IE合理化实务改善技术Word文档下载推荐.docx

1、2、生产效率的内涵：10070直 接 率80能 率75标准化率有效 损失平 衡 率生产效率生产效率=直接率能率标准化率平衡率例=70807570=29.4有效时间=8HR29.4=2.4HR =8HR-2.4HR=5.6HR推行VA、IE、PAC等管理技术化无效为有效化损失为生产三、现场浪费经常出现的七种类型：做太多的浪费无法保证可卖出的东西太多依据确定订单来生产依据生产部门来生产不考虑交货日期照固定的生产批量 库存厂幅空间等待的浪费双手均未抓到及摸到东西的时间自动机器操作中，人员在等待不良的等待设备故障、材料不良的等待搬运的浪费不必要的移动及把东西暂放在一旁产品很整齐的排列在机器之间搬运距离

2、很远的地方，小批量的运输主副线中的搬运加工上因技术（设计加工）不足造成加工上的浪费在加工时超过必要以上的距离，所造成的浪费冲床作业上重覆的试模成型后去毛头加工的浪费找孔后的倒角、纹孔作业的浪费库存的浪费不良品所造成的库存、半成品所造成的库存不良品存在库房待修设备能力不足所造成的安全库存换线时间太长，造成次大批量生产的浪费动作的浪费额外动作工作时的换手作业未倒角之产品造成不易装配的浪费小零件组合时，握持压住的浪费做出不良制造不良品所损失的浪费因作业不熟练所造成的不良因不良而修改时所造成的浪费贰、高劳动生产力的两大主流：生产量劳动生产力=投入的劳动量 生产量 = 实耗时间 生产量 标准时间 = 标

3、准时间 实耗时间（制造系统的 （实施上的 劳动有效度） 劳动有效度）劳动生产力=制造方式 实施效率 Method Performance（创造性思考 实施的人的能力及的产物（静态的） 努力度（动态的）即：1、制造方式的开这与改善缩短标准时间设备投资（省力化投资）技术改良（加工方法、切削条件等）布置及搬运合理化作业改善（操作方法、工作顺序、作业动作定量等）2、实施效率的提高标准时间与实际时间的比值提高实际的生产力=制造方式实施效率例：（现 状）50=10050 （改善一）100=200 （改善二）100=100叁、现场生产性管理的方法1、生产性管理的实施概要投 入 工 时生产 设备故障 等待 休

4、息 稼动时间 非稼动时间 （实际工时） （除外工时） （产出工时） 标准时间（规定的标准作业的必要工作）实施效率=实勤时间（投入工时，出勤卡上的时间） 产出工时（出产数量标准时间）实勤时间 产出工时 实勤工时-除外工时 实勤工时-除外工时 实勤时间实施效率虽因设备、不良品、等待材料等因素而变化，但实际上受以下两原因影响变动更大 第一线督导者的作业指导及监督 作业者的工作意愿2、实施效率的责任别分层管理 管理者的责任的损失（厂长、课长、组长、领班） 作业者责任的损失实 勤 工 时综（复）合效率稼动率管理者责任的损失工时（作业者责任）实际工时作业者责任产出工时3、稼动率与能率的计算方法：实勤工时-

5、除外工时 实际工时稼动率= =实勤工时 实勤工时产出工时 产出工时能 率= =综（复）合率率=实勤工时=稼动率 能率管理者责任 作业者责任稼动率：管理者、监督者责任的实施效率称为稼动率，此代表着管理者、监督者的努力度及其管理能力。能 率：纯粹的作业实施效率，此代表作业者的努力度。肆、从大处着眼的制造程序分析（一）操作程序图：1、意义：操作程序图（Operation Process Chart）为显示产品的整个制造程序的工作概况图，又称概要程序图（Outline Process Chart）。以分析操作及检验之后顺序为重点，并对於原材料、零件投入制程的时点及操作所需时间均予标明，惟不包括物料之搬

6、运、停滞及储存之情况。操作程序图可以掌握从原料至产品的整个制程，为分析及改善的主要基本工具。2、使用符号操作（加工）检验3、用途：（1）各操作及检验的目的及在生产线的大致位置次序、品质管制之重点站可由此分析出来。（2）零件或原料之规格、设计。（3）制造程序及工厂布置的大体概念可以形成。而操作及检验之时间资料，可作决定生产线平衡之依据。（4）工具和设备的规格、形式和需要数量可依之决定。新产品之预算、生产所需之投资金额以及产品之生产成本，可以据此算得。（5）操作程序图等於是整个制造程序的精简总表，据以研究各操作及检验目的，很容易引导出最佳的制造程序的设计，获得更好的方案。4、图例（附表）制品名称

7、节温器 图号DWC82103 日期 年 月 日工场 零件工场 A”176，插头（1） A”253，调整螺丝（1） A”116，套盒（1）1/16”六角冷抽钢 1/14”六角冷抽钢 20CA冷压钢0-10-50-9（M-）11.0DM 粗车尺寸26.0DM 车至尺寸 3.0DM 切 断0-20-60-10冲压成形攻螺纹7.8精车尺寸19.07.80-30-70-110.3 镀锡3.0 镀锡12.0 细部压成形镀 锡INS-2INS-3检验9.0检验DWM-70固定螺丝（2）检验INS-1装固定螺丝于调整螺丝0-8W-133，定位梢（2）润 滑 剂1/2”3/22”钢线加油于螺丝并调节定长切断12

8、.83.0DM0-140-12装螺丝于插 头0-130-15镀锡15.70.3DWINS-40-163.0焊调整螺丝作业次数时间175柳插头于套盒中0-17检验并试 验INS-5操作程序图（例）（附表六）（二）装配图：1、意义及用途：装配图（Assembly Chart）本身并不是一项分析记录的工具，但於装配组件为主之生产，装配图可以帮助了解零件与其他零件之相互关系，故也是方法研究为员所必须认识的工具。装配图可以用来明确表示出下列七种关系（1）零件如何聚集？（2）各项局部装配由哪些零件配成？（3）各项零件如何流入装配线？（4）各项零件与各项局部装配之关系如何？（5）制造程序之全貌。（6）零件聚

9、集成总组件之次序。（7）全盘物料流程之初步概念可与操作程序图采用相同符合，即：操作（装配或加工）（Assembly）3、图例（附表）装配图作成例： 底座 偏心杆装配偏心杆於底座上装活塞、肖子、压力垫於底座上将球形钮装於底座上装配固定环与项盖於总配件上检查去油喷漆包装以备装运A-1SA-1 手柄 握把 活塞A-2 梢子 压力垫 球形钮A-3SA-2 垫圈（2只） 六角螺丝（2个） 六角螺丝A-4 固定环 项盖A-5A-6 贴胶纸A-7 油 漆A-8 包装箱油压控制器装配图（附表七）（三）流程图：1、意义与用途：流程图（Flow diagram）或称线图，系将流程程序图的内容，以移动痕迹线的形态绘

10、在配置图上。用以表现厂房、机器设备、作业人员与工作物於生产过程中之实况，并以掌握人或物的移动为主要目的。此图常与流程程序图配合使用，可显示实际的线路，便於分析与研究。2、绘制要领：依比例绘制厂房布置图，然后按照流程程序图各符号之顺序、编号，以实际（或虚线）连接，并以人或物为主要对象，将其径路画上，每一符号的位置尽可能与实际发生的位置相符。绘制流程程序图用五个符号（ ），但亦可视图纸的大小来分析的需要，将 及/或 省略3、举例接收室机器部门机器1机器2草床洗 床126工作台机器4滑板3铁床4工具间7成品部装配部门8111618装配台9至装配主接收室包装台1015外购零件装配于总体之局部装配区19

11、121420喷漆台13运送室办公室作业人员 尺度：=1伍、生产线平衡与定员配置方法一、前言：当我们看到某一生产线的每个作业者都很熟练地、紧凑地且不受干扰地在一定的时间内完成自己所担任的工作，产品也照着一定的步调依次生产出来。无疑的，这是一条设计周密、管理上轨道的优秀生产线。倘若线上作业杂乱无章，作业者劳逸不均到处可见，生产效率低下，我们也可判断它是一条工作分配不当，规划不良的差劲的生产线。因此生产线安排的好坏，对生产活动的影响至钜。吾人欲拥有高效率的生产线，必须对生产线的速度、设备、作业者、作业方法、工具、零件的供应等相关因素作周密、仔细且综合性的检讨和规划，其中最重要的是如何把作业量恰当的、

12、均衡且公平的分配到线上的每一作业者。这种平衡分析工作量的技术一般称为生产线平衡（Line Balancing）；称为作业编成。二、作业编成的意义：作业编成是指为有效的达成计划性的生产，而对设备和人员的调和作适当的设计。作业编成的狭意解释是：为了有效地达成预计的生产目标，在既定的条件下，把线上的各工程间或各作业者间的负荷时间作平衡的分配。平衡的工作量：任一作业者均能熟练地、适时地完成工作。不受其他作业者的干扰，没有迟延或等待。（例）TACT=5.2（规制时间）4 丙3 乙业5者 甲 作 业 量 正常时间平衡率= 瓶颈时间2程数（人员数） 5+3+4100=80 5充实度= 规制时间工程数（人员数

13、）100=76.95.2三、生产线的形态种类形态流水式生产线（量产生产线）机动式生产线（尊重人性生产线）个别式生产线（非量产生产线）优点学习效果大作业空间小品质及产量安定零件、工具的处理减少（复合治具）工作范围的扩大具中间半成品储存的效果缺点局部疲劳大单调感增大作业量的增大产量的变动大中间半成品储存量大本表的各项考虑因素，可做为设计生产线时之参考。四、作业编成的系统概念进行作业编成时之方法及相关因素可由以下系统概念图表示之。生产计划标准作业生产线稼动率实动时间正常时间生 产 量稼动时间计划规制时间站 距作业优先顺序工 程 数基本编成输送线长度分割合并的原 则实施编成案实施五、标准作业程序参考操

14、作程序图、装配程序图、流程程序图等。六、标准时间测定七、决定稼动时间生产线稼动率= 实动时间-（正规停止时间+变动停止时间）= 实勤时间正规停止时间（定期的变化）如朝会、中间休息等变动停止时间（每时变化）如停工待料、设备故障等八、决定规制时间TACT TIME稼动日数日/月勤务体制HR/日60分规制时间 =（分/件） 生产数量/1-不良率（例）：稼动日数：25日/月生产线稼动率：85不良率：2勤务体制8HR/日生产数量：3,000台/月25天8HRTACT= =3.33分/台3,00台/1-2九、正常时间正常时间或称实质时间是：标准时间未加宽放时间以前之实际作业时间作业编成通常是以正常时间为基

15、准来规则的。在多产品混线生产时，则采加权平均的正常时间来编订。产品正常时间（分/台）台数总工时（分）10.01001,0008.050400合计1501,400加权平均 1，400= =9.34分/台正常时间 150十、决定工程站数（或人员数）由正常时间之总和除以规制时间，即可算出所需之工程数（站）或人员数。正常时间N=N：依情况可代表工程数、工程站数、程序数或人员数。N=N（1-对面作业）注：对面作业指的是一站有两人工作。正常时间：9.34人-分/台规制时间：0.56分/台9.34N= =16.7人=17人0.56（综合实例）某公司产量3,000台/月，稼动时间25天/月，8HR/1 SHI

16、FT/DAY，其稼动率为90，不良率2，平均出勤率90，生产线间距5.5M，正常时间为300分，对面作业10。则：1）生产线站数？2）输送带CONVERYOR长度？3）输送带CONVERYOR长度？4）需求人员数？十一、作业的分割实施作业编成之前，要进行作业分割，把一个工程（一个装配单位）细分为作业动作的形态，并以此作业动作为最小单位，来做作业编成。所谓作业动作或称操作单元（Operation elements），是指构成一个作业或一个工程的一系列步骤中的一个小步骤，由动作分析的立场来看，通常由伸手（Reach）始，放手（Release）止。工程（一个装配单位）作业动作标准动素装配汽缸头用布擦

17、拭汽缸头打入2个梢子（Dowel）装汽缸床垫片（qaskel）把汽缸头装到定位取8支螺栓用手旋上取IW并锁紧8支螺栓R.Gr.M.Use,M.R1.R.Gr.M.Asy.Use.M.R1R.Gr.M.Asy.R1*分割作业动作的注意事项：（1）大约以规制时间的10左右为分割的单位较恰当。（2）一个作业动作的时间太长时，可从标准动素的构成去考虑，再加细分。（3）分割困难或品质须特别注意的零件，分割时要特别注意，并考虑周密。十二、作业编成的进行方法：生产台数计算所要人员条件的整理编成理想编成人员算 出规 制 时 间前准把作业编成的条件汇集记入於编成表内以充实度100为目标（先以理想编成人员行之，不

18、可能时再1名1名追加上去）以正常时间为基准，配合编成原则在编成图上编订之检讨能否在规制时间内完成作业参阅编成图尽可能减少凹凸现象有否遵守编成的原则（作业经验、指导力、作业差错、出勤率）先以桌上编成案试行看看采用稼动分析调查稼动状况（稼动率以95为目标）参照检查表再加以检讨定期的（至少每6个月1次）或当条件大改变时，要加以检讨修正制作编成表备桌作业的配当上评价与修正试 行实际实 施三、建立标准作业书（作成编成表）编成表是把有关编成上的各种限制条件作汇总整理的记录，是作业编成的基础资料。（例1）编成表 （适用於同期化流水式生产线）工场 （ 组） 年 月工序作业名车型管理项目正常备考等级部位融通性分

19、割注1注2注3注4注5注6注7注1：工序：记入作业的整理号码注2：车型：记入适用车型。（多种车型混线生产线适用）记入例全车型共通特定车型DX.SD.SS.GX,W注3：作业等级（Grade）依据作业的易难程度，把作业区分为A、B、C三个等级困难度AB判定项目a）调整作业多的。b）会不会与其他零件干扰。c）确认事项多的。d）操作困难吗（如重物、微小物）e）零件的种类或数目多的。作业等级判定例项目判定基准困难 普通 容易 3 2 1S4 4 C B AA调整B确认C零件数判定点数注 4：部位：明确表示各该作业动作在那一部位（Section）实施各工场的情况不同，可自决定略号。引擎装配线汽缸的部位图

20、名称略号上面T下面右面R左面L前面Fr后面Rr注5：融通性：表示作业的优先顺序记入例 排在第3个工程之后作业较佳大 任何顺序均可作业（融通性大）最好只记需特别注意的工程即可注6：分割：记入作业能否更细分注7：备考：记入协同作业，特殊工具、设备限制，及编成上所应考虑的必要条件等。十四、作业编成的原则及查核表（一）编成的原则作业编成要作得好，有几个原则可以遵循。这些原则不外乎从经济性及人性等方面的考虑。原则1困难的作业和容易的作业分开编成。为有效地发挥作业者的能力，尽量将同一程度等级的作业编排在同一工程内。作业者等级工程1原则2确保工程间等级的适当均衡第1工程和最后工程最好配置A等级的作业者。A等

21、级与C等级的工程不要连续编在一起。不好的例 良好的例 原则3重作业与细微调整作业分用编成原则4同种或类似作业集中编成。或获得减少工具交换及换型准备时间，并容易熟练。高价值的工具或设备集中在同一工程时，稼动率等的各种管理容易做。原则5作业部位相近的作业集中编成。可减少步行反转等附随作业。原则6连贯的作业尽量不要分割。作业者知晓作业相连贯的意义及机能，作业容易有节奏感并容易做。（二）编成的查检表1、各工程是否可在机制时间内完成工作？a）作业是否按照标准进行？b）有否遵循编成的原则？原则3 重作业与细微作业分开编成原则4 同种或类似作业集中编成原则5 作业部位相近的作业集中编成原则6 连贯的作业不要

22、分割c）可否动作改善？d）另件、工具的位置可否改善？e）搬运、步行的距离可否缩短？2、有没有极端忙碌或极端空闲的人？a）有否遵循编成的原则？原则1 困难的作业和容易的作业分开编成原则2 确保工程间等级的均衡b）有否严守作业的区域？c）有否作业者的干扰？3、有没有危险？陆、发掘现场隐藏性浪费的步调调查一、何谓步调调查当我们观察制造现场作业者之作业，并观测制造一个产品所需要的时间时，往往会发现由某种原因而发生差异的现象，所以如果要使作业速度安定，必须把此差异明显的表现出来，进而改善问题，用此方式以谋求生产线之改善，我们称为“步调调查”。也就是说，整天都重覆做的周期性之作业，表面上看起来似乎完全一样，但观测其时间或许有0.1分、0.2分或0.5分的差异，查其内容或许每周期之零件取放位置不同或许每周期作业顺序之不同，或是品质因素等原因所造成各种时间上的差异，所以“步调调查”即为调查每一周期中时间差异的多少及造成差异的原因的最佳武器。二、步调调查之目的1、追求一个稳定的生产线，以达成平准化的理想。2、人、物、设备等使用率之提高。3、利用对生产线之观察，发觉各种隐藏性的浪费。三、步调调查之手法（一）现状之掌握：1、产品方面：首先了解产品之名称、件号及其他分件，并了解各分件组立之状况，同时要掌握品质及技术上须注意之事项以免由IE改善降低产品之品