管理学课件Word文档格式.docx

1、 工作量大，步调紧张； 活动短暂、多样而琐碎； 把现实的活动放在优先地位； 爱用口头交谈方式； 重视同外部和下属的信息联系； 权力和责任相结合。（二）管理者的十种角色 1、挂名首脑的角色。即管理者必须经常代表组织参加一些法律性和社会礼仪性工作，如迎接来访者，签署法律文件等。 2、领导者角色。事实上，所有的管理者都担负着提升组织士气，提高员工满意的重任。 3、联络者角色。即通过各种正式的和非正式的渠道建立和维持本组织与外界的联系，形成关系网络。 4、信息接受者角色或者监听者角色。管理者必须能够通过各种有效途径，获取大量有关组织内部和外界环境的信息，以便察觉出各种变化，发现问题和机会。 5、信息传

2、播者角色。这是指管理者必须向下属传播有关事实的信息或有关价值标准的信息，使下属了解情况，便于他们的日常工作和制定决策。 6、发言人角色。这是指管理者把本组织的有关信息向周围的环境传播，让顾客、政府机构、新闻界及同业组织了解本组织的计划、政策和成果等。 7、企业家角色。是指管理者在其职权范围内充当本组织许多变革的发起者和设计者。 8、故障排除者角色。这是指消除下属之间的冲突、组织之间的矛盾，避免资源的损失等。 9、资源分配者的角色。“资源分配者”的职责包括诸如“谁应该得到什么？”、“谁应该得到多少？”之类的决策问题。 10、谈判者角色。谈判是当场的资源交易，管理者带队谈判能增加谈判结果的可信性。

3、四、行为科学理论的产生与发展霍桑试验需要层次理论双因素理论XY理论管理坐标理论霍桑实验的发现 工人是社会人，不是单纯意义上的经济人 管理者的任务在于提高工人满意度，高满意度来源于物质和精神两种需求。 企业中存在着非正式组织，必须注意与正式组织保持平衡正式组织与非正式组织的概念 正式组织：是指为了有效的实现工作目标，有规章、制度、方针和政策等规定组织中各成员之间的相互关系和职责范围，从而把各种成员之间的相互关系安排的合理而有效的组织； 非正式组织：是指组织成员在共同工作、生活的过程中，由于抱有共同的社会感情需要而形成的非正式团体。正式组织和非正式组织 非正式组织的影响（15.组织力量的整合P45

4、9） +：满足心理需要、加强合作精神、相互工作培训和内部评价机制 -：冲突后果、束缚个人发展和阻碍组织变革 积极发挥非正式组织的作用 引导形成和规范发展 双因素理论（“保健-激励理论（Motivation-Hygiene Theory）”） 美国社会心理学家弗雷德里克.赫兹伯格（Friderick Herzberg） （1950s） 激励因素: 能对工作带来积极态度，较多满意感和激励作用的因素多为工作内容/工作本身方面的因素，叫做激励因素。 比如：成就感、受到重视（同事认可，上司赏识），更多责任，提升，个人发展等。 保健因素: 能使员工感到不满意的，属于工作环境或工作关系方面的，叫做保健因素。

5、 如公司政策，管理措施，监督，人际关系，工作条件，工资福利等。麦戈雷格的XY理论 组织管理的效果受管理人员对人本性的假设影响。传统的管理方式基于X理论的假设采取约束和控制为主要手段，已经过时，只有基于Y理论的管理方式才能取得好的成效。 X理论：人的本性是不诚实的、懒惰的、愚蠢的和不负责任的。普通人天生就好逸恶劳，逃避责任，宁肯接受别人的命令。管理者必须加以强制、命令、惩罚或威胁，才能使员工为达到组织目标而努力工作。 Y理论：人的本性是勤奋的、积极的、主动的和勇于承担责任的。人的本性并不是厌恶工作，而是看作与休息、娱乐一样自然。人是有自我满足和自我实现需要的，只要创造一定的工作条件，他们就会主动

6、的干好工作。管理坐标理论 1964年美国得克萨斯州大学的两位教授提出。 领导者都有对生产的关心和对人的关心两个方面。由横坐标表示对生产的关心，纵坐标表示对人的关心，依次从低到高分为九等，纵横交错形成81格，代表81种管理方式。共有五种典型的管理方式，即贫乏式管理、乡村俱乐部型管理、任务型管理、中间型管理、团队型管理，领导者应该改善自己的管理方式，力争达到团队型管理这种最佳的管理方式：Z理论韦廉大内（William Ouchi），美国日裔学者。主要著作：Z理论（1981） 在Z理论的研究过程中，大内选择了日、美两国的一些典型企业进行研究。这些企业都在本国及对方国家中设有子公司或工厂，采取不同类型

7、的管理方式。 研究表明，日本的经营管理方式一般较美国的效率更高，这与20世纪70年代后期起日本经济咄咄逼人的气势是吻合的。 因此提出，美国的企业应该结合本国的特点，向日本企业管理方式学习，形成自己的管理方式。大内把这种管理方式归结为Z型管理方式，并对这种方式进行了理论上的概括，称为“Z理论”。Z理论的主要贡献贡献： Z理论认为，企业管理当局与职工的利益是一致的，因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行“民主管理”。 大内把由领导者个人决策、员工处于被动服从地位的企业称为A型组织，他认为当时研究的大部分美国机构都是A型组织。Z理论的管理内容 A模式个人负责制科学培训与选拔检测手段正规 J模式

8、长期雇佣员工序列缓慢晋升民主决策控制机制含蓄第三章 管理原理与原则 1、管理的原理及其原则 2、系统原理 3、人本原理 4、动态原理 5、效益原理原理与原则 管理原理是对管理活动的实质，对管理活动最基本的、普遍性的运动规律的科学表述。 原则就是根据对管理活动的基本原理的认识而引申出来的，要求人们共同遵循的行为规范。 只有在正确的管理原理及其原则指导下，将原理与原则渗透于一切活动中，才能期望顺利的达成组织目标，取得好的效果。管理学上共包括四大原理、八大原则： 系统原理：整分合原则、相对封闭原则 人本原理：动力原则、能级原则、行为原则 动态原理：反馈原则、弹性原则 效益原理：价值原则第一节 系统原

9、理 一、系统的概念与类别 贝塔朗菲创立的一般系统论中提出的一个基本概念 概念：系统是由若干相互联系、相互作用的要素，为了实现预定的目的而组成的有机整体，这个整体具有其各个组成部分所没有的新的性质和功能。 系统的要素：组成系统的各个部分，称之为要素或子系统。 性质：层次性、相对性类别：物质、能量、信息 系统的功能：系统对外部环境所表现的作用及其效果。（而非内部效果） 二、系统原理 定义： 管理的系统原理是指：管理者必须运用系统理论组织系统活动，从整体上把握系统运行规律，对管理各个方面的问题，作系统地分析、综合、进行系统优化，并在组织行为活动的动态过程中，依照组织的活动状态、效果和社会环境的变化，

10、运用系统方法，调节、控制组织系统的运行，最终引导组织系统实现预定目标。三、管理系统的特点 1、管理系统的目的性：管理的一切内容都是围绕组织的目的并为它服务。 确定管理系统目的的原则：SMART原则 S: Specific目标的明确性 M: Measurable目标的可衡量性 A: Agreed-on目标的一致认可性 R: Realistic目标的现实性 T: Tie-to-business目标的业务相关性 2、管理系统的整体性：任何管理系统都是由若干相互联系和相互作用的要素组成的、具有一定结构和功能的整体，这个整体具有各构成要素本身所没有的新质。 管理系统整体性的要求是什么？注意子系统的优化：

11、尽可能为各子系统的发展创造良好的环境和条件，为管理系统的整体发展奠定良好的前提和基础。使结构合理化：结构是系统内部诸要素的排列组合方式，是系统性质和数量的集中表现。只有通过结构这个中介，才能实现整体效应，即1+12。部分与整体利益的协调：如果部分与整体的利益发生冲突，子系统利益一定要服从整体利益。四、整分合原则 定义：系统原理要求对管理对象整体把握、科学分解和组织综合。 现代社会分工的类型： 按社会功能进行专业化分工：如政治、经济、立法和司法等。 按自然资源的特点进行专业化区域分工：不同地域有其自然禀赋和特定的区位优势。“大而全、小而全”是不可能取得成功的，必须改变地区配套、自成体系的问题。

12、按产品及其构成进行专业化生产分工：专业化生产产品依靠零部件的标准化。 按作业程序进行专业化作业分工：按照科研和生产的流程和层次进行分工。五、相对封闭原则任何管理系统虽然都与外部环境有输入和输出关系而具有开放性，但其内部必须构成一个各个环节首尾衔接、互有约束、互相促进的连续封闭的回路，才能有效的发挥管理中各个环节的功能和作用，从而形成有效的管理。管理系统的相对封闭回路图第二节 人本原理 一、人本原理 （一）定义：是指一切管理活动都必须以调动人的积极性和创造性，做好人的工作为根本。 （二）人本原理对管理者和管理活动的要求： 1、树立辩证唯物主义的人本观念； 2、把做好人的工作作为管理工作的核心；

13、3、处理好人际关系，创造良好的组织氛围。二、能级原则把所有组织成员，按其自身的能力素质科学的安排在相应的工作岗位上，做到人尽其才，各尽所能。 注：能（个体能力）：先天素质和后天训练 IQ和EQ（心理学角度） （二）能级原则的要求： 1、将人或机构按能级合理组织为稳定的能级形态 能级形态：稳定的能级结构应该是正三角形或正宝塔形 2、规定不同能级的不同目标 3、动态的实现能级对应三、动力原则组织目标的实现，要依赖于由各成员的个人动力所汇聚成的组织整体动力能量的定向、有序、高效的发挥。充分重视并正确地运用动力，是管理活动持续有效地进行。 （二）动力类型： 1、物质动力：是指通过满足人的物质需要来激发

14、、调动人的积极性和主动性。包括物质刺激、经济效益。物质动力是最为根本的动力。 2、精神动力：是指通过满足人的精神需要来激发、调动人的积极性和创造性。包括科学文化知识、社会交往以及社会地位等方面的需要。 3、信息动力：是指满足人的信息需要来激发、调动人的积极性和主动性。对企业而言，必须了解来自各方面的信息，如市场需求信息、竞争对手信息。对个人而言，则可能在了解企业的组织与政策信息、企业核心知识信息以及学习信息等方面具有较强的愿望，如果能够以适当形式加以满足，同样可以激发人的动力。如宝洁公司就在共享组织信息方面通过9-band划分以及级别密码方法贯彻。四、行为原则对组织内多类多级人员的行为进行科学

15、地分析，采取有效的管理，以求最大限度的调动人们的积极性。 （1）对行为进行科学分析：动机行为 内因：人的需要 外因：外在环境 （2）对行为进行有效管理：权变原则 （二）运用行为原则的准则： 1、尽量满足员工正当、合理的物质和精神需要； 2、对组织成员的行为实行权变管理； 3、建立可以考核的具体到个人的责任制。第三节 动态原理 一、动态原理 定义（72）： 在管理活动中，面对瞬息万变的组织环境，注意把握管理对象运动、变化的情况，及时调节管理的各个环节和各种关系，才能保证管理活动不偏离预定的目标，在动态管理中实现最佳效益，这就是管理的动态原理。 二、管理的弹性原则 （一）定义：现代管理的各种因素、

16、环节的密切联系和纷繁变化，使管理者不可能对其未来发展的各种细节都做出超前的精确测定，因此管理必须保留充分的余地和弹性，以应付各种随时都可能出现的新情况、新变化，从而有效的达到管理的目的。 （二）管理弹性的类别： 1、按管理弹性的范围分 （1）局部弹性：系统局部自身的应变适应能力。 如管理活动中的各个职能部门、生产、营销、科研、采购等都应具备一定的弹性，在重要的关键环节上保留一定的弹性。一旦出现突发事件，必须能够具备一定的变现能力。 三、反馈原则在动态管理中，必须具备健全、灵敏、准确、高效的信息反馈机制，对管理过程中出现的新情况、新问题及时做出信息反馈。一旦发现原计划、目标与客观情况发展有较大出

17、入，就应做出适时性调整。若将行动结果情况与原来的目标要求比较，发现偏差，则及时采取有效的纠正措施，以确保组织目标的实现。 （二）类别： 1、按反馈对输入输出系统的影响划分：正反馈和负反馈 （1）正反馈：反馈使系统的输入对输出的影响增大，系统运动加剧发散； （2）负反馈：反馈使系统的输入对输出的影响减少，系统运动稳定收缩。 （注）管理的信息反馈大都是 反馈。 思考：管理信息的正负反馈取决于什么？ 2、按反馈信息的来源分：外部反馈和内部反馈 （1）外部反馈：管理组织系统与外部环境相互作用的信息。PEST （2）内部反馈：管理组织系统内部各层次、各阶段、各环节的实施情况和结果的信息。如生产进度、质量

18、检验和财务报表等。第四节 效益原理 一、效益原理 1、定义： 在任何管理活动中，都要力求实效，力图用最小的投入和消耗，创造出最大的社会效益和经济效益。 2、效果、效率和效益的关系从本身的含义上 （1）效果：效果指人们通过社会实践活动所产生的结果，它强调这种结果符合目的性的程度。 （2）效率：效率是指某一特定系统所消耗的能量（或资源）与所收效果的比率。 效率=效果/能源（资源）损耗 （3）效益：效益是指效果与利益，表现为在社会实践活动中某一特定系统实际产生的有益效果，又可以分为经济效益和社会效益。 经济效益：经济活动中取得的收益性成果。 经济效益等于收益耗费。 社会效益是指人们的社会实践活动对社

19、会发展所起的积极作用或有益效果。从衡量标准上： （1）效果好与不好的标准：是否符合活动主体的目的。 （2）效率高于不高的标准： 不仅看是否达到目的，还要看在达到目的的过程中所消耗的资源（物化劳动和活劳动）。 （3）效益好与不好的标准：不仅从活动主体角度，还要从他人、集体、社会、长远的角度。不仅看是否达到目的，还要看目标是否正确。目标正确，效率越高则效益越好，目标错误，效率越高，则效益越差。 二、管理的价值原则价值原则是指管理活动要围绕着提高经济效益和社会效益这个目标，科学的、节省的、高效的使用管理的各项资源，以创造最大的经济价值和社会价值。 2、价值工程： 价值=功能 / 成本 功能=产出 成

20、本=投入第四章 伦理与社会责任 有关伦理的基本观点 影响管理伦理的因素 伦理行为的具体体现 企业社会责任一、伦理概述 伦理的定义 （ETHICS），是指人们判断一件事情对与错的道德原则或信条 。 狭义的管理伦理是管理者的行为准则与规范的总和，是管理者在社会一般道德基础上建立起来的职业道德规范体系。四种伦理观 功利主义伦理观 完全按照成果或结果制定决策的一种道德观点。功利主义的目标是为绝大多数人提供尽可能多的利益。 权利至上伦理观 管理决策必须在尊重和保护个人自由和特权，包括隐私权、良心自由、言论自由和法律规定的各种权利的前提下作出。 公平原则伦理观 这种道德观要求管理者公平和公正地制定、实施和

21、贯彻组织规则。 综合社会契约伦理观 综合社会契约道德观要求管理者在决策时综合考虑实证和规范两个方面的因素。二、影响管理伦理的因素 道德发展阶段：三层次和六阶段 个人特征 自我强度：信念强度，高则伦理判断与伦理行为更为一致（丰臣秀吉与拿破仑的故事） 控制中心：内在和外在 结构变量：规章制度、管理者行为、评估系统和报酬分配 组织文化 文化性质：控制能力、风险意识和冲突承受能力 文化强度：强组织文化和弱组织文化 问题强度 利害强度、众人观点、利害可能性、行为预期间隔、与利害相关者的距离、对有关人员影响的集中度表4-1 道德发展阶段三、伦理行为的具体体现 企业对环境 环保的主导作用和推动环保技术应用是

22、示范作用、开发“绿色产品”、治理环境/一口痰终止了外商谈判 企业对员工 不歧视员工、定期或不定期地培训员工营造良好的工作环境、善待员工的其他举措 企业对顾客 提供安全的产品、提供正确的产品信息、提供售后服务、提供必要的指导、赋予顾客自主选择的权利 企业对竞争对手 企业对投资者一顿奢侈的晚餐吓走了外商 企业对所在社区四、企业的社会责任与形象 在社会问题日益增多，社会矛盾日趋尖锐的时代，随着企业的自身认识的发和影响力的扩大，以及社会的进步、竞争的压力和公众的日益关注，对企业社会责任的呼声也越来越大。 “企业社会责任（Corporate Social Responsibility，CSR）运动”的倡

23、导者们试图从有机整体思维出发用一种“双赢”的思想来超越传统的输赢二元对立思想，主张兼顾企业、员工、顾客、社会共同体和环境的利益，实现企业经济效益和社会效益的有机统一。 最早提出企业社会责任概念的是英国学者奥列佛谢尔顿（Oliver Sheldon，1924）。 欧盟则把社会责任定义为“公司在资源的基础上把社会和环境关切整合到它们的经营运作以及它们与其利益相关者的互动中”。 本书引用世界银行的观点，把企业社会责任（CSR）定义为：企业与关键利益相关者的关系、价值观、遵纪守法以及尊重人、社区和环境有关的政策和实践的集合。它是企业为改善利益相关者的生活质量而采取的贡献于可持续发展的一种承诺。第五章

24、计划 与其让别人掌握你的命运，不如自己来主宰。 杰克.韦尔奇主要内容： 计划与计划工作 创业计划与商业计划书 战略性计划 目标管理一.计划的概念及其内容 名词： 计划是未来一定时期内关于组织行动方向、内容和方式的管理文件。 动词： 计划是为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排，包括在时间和空间上进一步分解任务和目标；选择任务和目标的实现方式、进度规定、行动结果的检查与控制等。计划的内容 内容包括“5W1H”： What做什么？目的与内容。 Why为什么做？原因。 Who谁去做？人员。 Where何地做？地点。 When何时做？时间。 How怎样做？方式、手段。 某制造企业要进行一项新产品

25、开发计划的制定。 What：产品设计样机试制小批试制正式投产 Why：新产品开发计划 Who：研究开发部、生产部、市场开发部 When：每一阶段的时间起始进度。 Where ： How：计划与决策二. 计划的类型哈罗德孔茨和海因韦里克的计划组织体系三. 计划的编制过程创业计划竞赛 创业是指个人或组织依法登记设立新企业，以盈利为目的的商业活动。创业作为组织发展的主要动力之一，收到了高度的重视。创业尤其是高科技创业已成为世界范围内的经济热潮。1998年，清华大学举办了首届创业计划大赛，之后由共青团中央、中国科协和全国学联共同主办了每年一度的全国创业计划大赛，有利的推动了学生科技创业活动的开展。 创

26、业计划是创业者在创业种子期或者创业期间编写的商业计划，其目的主要指明创业思路、安排创业活动、宣传创业企业以及争取企业融资等。创业计划没有固定的格式，但一般包括以下主要内容：1、执行总结 概述整个计划，明确思路、目标和竞争优势，一般是下列部分的内容提要。2、产品或服务介绍 主要是描述产品或服务概念 使用类比，给出例子，解释怎样满足顾客的需求。命名时应考虑的因素：直观、时髦用语、暗示创业模型、有说服力、吸引顾客的注意力。例如您的产品或服务是一个正在出现的发展潮流的一部分特定的大型应用对顾客需求的特殊之处目前尚未解决的问题初步的成功3、市场分析及市场定位描述创业机会 （1）市场需求的现状分析 （2）市场潜力评估 （3）目标市场定位瞄准具体的目标顾客（群）谁是顾客？ 例如：谁会买荧光雪橇美国有2.5亿人，目标：滑雪爱好者，比方说30的人滑雪，即为7千5百万人。细化目标：追逐潮流的一部分滑雪爱好者，8，即为7百万；其中50的人每年购买一个，为3百万，价格：$500/双，估计市场容量：15亿美元。 （4）市场竞争分析（行业结构分析）竞争者是谁，他们的产品是什么？（潜在、现实；直接、间接）你的竞争优势是什么？如何保持这些优势？（考虑到风险；申请专利