管理学知识重点考试必备试题Word下载.docx

1、职权、规则、标准操作程序、规范官僚行政组织是指一个设计用来保证效率与效果的正式的组织和管理体系，官僚行政组织思想有如下特征：原则一：在一个官僚行政组织中，管理者的正式职权来源于其在组织中的位置；原则二：员工职位应当依据其各自的业绩来安排，而不应由社会地位或个人关系来决定；原则三：组织中的每一个职位的正式职权和工作职责范围及其与其他职位的关系都应当清楚界定；原则四：当组织中的职位按等级设置时，职权能够得到有效的应用，这时，员工知道自己应当对谁负责，谁又对自己负责；原则五：管理者必须创建一个明确包含规则、标准操作程序以及相关规范的体系，以便能有效地控制组织。（2）法约尔十四项基本管理原则1.劳动分

2、工：工作专业化和劳动分工可以提高效率；2.权威和责任：管理者拥有发布命令和要下属服从的权力，在行使权威时要承担相应的责任；3.统一指挥：一个员工应该只接受一个上级的命令；4.职权链：组织中从高层到低层的命令链长度应有所限制；5.集权：权威不应集中在权威链的高层；6.统一指导：组织应该只有一个行动计划来指导管理者与工人；7.公平：所有的组织成员都应受到公平的待遇；8.秩序：组织中职位的安排应以效率最大化为基础和为员工提供满意的工作机会为原则；9.首创精神：管理者必须允许员工富于创新性和创造性；10.纪律：管理者需要创造一个积极实现组织目标的工作团体；11.员工报酬：报酬系统对于组织和员工来说都应

3、是公平的；12.人员的稳定：长期工作的员工能提高技能，从而提高组织效率；13.个人利益服从集体利益：个人或部门的利益不应置于整体之上；14.团队精神：鼓励团队精神，在组织中建立起和谐和团结。3. 行为管理理论梅奥 霍桑试验（Hawthorne Experiment）1924-1932年在美国芝加哥郊外西方电器公司所属的霍桑工厂中进行的一个试验。霍桑试验分为四个阶段：-照明试验（1924-1927）；-继电器装配实验室试验（1927.8-1928.4）；-访谈试验（1928-1931）；-接线板工作室试验（1931-1932）。霍桑效应（Bawthorne effect）:工人对管理者的态度影响

4、着他们的绩效水平。 管理者的行为或领导方式会对绩效产生影响。梅奥对霍桑试验的总结：1.工人是“社会人”而不是“经济人”，工人的工作态度和士气是影响工作效率的关键因素； 2.非正式组织的作用。群体对个人的行为有巨大的影响；群体工作标准规定了单个工人的产量；3.在决定产量方面金钱的因素比群体标准、群体情绪和安全感的作用要小。4.新型的领导在于通过提高职工的“满意度”来提高工人的“士气”，从而达到提高生产效率的目的。霍桑试验引起了对组织中人的因素的新的重视，并提供了有关群体规范和行为的新见解，管理开始积极地寻求提高雇员工作满意度和士气的途径影响 组织行为学第三章管理者个体分析：态度、价值观、道德和文

5、化1.“大五”个性特质：外向性（extraversion）：保持一种积极的情绪和心境，并对自己以及周围的世界感到乐观的倾向。消极情感（negative affectivity）：经受着消极的情绪及心境，感到沮丧，对自己、对他人都感到不满的一种倾向。亲和力（agreeableness）：与他人相处融洽的倾向。责任心（conscientiousness）：做事认真，一丝不苟、坚韧不拔的性格倾向。开放性（openness to experience）：富有独创性，兴趣广泛，接纳各种激励，大胆并敢于冒险的性格倾向。了解自己及他人的个性特质。2.控制点a）内控个性：相信命运掌握在自己手中。b）外控个性：

6、相信外部力量应该对发生在自己周围的人负责；3.自尊：个人对自己以及自己的能力感到满意的程度。a）人们选择的行动与目标往往与其自尊的水平相一致。4.对成就、亲和及权力的需要（David McCelland）a）成就需要b）亲和需要c）权力需要对于管理者，内控个性，高度自尊，强烈的成就以及权力需要等个性特质是可取的。强烈的亲和需要并不总是可取的。3.组织道德规范的源泉：社会道德、职业道德、个人道德。4.组织文化（了解） 组织文化：一系列的共同价值观、规范、行为标准和期望，能影响组织内的个人、群体和团队之间相互作用和合作的方式。管理者如何影响组织文化组织所有成员都能够对组织文化的培育和维持有所贡献。

7、但管理者扮演着更重要的角色。企业创始人的个人特征在缔造组织文化的过程中发挥着重要作用“吸引选择自然减员”模型：创始人创办企业时喜欢选择与自己性格相近的人，个性迥异的人会最终离开组织。经过吸引选择自然减员这一过程，最终组织内人员都具有相同或相近的个性，这种个性决定并塑造了组织文化。合乎道德的组织文化管理者要强调道德行为和社会责任的重要性社会责任：指的是管理者肩负的一种责任和义务，这种责任和义务要求管理者制定的决策能够培育、保护、提高并促进利益相关者乃至整个社会的福利。企业利益相关者: 在组织中拥有权利或利益的团体或个人。企业利益相关者包括职员、客户、股东、供应商和其他。企业利益相关者时常追求不同

8、的结果，而且管理者一定使自己的工作尽可能满足企业利益相关者。道德规范:一系列用来判别是非对错的道德原则和信条。道德规范指导人们与其他利益相关者或其他人的交往, 并向人们提供了一个判断自己行为是否恰当的标准。管理者必须时常在企业利益相关者的利益冲突中做出选择。第四章第五章组织环境管理（简单）1.组织环境的定义：是指存在于组织边界之外，但对组织的运营方式具有潜在影响力的一系列因素与条件的组合。组织环境本身具有复杂性和持续变化性。动态的竞争环境为管理者创造了机遇，也带来了威胁。（1）任务环境 （了解其类型，因素）供应商 分销商 顾客 竞争者 产业生命周期 产业环境的文化 （2）一般环境经济因素 技术

9、因素 社会文化因素 人口统计因素 政治法律因素 全球性因素第六章 第七章决策1.管理决策的本质：决策就是管理者通过分析关于具体的组织目标和行动方案的各种选择并最终做出决定或者说决策以应对他们面临的机遇和威胁的过程。2.程序化决策和非程序化决策1）程序化决策a）能够运用例行的方法解决的重复性决策。b）程序化决策比较简单，在很大的程度上依赖于以前的决策方法，管理者可以借助于程序、政策和规则来解决。c）程序：规定了如何处理重复发生的例行问题的标准方法，具体表现为一系列的步骤。d）规则：对具体场合和具体情况下，允许或不允许采取特定行动的规定。e）政策：是决策时考虑问题的指南，规定范围和界限。2）非程序

10、化决策f）对不经常出现的、非例行的新问题所做的决策。3.古典决策模型假设：管理者拥有作出最优化决策所需要的全部信息（各种备选方案、及其影响结果）。且对各种方案的偏好是可比较的。最优化决策：可能达到的最佳决策，它可以为组织带来最满意的结果。3.行政管理模型由James March 与Herbert Simon提出，决策是一种具有内在不确定性的、充满风险的过程。它建立于三个重要概念基础之上：a）有限理性：人类决策的能力受认知能力的制约。b）不完全信息：来源于风险与不确定性、模糊性与时间限制。c）满意原则：管理者寻找、选择的是可以接受的、令人满意的问题解决方案。现实的世界里，面对不确定性与模糊性，管

11、理者必须依靠他们的直觉和判断进行决策。因此，管理决策往往是一种艺术，而不是一种科学。第八章计划与战略管理1.计划概念指的是管理者确定并选择恰当的组织目标和行动方案的过程。在大多数组织里，计划是一个三步骤的行动：1.确定组织的使命和主要目标；2.制定战略；3.实施战略 2.战略计划属性战略计划:为组织设立总体目标和寻求组织在环境中地位的计划。 特点：-涉及时间长，通常为5年或更长； -覆盖较宽的领域，不规定具体细节； -主要任务是设定目标。3.目标管理1）含义 组织管理者与员工一起参加目标的制定，并定期检查目标的进展情况，并根据目标的完成情况来进行奖惩的管理办法。2）目标管理（MBO）的要素 目

12、标管理不同于传统目标制定的做法。 明确目标； 参与决策； 规定期限； 反馈绩效。 强调成果第一和自我控制。第九章组织结构管理1.组织结构 组织结构就是组织中任务和工作报告关系的正式系统，它决定着员工如何运用组织资源来实现组织目标。2.影响组织设计决策的权变因素1）战略与结构： 组织结构是实现战略的保证，必须与战略相配合，当战略变化时，组织结构也要相应改变，否则将阻碍战略的实施。2）规模与结构： 组织规模对组织结构具有明显的影响作用，大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的规范化、专业化和横向纵向的分化。 这种影响并不是线性关系，随着组织规模的扩大，规模的影响会减弱。3） 技术与结构4）环境与结构

13、：环境也是结构的一个主要影响力量，从本质上说，机械式组织在稳定的环境中运作最有效，有机式组织则与动态的不确定性最匹配。动态的全球竞争环境要求管理者们进行组织变革，使其更具有机性（授权与自我管理的团队）。组织结构反映文化价值观。5）人力资源与结构组织拥有的劳动力的技术含量越高，员工在群体或者团队中协同完成工作的机会越多，组织就越需要采用一种分权制结构。3.组织结构基本要素（1）劳动分工 传统：职务专业化，提高效率；人力资源的有效利用。 现代：职务轮换、职务扩大化、职务丰富化、工作团队（3）部门化是指将若干个职位组合在一起的依据和方式。划分部门的主要方法： 按职能划分； 按产品划分；按顾客划分；

14、按地区划分；按业务流程划分。发展趋势： 1.顾客部门化越来越受到重视； 2.采用跨越传统部门界限的团队（4）指挥链是指组织从高层延伸到基层的这样一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作。职权：某一职位所固有的权力，也称为制度权。职责：某一职位的责任。授权：将权力分派给其他人以完成特定任务的过程。授权的同时授予下属执行职责，但保留最终职责。组织中的职权分为两种类型： 直线职权（指挥权）：指发布命令的权力； 参谋职权：指咨询、建议的权力。理授权的原则：-因事设人，视能授权；-明确所授责权的范围；-不可越级授权；-适度授权；-相互信赖。传统观点：职权是管者影响力的唯一来源。现代观点：职权仅为权力的一

15、部分（2）管理跨度的含义 管理跨度span of control:是指一个管理者管理的直接下属的人数。 管理跨度之所以重要是因为：1）它直接关系到一个管理者所需处理的人际关系的数量；2）它在很大的程度上决定了组织的层次和管理人员的数目。同样具有4096名人作业人员的组织，管理跨度为4和管理跨度为8时，其管理层次从成本上看，宽的管理跨度明显更有效率。（3）集权化反映决策集中于组织中某一点的程度。影响分权与集权的因素：环境的稳定性； 低层管理者的能力与经验； 决策的影响程度； 环境危机程度； 企业规模； 对战略有效执行的依赖性。（6）正规化是指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度

16、。正规化程度与工作性质有密切关系。4.几种组织结构适用于（1）职能结构 职能部门：在一起工作，并且拥有相似的技能或者使用相同的知识、工具和技术来完成工作的员工群体。职能结构：由组织生产产品和服务所需要的所有职能部门构成的一种组织结构。优点：1.能够实现规模经济，成本低；2.部门内工作性质相同，便于学习、交流与提高；3.管理者便对员工的绩效进行监督与评估。便于实现组织的职能目标。缺点：1.往往只注重职能目标，对整体目标认识有限；2.没有一项职能对最终的结果负全责；3.职能部门缺少横向联系,协调困难,不断发生冲突；4.不利于培养高层管理人员。（2）分部结构：产品、市场和地域 分部型特点：集中决策，

17、分散经营。总部的作用：战略管理、支援服务、监管者。 （1）强调结果：每个部门都是自治的，由分部经理对全面绩效负责； （2）将大型组织化整为零，更加灵活； （3）有利于培养高层经理。 活动和资源出现重复配置，成本较高。（3）设计矩阵结构和 兼具职能型与分部型结构的双重优点。 加强横向联系。资源（人员、设备）可以在不同的产品或项目间进行灵活分配，组织能够适应不断变化的外界要求。 人员的双重领导；（4）产品团队结构废除了双重报告关系和双头管理；职能部门的员工被长期性地分派到一个跨职能团队，负责把全新的或者经过重新设计的产品推向市场。（5）混合结构多数大型企业组织都采用产品分部结构，并建立多个独立的分

18、部，然后由每个分部的管理者为其选择最好的组织结构。第十章组织控制与文化1.控制的三种类型：（优缺点；区分于控制系统类型）前馈控制是在工作之前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计，并采取防范措施，将工作中的偏差消除于产生之前的控制。前馈控制是预防性的。如：对供应商提出高标准的产品要求；人力资源管理中的甄选过程；可行性研究；计划决策等等。有效的前馈控制依赖于信息系统的建立。优点：防患于未然，减少损失， 缺点：比较复杂，不容易实现。现场控制在工作过程中进行的控制，对有关投入品是否高效率地转化为产出提供及时的反馈信息。如生产现场管理；现场工艺员；全面质量管理等等。优点：及时纠正偏差 缺点：有效性受管理

19、人员业务水平的限制；应用范围较窄。反馈控制根据工作结果的反馈进行的控制。如根据顾客反馈信息的控制，经济活动分析会；管理中的反馈控制只能控制下一个生产周期的活动。比较简单，容易实现。实施纠正措施前偏差已经产生，浪费较大。2.控制的基本过程：1确立评价绩效所需要的绩效标准、目标或指标考核绩效的标准应该能够对效率、质量、顾客响应度及创新能力进行考核。每个层次上的管理者都必须建立最适合评估本部门绩效的标准。2. 考核实际绩效: 下属员工的实际产出；员工的行为本身（产出控制与行为控制）。组织活动的非常规性或复杂性越高，考核越困难. 与行为相比，产出更真实、更客观。因此，管理者首选考核产出，其次才是建立评

20、价员工行为的绩效衡量标准。如何评价：个人观察、统计报告、口头汇报、书面报告、抽样调查。3 比较实际业绩 与所选标准经理必须确定业绩是否偏离了业绩标准。在绩效发生偏差时，必须寻找问题产生的根源。4. 评估结果 和采取纠正措施 无论是否达到了绩效标准，管理者都能从中获得大量信息。有时，绩效问题产生是由于设定的绩效标准过高，而这些问题的产生是由某些环境因素导致的：员工缺乏更高水平工作所需要的高级培训 需要从国外购入投入品或设备，以便与对手竞争 组织需要重组或再造工作流程以提高效率 由于组织环境的不断变化，这一步是很困难的第十一章 第十二章激励1.激励本质：影响人的行为激励通俗地讲就是调动人的积极性，

21、把其潜在的能力充分发挥出来。管理学上的定义是指管理人员促进、诱导下级形成动机，并引导行为指向目标的活动过程。动机：为达到任何目标而付出的努力。需要：指的是一种内部状态，它能使人感到某种结果具有吸引力。动机是个人与环境相互作用的结果，动机水平不仅因人而异，而且对于同一个人来说还因时而异。2.期望理论由弗鲁姆（Victor Vroom）提出：当人们预期某种行为能给个体带来某种特定的行为结果，而这种结果对个体有吸引力时，个体就倾向于采取这种行为。1.期望理论强调报酬或奖赏；2.没有一种普遍适用的理论能解释员工的激励问题；3.期望理论注重被期望的行为；4.期望理论关心的是个人的知觉。效价（valenc

22、e） :被激励对象对所要达到的目标价值的认定。管理者应该决定哪一种结果有高的效价。期望 （expectancy） ：是指被激励对象对目标能够实现的可能性大小的估计，是一种主观概率。当你认为高水平的努力会导致高水平的业绩时，你会努力工作。提高下属的期望与受激励的水平是管理者的重要任务。动力（激励的力量）效价期望值工具性（instrumentality）: 主要指个人对于达到一定工作绩效之后能否获得理想结果的认知。只有当员工认为好的业绩将使他们得到好的成果时才会受到激励管理者必须强化高绩效的工具性。3.需要理论：（1）马斯洛的需要层次理论1）人的各种需要可以形成一定的层次2）当一种需要得到满足后另

23、一种更高层次的需要就会占据主导地位。3）只有尚未满足的需要才能影响人的行为，已满足的需要不能起激励作用，所以，如果希望激励某人，就必须了解此人目前所处的需要层次，然后着重满足这一层次或在此层次以上的需要。自我实现尊重需要社交需要安全需要生理需要（2）奥尔德弗的ERG理论 （3）激励-保健理论（双因素理论）赫茨伯格对激励的研究集中于两个因素：（1）能够导致高激励和工作满意的结果；（2）能够防止人们不满意的结果。该理论认为，人们拥有两套不同的需要：激励需要: 与工作的本质和其挑战性有关的因素有助于满足人们的激励需要。如自主、责任感、有趣的工作保健需要: 与工作中的生理和心理内容有关的因素。涉及到好

24、的工作环境、报酬、职业的稳定性、良好的同事关系、以及有效的监督等。当保健需要没有被满足时，人们就会不满意。特别提出：满足保健需要并不会导致高激励，而仅仅是防止低的激励。（4）三种需要理论（重点，要查资料，联系第三章的成就需要）大卫麦克莱兰（David Maccleland）等人认为，在工作情境中有三种主要的动机需要：1.成就需要（need for achievement） ： -达到标准、追求卓越、争取成功；2.权力需要（ need for power ） ： -影响或控制他人且不受他人控制；3.归属需要（ need for affiliation ） ： -建立友好亲密的人际关系的愿望。成就

25、需要者有三个主要特点：1.喜欢设置自己的目标，总想有所作为；2.喜欢中等难度的目标；3.喜欢多少能立即反馈的任务。不少证据表明，高成就需要者在企业中很有建树。高权力需要者喜欢竞争性地位取向的工作。高归属需要者被他人喜欢或接纳，喜欢合作而不是竞争的环境。最优秀的管理者是权力需要很高而归属需要很低的人。（5）公平理论亚当斯认为，一个人做出成绩并得到报酬之后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且也关心所得报酬的相对量，只有当他感到公平时才会满意。报酬：工资、奖金、地位、名誉、提升、兴趣投入：工龄、性别、教育程度、工作技能、经验、资历、忠诚度、态度（6）操作制约理论 （强化理论）（了解）斯金纳（B.F

26、.Skinner）认为：人的行为是对其所获刺激的一种反应，如果刺激对他有利，他的行为就可能重复出现，若刺激对他不利，则他的行为就可能减弱甚至消失，因此，管理人员可以通过强化他们认为有利的行为来影响员工的活动。强化的具体方式有：1.正强化：奖励那些符合组织目标的行为；2.负强化：迫使不符合组织目标的行为少发生或不再发生；3.消退：对已出现的不符合要求的行为进行冷处理。4.惩罚：组织行为修正（行为塑造）第十三章领导1.领导的本质：影响力领导（Leadership）是一个人对其他人施加影响，鼓励、激励并指导他们的活动以达到目标的过程。领导的本质：影响力。有效的领导提高组织面对挑战的能力。领导者: 施加这种影响的人2.领导的特质理论特质模型：辨别能产生有效领导的个人特征。研究表明个人特征和成功领导存在联系。与有效领导相关的特质和个性特征：智力、知识和专长、支配力、自信、精力旺盛、承受压力的能力、正直和诚实、成熟等。许多特性可通过训练与教育造就。并非所有有效的领导者都具有这些品质。仅从领导的特质并不能充分理解领导的有效性。3.菲德勒的权变模型