激励的必要性 激励，作为人力资源开发的基本途径之一，有其客观必然性。首先，员工的工作积极性是企业活力的源泉，它直接决定着企业的劳动生产率和经济效益水平。员工工作态度越好，其积极性、创造性发挥越充分，企业就越有发展前途。因此，公司要发展

5、，就必须采取有效的激励手段。其次，由于个体的需要和认识的差异，以及环境的影响，导致员工的积极性有很大差异，并处于不断变化的状态。要使员工的积极性处于理想状态下，必须满足以下条件：1. 员工认识到组织目标和集体行动有利于个人需要的满足；2. 员工把组织目标和集体利益纳入了个人需要系列；3. 员工对行为结果持有信心；4. 行动的结果证明积极行动有利于满足个人需要。然而，在现实生活中，各种因素的制约使得这些条件不能被很好的满足，人力资源的潜能不能充分释放。专业不对口，工作无兴趣，报酬不高，都严重阻碍了员工积极性的发挥。在此情况下，对员工进行激励尤其重要。最后，研究发现，企业中多数工作并无太大的难度，

6、员工的能力往往大于工作所需的才能，从而存在着人力资源的浪费。用激励来消除这种浪费，实属必要。1. 激励的基本要求 激励的基本要求为我们提供了评价激励效能的尺度。1激励所产生的积极性应与组织目标一致 激励的目的在于实现组织目标。因此，激励所产生的积极性必须有助于提高企业的经济效益，促进企业发展。如图6-3所示，A、B、C、D为四种积极性指向，是四种不同的激励策略产生的结果； O为组织目标指向。显然，A、B是比较有效的激励，C是无效的激励，D是错误的起反作用的激励。激励策略必须协调员工利益与组织利益之间的关系，避免员工的积极性与组织目标背道而驰。CBAD O图6-3 积极性与组织目标 1. 充分调

7、动企业内各类人员的积极性。企业的生产经营目标需要全体员工的协同努力。有效的激励不仅应该能够调动一线工人的积极性，而且能够调动技术人员、管理人员等各层次员工的积极性。1. 充分调动上级、下级、同事和有关人员的积极性 某个部门的目标，不仅需要本部门员工的共同努力，还必须获得上级部门以及相关部门的支持。也即是说，激励不仅需要调动本部门下属员工的工作积极性，也需要调动上级和相关部门的人员积极性。1. 充分调动员工各方面的积极性 实现组织目标需要员工有三方面的积极性：即工作积极性，学习新知识、新技能的积极性以及参与管理的积极性。工作积极性一般较受重视，因为它直接影响当前组织绩效。但是学习新知识、新技能的

8、积极性，在现代企业的发展中亦显得日益重要。1. 激励需使员工的积极性具有良好的发展趋势 成功的激励要求员工的积极性具有较稳定的高水平或者由低水平向高水平方向发展。员工的积极性水平，大致可分为四个阶段：1. 参与阶段：在此阶段员工的积极性保持在最基本的层次，愿意在组织内工作并保证出勤。2. 出力阶段：在此阶段，员工不仅“出工”，而且“出力”，能够充分利用工作时间去完成上级规定的任务。这显然要比单纯的参与付出更多的努力。3. 尽职阶段：在此阶段，员工有较强的责任心，不仅努力做事，而且尽职尽责。4. 自发阶段：在此阶段，员工已不再依赖上级的指派、监督及制度的规定，而是自觉自愿的工作。只要组织需要，不

9、管份内份外，都主动去做。当员工的积极性处于尽职阶段，组织就可获得正常的比较高效的运行。当他们处于自发阶段时，组织就会有良好的经济效益和发展前景。因此，有效的激励应使员工的积极性处于较高水平。第二节 一些主要的激励理论 传统激励理论 这主要是指活跃于本世纪处科学管理运动时代的一种观点。科学管理运动之父泰勒发现一个高产出的工人如果他的报酬与低产出的工人相同，那么他的积极性降低，生产力会减少。针对这一不公平的报酬方法，泰勒认为应该根据工人的生产总量来付酬，为此，需要一个合理的工作定额标准。他将每一项工作分解成几个部分并分别测量做完每一个部分所需要的时间，进而制订出工作定额标准并按此标准对单位产量计算

10、工资率。这一主张现在已经成为管理的一种常识，但在当时却具有革命性的意义。泰勒报酬系统的执行使得工人的积极性和生产率大为提高。这一激励模式是建立在经济报酬是主要激励因素这一假设基础上的，报酬越多，产出越多，因此工作表现与经济报酬直接相关。显然这一模式在当时经济发展水平条件下具有巨大的激励功能。即使在当代我国某些传统产业中亦依然发挥着作用。 需要层次理论 （高）生理安全需要强度社交尊重自我实现（低）图6-4 马斯洛的需要层次论 美国心理学家马斯洛（Abraham Maslow）提出的需要层次理论认为，每个人都存在一个 复杂的需求系统，追求这些需求的满足便形成了一种重要的激励力量。在这些需求中只有一

11、部分是与物质报酬有关。马斯洛认为人有几种不同的需要，是一种有关联的层系结构。马斯洛的需要层次包括如图6-4所示的五种基本需要。生理需要是最基本的需要，如果这类需要得不到满足，其它需要都要退到隐蔽的地位；一旦生理需要得到满足，安全需要便上升为第一位，如图6-5所示。这一过程不断持续，当上一级的需要获得满足时，不同的需要就会出现。生理需要是人类生存必须满足的最基本的需要，包括食物、睡眠、水、运动、衣服以及住所；安全需要是保障自身安全，摆脱失业和危险等威胁的防御需要。在某种程度上所有的员工都依赖于组织，因此安全需要是至关重要的。徇私、歧视以及组织政策上的专制管理等不确定行为，对安全需要会产生影响。相

12、对而言，生理需要和安全需要属于人类的低级需要。在现代社会中，这些需要相比其它需要更容易满足。马斯洛对这五种需要的满足比率进行了估计，结果如下：生理需要，85%；安全需要，70%；社交需要，50%；尊重的需要，40%；自我实现的需要，10%。现在组织提供的薪水和额外福利等物质报酬通常用来满足生理和安全需要。生理 社交需要强度 尊重图6-5 安全为第一需要 第三层次是社交需要，是对爱、关心和归属感的需要，希望在与他人交往过程中确立自己的地位，这一级与下两级需要被称为高级需要。性要求不一定属于社交需要，它也可以分类于基本生理需要之中。社交需要可以由在组织中发展有目的的人际关系和被群体接纳以及对一个合

13、作团体产生归属感或与工作群体融为一体来满足。尊重的需要是第四层次，包括自尊和尊重他人。马斯洛坚信所有人都需要可靠、稳定、高度的自我评价也就是说，需要自重、自尊并尊重他人。这意味着人需要建立恰当、独立的各种关系，给予他人尊重和赏识同时也得到他人的尊重和赏识。在马斯洛的需要层次中最高的一个层次是自我实现的需要，指的是一种运用个人的能力和兴趣在他的工作中使潜力得以最充分发挥的欲望。人们在努力发挥潜力的过程中，所追求的报酬是他们所欲达到的成就，这种报酬不仅是经济上的或社会性的，也可以是心理上的。对于这一层次需求的追求，正如马斯洛所指出的，即是：“能够实现他所希望能够成为的那样的人”。自我实现的需要对某

14、些人来说，永远不会得到完全的满足，他们总是希望能够达到更高一层的台阶。表6-1列出了每一层次需要的一些具体内容。需要层次理论最重要的论点是已满足的需要不会再起激励作用。若把氧气作为基本的生理需要来考虑的话只有当个人被剥夺了呼吸氧气的权力时才能激励他的行为。因而，当今的许多组织依据需要层次理论来构建他们的员工激励机制。例如，薪水制度与额外福利通常能满足员工的低级需要生理需要和安全需要；从另一方面说，内容丰富的工作和发展机会将迎合他们的高级需要。在组织中设计工作和报酬制度以满足个人的各种需要，对人力资源管理来说是一项重要的职责。 双因素理论 赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出的工作

15、激励理论，在管理学术界已被广泛接受。他的理论有以下几个不同的名称：双因素理论、激励保持理论和激励保健理论等。这一研究是通过在匹茨堡11个行业的大约200名工程师与会计师的广泛的访问中进行的。赫茨伯格和他的助手进行深入的调查，要求员工回想他们在受到充分激励与非充分激励时的工作情况，问他们当时的实际情景和对积极性的影响。表6-1 需要的具体内容 生理需要 社交需要 食物和水 接纳睡眠 归属感健康 获得社团成员的资格身体需要 爱和关心运动和休息 社团活动的参与性 尊重的需要 安全需要 赏识和声望无人生威胁或危险 确立自信和领导权工作保证和安全 自主和成就感应有的保护 力量和智慧舒适和安宁 自我实现的

16、需要整齐和简洁的环境 潜力的实现迎接挑战求知欲 创造力和审美欣赏力接受现实的能力通过对被访问者叙述的分析发现，员工在工作中产生良好感觉的因素与产生厌恶感觉的因素是不同的。这些条件可以分为两大类：感到满意的都是工作性质和内容方面的，如成就感、得到认可、责任感、发展前途以及工作的特征；感到不满意的都是工作外部环境方面的，如与上级主管、与同事以及与下级之间的人事关系，工作监督、企业的政策和行政管理的状况，工作的安全感、工作条件，薪金及个人生活等。赫茨伯格把后者称为保健或维持因素。研究认为这类因素带有预防性质。换言之，保健因素没有激励作用，但如果这些因素缺乏了，则会引起职工的不满。因此，保健因素对激励

17、来说是必要而非充分条件。前者则被称为激励因素，赫茨伯格认为它们能够产生真正的激励作用。他还坚持认为那些激励主要来自个人内部，而非管理者。保健因素充其量仅能消除个人的不满，但不能导致满足。但是保健因素和激励因素都与激励有关。这两类因素的总结，详见表6-2。为了解决激励问题，赫茨伯格提出一种叫“工作丰富化”的提议。工作丰富化并不是工作扩大化，给人以更多的相同的工作，也不是简单的工作循环，只从事阶段性的循环任务，而是试图赋予工作本身以更丰富的内涵。例如给人以有趣的工作，使工作具有成就感、受人赞赏，并能形成责任心，具有发展前途及成长空间等。赫茨伯格的双因素论和马斯洛的需要层次论是密切相关的，见图6-6

18、。在应用方面，许多研究者试图将双因素理论应用于实际研究中，但产生了不同的结果。多数结果显示，如果选择的对象接近赫茨伯格的原始对象会计师和工程师，结论与理论相符。但是，如果选择的是蓝领工人以及负责日常工作的低级白领工人，则实验结论并不确切。同时，双因素理论也受到了其它一些批评。批评者认为赫茨伯格理论是以满意和生产率之间有密切关系为假设前提的，实际上他只考察了工作满意度，而没有考察生产率的变动。实际生活中，人们对工作的满意并不意味着生产率的提高。但是，该理论提醒管理人员，应首先满足员工对保健因素的需要，防止产生负向的激励，而且必须充分关注工作本身的满足对激励的重要意义，以有效激发员工的工作热情。表

19、6-2 保健因素与激励因素 保健因素（环境的） 激励因素（与工作有关的） 企业的政策和行政管理 工作上的成就感监督系统 工作上得到认可和赞赏工作条件 工作本身的挑战意味人际关系 工作职务上的责任感个人的生活 工作的发展前途薪金、地位、保险 个人成长机会需要层次论 双因素论 工作本身自我实现 激励因素 成就成长可能性 发展空间尊重 赏识地位人际关系与上级主管社交 与下级之间与同级之间保健因素 监督 企业政策和管理监督安全 工作保障工作条件薪金生理 个人生活图6-6 马思洛的需要层次论和赫茨伯格的双因素论对比表 四偏好期望理论 这是佛罗姆（Victor H. Vroom）提出的另外一种激励理论，简

20、称之为期望理论。期望理论着眼于三种关系：1努力 绩效关系。用努力-绩效期望（E-P期望）表示，例如，销售人员根据自己的能力和客观条件，认为努力推销更多产品（努力）会增加销售量（绩效），那么他的E-P期望值就高，反之如果他认为，无论怎样努力都不会增加多少销售量，那么他的E-P期望值就会很低。2绩效 奖励关系。即期望绩效会带来一定的成果和奖励，称之绩效-成果期望（P-O期望），这种期望值也有高有低。例如，销售人员认为增加推销量会增加奖励的可能性很大（即P-O期望高）；也可能认为销售量增加不可能带来更多的奖励（P-O期望低）。期望理论认为，个人努力的总期望值应是E-P期望值与P-O期望值的乘绩，用0

21、和1之间的数值表示，越接近0 表示期望值越低，越接近1期望值越高。这两者关系如下图：E-P期望 P-O期望 努力 绩效 奖励3奖励 个人目标关系。这一关系涉及到个人对其目标的偏好和对特定奖励的价值评价，简称效价。如果这种奖励与个人目标一致，效价越高，反之就越低，数值被定在+1.0到-1.0之间。例如，如果一个人他的目标是职位提升，那么，他得到这一奖励的效价为正；相反，如果他对提升不感兴趣，他的效价将会很低甚至为负值。总之，当员工认为努力会带来良好的绩效评价时，他就会受到激励而付出更大的努力。良好的绩效又会带来所期望的组织奖励，如奖金、加薪或晋升等，当这些奖励又与个人目标相一致时，便会产生激励动

22、力。这一基本思想可用公式表示如下：动机强度 = E-P期望值 P-O的期望值 效价 （0 +1） （0 +1） （-1 +1）动机强度是个体受激励的程度，表示个体为实现一定的目标所做出的努力程度。公式表明，期望值越高，效价越高，行为动机就越强烈。我们用下面一个例子来说明上述公式：假设一位名叫王军的员工由于无法克服的某种客观原因，比如家中有病人需要照顾，经常迟到，结果造成了拖拉的工作表现记录。尽管管理部门并没有规定员工必须准时上班，但是对于拖拉作风是不许可的，而且赏罚分明。因此王军知道，如果他能改变工作的拖拉表现，提高效率便能得到公司的奖励，而这些奖励也是他希望的得到的。在这种情况下，王军的P-

23、O期望值及效价值都很高，但是他无法克服迟到这一困难，因此他的E-P期望值接近于0。这样，他的动机强度也几乎等于零，即不会受到激励而准时上班。佛罗姆的期望理论的前提是：不管人们是否意识到，个人的期望与偏好客观存在的。期望理论有助于管理者分析职工们的工作积极性状况，识别原因。如员工是否对努力成果有不好的预期，认为绩效 奖励关系不明确，工资分配中的资历、合作、逢迎上司的因素繁多，或者奖励不能很好满足个人需要等，由此找出相应的对策。同时，要注意将员工的个人目标与组织目标紧密挂钩，为员工实现其自己的目标创造有利条件。五强化理论 强化理论的基础是由斯金纳（B. F. Skinner）奠定的。该理论的主要内

24、容是：被强化的行为将会重复出现，而没被强化的行为不大会重复出现。例如，当员工表现出色时增加他的薪水，这个员工将会继续努力工作。强化理论强调个人行为的结果主要取决于他被强化和激励的程度，而个人动机则是相对次要的。行为强化不一定用报酬奖励的方法，也不一定必须用正强化。例如，在期望理论一段中所讨论的王军工作拖拉问题，由于管理部门过去并没有规定员工不能迟到，因此希望员工避免无纪律性的行为就只能采用回避强化的方式。类似地，当推销员的销售量下降时，降低他的工资便是一种负强化。此处，所谓负强化即是使员工停止目前他所习惯的某种行为，改变其行为方式。目前在组织中大量应用的是正强化。例如美国艾莫利航空货运公司（T

25、he Emery Air Freight Corporation）运用正强化方法取得了很好的实效。应用艾莫利的经验，其它一些美国公司，如联合航空公司（United Airline）、IBM、IT&T和福特汽车公司也达到了“强化”的优良效果。对于负强化方法的最终效果究竟如何尚还没有用科学方法确认。使用惩罚手段抑制一种行为的时候，负强化的通常作用之多是恐惧和退缩，因此，在更多的研究成果出来以前，负强化方法在组织中的实际使用要非常小心。六公平理论 公平理论是美国心理学家亚当斯提出的一种激励理论。其基本思想是，员工的行为取决于他在工作中对于公平待遇的感受。员工都是以自己的某些投入进行工作的，这种投入包

26、括如教育、以往的工作经验以及对组织的贡献等，同时也产生一定的回报，如工资、福利、工作的乐趣和声望等等。公平理论认为，如果员工感到他在工作中的投入与产出的回报不平衡，那末他会采取一定的行动以使其平衡。例如经常有这样的情况发生，员工感到他的报酬比其他同类员工偏低，此时他会减少工作的努力程度，以使他的投入与产出平衡，或者消沉和辞职。反之，如果员工认为报酬偏高，那么公平理论认为，他会更努力地去工作以使之平衡。由此可见公平理论着重研究公平性对员工积极性的影响。公平取决于员工获得的报酬与他对组织贡献大小之间的比较，涉及到员工选择的参照物。参照物是公平理论中的一个重要变量，可分为四类： 自我内部：员工与自己在同一组织中不同时间或不同职位取得的投入和产出比较； 自我外部：员工与自己在其它组织的职位上取得的投入和产出比较； 别人内部：员工与同一组织内的其他员工比较； 别人外部：员工与组织外的其他人比较。公平理论简要地表示在表6-3中。其中Oa / Ia代表员工的产出投入之比，Ob/Ib代表相比较的其他员工的产出投入之比。表6-3 公平理论 比率比较 感觉Oa/Ia由于报酬过高产生的不公平研究表明，员工的公平性比较还与四个中介变量性别、任职期、在组织中的地位以及受教育或职业化程度有关。男女员工都倾向于进行同性别比较。同类工作，女性比男性的报酬期望低，会选择较低的