供应商管理体系.docx

1、供应商管理体系供应商管理体系供应商管理体系建议 一、供应商管理总体流程说明 集团亟须建立一套完整的供应商管理体系，包括:供应商的合同前评估、采购比价及签定合同、采购订单管理、供应商质量与交期监控、供应商业绩的定期评审、供应商业绩改进专案的推进等。从现在做起，开展上述各个环节的流程建立与持续改进，将会大大提升采购供应管理水平，进而提升企业的竞争力。 下图是我们建议的“供应商管理体系架构”，参与的职能部门将涵盖:市场/研发、战略采购部(Sourcing)、质量管理部(QA&QC)、采购订单完成部(物控)、生产与供应链、采购稽核与监督供应商管理体系架构市场、产品参与规格说明参与评估开发计划项目财务、

2、技术部门评估财务状况AVL采购合同采购与供应供应商搜寻组织评估组织评估关系管理供应商业绩改进项目或协议策略初评筛选及考查PDCA供应商报价冲突协调绩效评价采购量战略采购部市场/研发分配规则供应商参与参与筛选准则Q.C.质量绩效项目评估供应商P.O. 跟踪参与参与P.O. 发放交货绩效内部协调项目评估物料需求年度、月度参与参与收货计划需求量预测项目评估供应商标准、流程、成本分析价格及参与规定成本绩效项目规范备案及控制合同审核采购稽核生产/供应链订单完成部质量管理部合同、价格部。图中采用整体流程图的方式，描述供应商管理的“事先评估与选择,事中监控,事后评价”的主要环节，说明如下: , 根据供应专业

3、划分，战略采购部负责研究供应市场，制定采购供应策略，将每个品类物料第 1 页 按照年度采购总量(以金额)及供应风险程度进行细分，依据采购策略“四象限方法”，确定每类物料的采购策略。 , 市场及产品开发部门，根据市场及客户研究开发产品，向采购部门提交“采购需求规格说明”，这是采购搜寻工作的起点。公司应建立“采购早期介入产品研发”的过程，对研发过程中可能的新物料需求，及时研判供应市场，对量产后的供应风险提出意见。集团采购中心应定期(按年度/季度)汇总“唯一供应商清单SVL”，并将SVL的采购量、绩效QCDS(质量、成本、交期、服务)提交给高层管理者。 , 供应商搜寻、初评与筛选:采购工程师在市场分

4、析的基础上，运用网络、媒体广告、产品推介会、供应商上门拜访、内部及外部引荐等各种渠道，获取来源信息。所有的潜在供应来源都应依据“筛选准则”进行初选。筛选准则是由企业高层、企管部、质量部等制定的对供应商的基本需求，筛选的标准应是合理、公正、符合法规要求、经营理念一致等。 , 对候选的供应商进行评估，并进行比价选择。确定合格供应商名单AVL，以及对AVL供应商的采购量分配规则，例如:按订货比例、按照区域等。详细的流程参见“供应商评估流程说明”。所有规则之外的订单发放，都应该经过战略采购部的审批。 , 合同中的监控主要由“质量管理部”及“采购订单完成部”履行，战略采购工程师负责协调，解决冲突。战略采

5、购部对供应商的成本、交期、质量、服务所有指标负责。 , 供应商绩效评价是定期开展的，一般为季度或年度。供应商的表现评价是来自质量控制、订单稽催、用户反馈等客观的数据，对供应商的评级、授牌等，也要依据这些客观的结果。供应商的评价过程应该是独立的(依据各部门人员的客观判定，不应受其他人的评判结果影响)、透明的。 , 供应商业绩改善专案(项目)是急需建立的制度，并将项目的参与及表现做为企业所有职能的绩效之一:企业采购及供应管理的改进，依赖于多个部门的配合。 第 2 页 二、供应商评估流程说明 供应商合同前评估流程技术规格参与标打分说明文件准设定市场/研发根据需要，确定供应市场考查规模和内容Start

6、研究启动准备确定/调整开展总结谈判合同发寻价单评估项目打分筛选准则评估工作评估标准现场考查评估工作RFQ确定AVL(报告)供应商战略采购部清单AVLEnd筛选准则历史质量参与标供应商表现打分准设定资质初评历史交货参与标表现打分准设定产量预期产能需求参与标打分准设定注释:根据需要由公司高层参与重点评估参与标封存价格审准设定打分核评分结果采购稽核生产/供应链订单完成部质量管理部合同、价格1、准备评估工作 什么时候开始评估工作, , 公司新产品对供应商需求有显著变化:当新产品推出时，涉及的原料或包材是原有AVL不能满足的，需要对潜在新供应商开展评估。 , 定期的年度供应商评审:根据上一年的供应商业绩

7、考核结果，结合当年公司的采购目标对原有的AVL进行年度审核评估。 , 公司生产规模、布局发生变化，或供应商的格局发生变化，需要重新选择供应商。 开展评估工作之前，由采购业务员负责协调和安排供应商评估工作的日程，并通知各相关部门(技术、质量、订单、生产等)准备以下的数据资料:供应商历史表现、公司在交期及紧急订单方面的需求、质量改进项目对供应商的要求、新产品技术规格说明等。 质量管理部负责建立新供应商资质初评标准，根据此标准由质量部和采购部对新的供应商进行第 3 页 资质初评，以便减少进入评估流程的供应商数目，避免评估成本过高。一般建议进入候选评估的供应商(俗称:短名单 Shortlist)数量不

8、超过5个。如果有多个地点供货，需要权衡地区供应商数量及跨区域供应商数量，每个地区供应商短名单数量在23个。 供应商的搜寻、供应市场分析工作，都是采购业务员的日常工作，这些是评估工作的基础。 2、启动评估项目 公司应充分重视供应商评估工作，把这件事情当作跨部门的一个“小”项目，项目经理就是采购业务员，并召集一个简短的会议，时间在1,2小时。 启动评估项目及会议内容工作清单: , 组建评估小组，由相关部门的人员参与; , 明确评估工作的任务、业务行为规范; , 采购业务员报告供应行业状况、供应商过去表现业绩(对、对其他客户)、当前的供应商对完成企业目标的影响 , 设定或调整供应商评估标准及权重 3

9、、设定或调整评估标准 评估标准是按采购品类分别设定的，并且通常不会频繁改变。当的产品规格对供应商提出更高的要求时、当供应市场格局发生显著变化时，等等，可能会调整供应商评估的标准。评估标准有两个含义:范畴及评估项。范畴及标准的分类，如:质量、交货、服务、创新、供应商管理、财务健康、，每个范畴的得分由若干评估项组成，如:是否有统计过程控制SPC、供应商新品开发速度，等等。参见供应商评估与业绩指标大全。 计分权重是评估的另一项工作，并且也不会频繁改变。如果需要调整评估标准、评估计分权重，就应该在会议中采用德尔菲(Delphi)方法进行:即独立给出权重建议，最后取平均值。每个参与者的建议应依据企业对供

10、应商的整体需求，而不应该过多地考虑部门利益。每个评分者的打分记录会被记录下来归档，由采购稽核部保存。 4、供应商信息搜集及现场考查 采购业务员负责通知供应商提供评估所需的资料，例如:财务报表、质量级别、生产设备能力、客户评级、供应商审核流程、ISO认证及审计证书、等等，转发给评估小组成员。如果需要，可以第 4 页 安排到供应商现场考查。 5、打分评估标准 评估小组成员为供应商打分，所有的打分都是独立进行的，打分的结果直接由采购稽核部搜集、统计汇总每个供应商的得分。各个部门分工如下: , 质量部:审核质量有关的标准 , 技术研发:审核技术能力、研发能力 , 生产供应链:审核生产能力、区域供货能力

11、 , 订单完成部:审核供应商跟单 , 采购部:审核供应商的供应商管理能力、供应商积极性评级 , 财务部:审核供应商财务状况 , 评估组所有成员:供应商整体状况 评估供应商的总分不包含价格。 6、向供应商发寻价单 采购业务员负责制作并向供应商发出RFQ(寻价单)，由供应商在限定时间内报价。根据采购方式不同，对于招标和竞价采购方式，报价应直接发到指定的传真机或邮箱中;对于议价(货比三家)方式，可由采购业务员或指定专人负责接收报价，然后进入价格与合同谈判。 7、确定AVL及分配量 采购业务员负责供应商谈判价格及合同条款，公司法律、采购成本稽核等负责审核。有些MRO物品，可以设专人负责价格及条款谈判。

12、 供应商评估总分、最终谈判价格构成供应商选择的依据。 , AVL,合格供应商名录 , 采购量分配规则,供应商采购量的分配%，或者按照地区、产品规格、供应商阶段业绩表现确定的采购量分配，由订单完成部在订单下达时遵守。 8、总结评估工作 采购业务员负责总结评估中的问题，指标设置和评分标准与企业对供应商总体判断的差距分析，在今后的评估工作中，加以改进。 第 5 页 三、采购跟单作业建议 1、背景 为了提高对市场变化的快速响应性，企业在加强自身的采购搜寻(Sourcing，战略采购)职能以外，更加倾向将采购订单完成部(采购跟单)与生产供应链职能整合为一体。但是，只有协调好企业内部的“采购搜寻”与“订单

13、完成”职能，明确岗位职责、分担绩效指标KPI、顺化和优化内部作业流程，各职能的作用才能充分发挥出来。 2、职能分工 针对不同类型物料(战略、杠杆、瓶颈、普通)，供应商合同的方式有长期和中短期。一般长期合同的有效期为一年，中短期合同的有效期为3个月或1个月，价格及交货期在合同中都有规定。在长期合同中，有时候交易价格为“随行就市”条款，但对“行市”的客观标准难以达成的情况下，长期合同是没有意义的，常见的方式就是按照月定价，月度之内价格原则上不变。这时，长期合同等效于长期协议、短期合同。 每个采购合同的执行由若干份采购订单PO执行，一般以PO发出日为准，总的PO采购量应该满足采购合同的条款。采购订单

14、行项目PO-Line Item的内容:订单发出日期、品项、交货期、交货地、等等，都是内部供应链协调、供应商业绩考核的重要基础数据。 采购搜寻的责任: , 根据采购策略分类，与供应商签定采购合同，给出采购量的分配规则(包括优先级、地区分配、淡旺季分配等); , 定期监督采购合同的执行情况，根据内部生产状况，及时供应商沟通合同的变更; , “一对一”向采购跟单员提供供应商有关的信息，特别是影响供应交期的所有因素，都应及时与采购跟单员沟通; , 采购订单PO执行过程中，跟单员遇到特殊情况或冲突，协调供应商关系。 订单完成的责任: , 根据物控计划、采购量分配规则编制采购订单PO，获得审批后向供应商发

15、出形式订单Proforma PO，供应商应在24小时内给予确认。 , 根据订单完成周期，在关键时点上执行采购跟单，如:备料完成、生产完成、检验和发货完成等，同时做好跟单记录。 , 根据供应商近期交货和质量表现KPI(关键绩效指标)、采购业务员提供的供应商信息等，确定供应商监管度(高、中、低)，根据监管度高低增减跟单时点。 , 与供应商沟通执行订单过程，对不按时完成的订单(非紧急订单)，依合同给供应商开具惩罚单。 第 6 页 , 对于紧急订单，每日跟踪订单状况，并且保持与采购业务员的沟通。 , 与质量部、物流(仓储)沟通，及时掌握订单完成的质量、交货入库状况;与采购搜寻部的业务员协调，请求协助解决冲突。 、职能业绩指标的分担 3供应商综合交货业绩可以表现为: , 计划订单的准时交货率 , 紧急订单满足率 , 计划订单的交期减少% , 完美订单完成率(准时交货、数量准确、质量合格) 供应商的综合交货业绩:做为采购业务员的业绩指标组成部分。 订单完成部的“跟单员”:对订单的准时交货率承担责任，同时采购业务员也会对订单完成部的“对口”跟单员表现打分。 第 7 页 附件一、供应商评估标准表 一、总体状况评估: 序号 指标名称 评估参考标准 权重 评分