商场预算管理制度Word格式文档下载.docx

1、（1）收入、成本、毛利预算、（2）商品采购、期末库存预算（3）其他存货采购、期末库存预算（4）费用预算（5）固定资产、商业装修增置预算（6）固定资产处置预算（7）工资预算（8）预计损益表9）现金预算10 ）预计资产负债表以上各项预算的填制可根据附表项目进行填列。根据上述内容编制预算之后， 公司形成下一年度（月度）的预计财务报表。费用预算应分别按固定费用和变动费用编制。 其中固定费用和变动费用又分现金费 用和非现金费用。四、 预算编制原则树立全局观念，搞好综合平衡；轻重缓急，精打细算，量入为出；先进、经济、合理；当年费用率不能超过上年实际费用率；利润的增长必须高于费用的增长；要考虑人工成本占利润

2、的合适比例，保证具有竞争力的人均创利水平。五、 预算编制方法1、根据公司确定的总体目标、 预算编制原则和方法以及工作计划安排编制公 司当年的财务预算。2、 公司在科学、充分的预测与决策的基础上，制定出明确、切实、可行的预算总 体方针，具体包括经营方针、总体目标、细分目标、有关政策、保证措施等，并下达到 各预算单位；3、 财务部根据公司下达的预算指标，组织各所属预算单位编制各自的预算草案；4、各单位的预算草案编制完毕后，首先由财务部进行审核、平衡、修订、汇总，并报公司进行审议。 对预算错误，应提出具体意见， 返回各相关预算编制单位进行修改；5 、财务部要将公司经审议后的预算草案，于 29 日前报

3、公司财务部审查批复，最 后确定通过，由董事长（总经理）签发。追加变更预算的程序1、各单位的负责人按规定的格式向财务部提出追加和追减预算的申请；2、财务部对预算变更的合理性、可行性、必要性进行审核，如不符合要求，或不 予通过或返回重新修订；3、经财务部审核通过后要报公司财务部审查批复。预算层次及期间各单位应该根据本公司组织架构、业务特点等分层次进行预算，预算的层次可 以分为公司年度预算（月度预算） 、部门预算、收入成本预算、项目预算等。上报 总部的预算为公司年度预算（月度预算） 。公司根据经批准的年度预算（月度预算） 来重新分解各部门或项目的预算。公司年度预算的期间为自然年度。编报方法编制预算采

4、用上下结合、综合平衡的办法。自上而下分解目标，明确任务；自 上而下层层填报，逐级审核把关、汇总；最终进行综合平衡；预算有效、适用地得 到控制和约束。公司采用滚动预算编制方法。 第一次编制年度预算， 应细编初始月份的预算， 以后 每月细化下月预算，并增加一个月的预算，使预算月份永远保持 12 个月。收入预算的编制收入预算的编制，应当由总经理牵头，营销、财务部门的负责人参加，根据公司的 实际定出自己的主要预算目标，由营销部门拟定具体方案，财务部门负责平衡调整。、收入预算编制的主要依据：（一）公司下达的销售任务与计划；（二）近几个月公司的销售情况，包括数量、结构、平均单价等；（三）上年同期销售情况，

5、包括销售数量、结构、平均单价等；（四）最近市场预测情况；（五）公司的销售政策和策略（如促销策略、返利和价格政策、广告投入、营销 变化等）；（六）商品或劳务总体的价格变化情况；（七）公司外部环境的变化，如不同的季节、竞争对手的变化、供求关系平衡的 破坏、整个行业的发展波动、压力和趋势都是不可忽视的重要因素；（八）营销队伍的素质及稳定性等；（九）其它影响因素。（十）应按商品或劳务的类别分别填列 ,能明细到具体商品或劳务的，应进一步细 化。二、预算月份的销售量不得低于上年同期和全年平均水平。商品销售成本及销售毛利预算的编制应由财务部门会同经营部门共同编制。先由财务部门提供每类商品的平均销售成 本，然

6、后由参与各方依据预算目标进行调整。 要求按大类将商品的销售成本及销售毛利 逐项编制出来。能明细到具体商品和劳务的，应进一步细化。编制商品销售成本及商品销售毛利预算的基本依据和要求：（一）以销售预算为依据；（二）以公司下达的毛利指标为依据；（三）销售成本、毛利应以近期的成本、毛利水平为参考依据；（四）要按每个类别商品的成本、毛利逐一进行分析。商品采购与期末库存预算的编制一、商品采购预算编制的主要依据：（一）商品销售预算；（二）商品的期初、预计期末存量（数量、金额）；（三）规定的库存商品周转天数（率），以此确定公司的最低或最高存货量；（四）定货人员的素质；（五）其他因素。二、采购及库存商品的单位价

7、格以编制预算时的市场采购价格和现有库存的结果为基础（即以最后一批进货价为依据），预测下月市场情况，进行适当调整后确定。 其计算公式为：编制预算期末某类商品的市场价、预算月份价格预计变动额。三、 预计采购量二预计销售量+预计期末存量-期初存量。具体到每种商品的计算其公式为：某种商品的预计采购量二该种商品的预销量 +该商品预计期末存量-期 初存量。然后逐项加总。某种（类）商品的预计期末存量二该种（类）商品的最高存储量一（当月天数一平均周转天数）日销售量。四、 编制时间与其他预算同步进行。五、 一般不得调整预算，若确需调整必须按规定的程序进行审批，否则，一律 不得调整。六、此两个预算由自营部编制，财

8、务部门协助。费用预算的编制预算费用应该包括经营费用和财务费用。经营费用包括 工资及提成、职工福利费、 职工教育经费、修理费、 清洁费、 办公费、电话费、 印刷费、差旅费、 交通费、车辆费、 招待费、消防保卫费、劳动保护费、政府及社会性收费、电费、水暖费、诉讼费、运杂 费、企划广告费、促销费、折旧费、开办费摊销、低值易耗品摊销、无形资产摊销、税 金、保险费、审计咨询费、电脑费 ；财务费用包括 利息净值、银行手续费 等。上述费用 又进一步划分为固定费用和变动费用两类， 对固定费用实行定额控制， 对变动费用实行 与销售额挂钩的办法进行控制。对于费用预算要在分析研究各项预算支出的必要性和可能性的基础上

9、，来确定 其开支数额的大小。具体可分三个层次：1.要求各单位、各部门根据本企业预算期间的总目标和各单位的具体目标，以 零为基础，详细讨论预算期内需要发生哪些费用，各项费用数额多少，未来效果如何；2.将各部门提出的费用项目分为两类：必须全额保证的费用和可适当增减的费 用；对于可适当增减的费用项目进行成本效益分析， 将所费与所得对比， 在权衡每项工 作轻重缓急基础上，分成若干层次，排出先后顺序；3.按上一步骤所定的费用开支层次和顺序，结合预算期内可动用的资金来源，分 配资金，落实预算。各项费用预算由公司根据业务特点指定牵头部门 ,分别组织相关单位编制，并直接 向公司财务部提供。如：工资性支出由人事

10、部门牵头等费用管理公司费用管理通过 预算管理 、 额度管理 和行政管理 三种方法。管理方法：采用预算管理和额度管理相结合的费用项目有：招待费、企划 广告费、电话费、办公费。管理方法：采用预算管理和行政管理相结合的费用项目有：政府及社会性收费、税金、保险费、。管理方法：除此之外的采用预算管理。额度管理额度管理指： 费用在一定的额度范围内控制使用， 额度确定的依据是销售额、 工作职务、 员工人数等。具体实施1.根据销售额确定额度的费用项目是招待费、企划广告费。招待费超额度本期内不予报销。2.根据工作确定额度的费用项目是电话费。电话费超额度部分不予报销。3.根据员工人数确定额度的费用项目是办公费。办

11、公费超额度部分本期内不予 报销。行政管理行政管理是指：费用报销人在费用产生前超预算，可书面提出本次费用计划， 总经理同意后，产生的费用方能按费用报销流程到财务部门报销费用。主要指政府 及社会性收费。管理方法费用项目预算管理行政管理工资及提成预算管理电费职工福利费水暖费职工教育经费诉讼费修理费运杂费清洁费预算管理额度管企划广告费办公费促销费电话费折旧费印刷费开办费摊销差旅费低值易耗品摊销交通费无形资产摊销车辆费税金招待费保险费消防保卫费审计咨询费劳动保护费利息政府及社会性收费电脑费财务手续费现金预算的编制本预算所称的现金是指库存现金、银行存款。现金预算应逐月、逐旬编制。一、 收入预算。包括营业收

12、入和其他现金收入。1、营业收入，应根据“销售预算编制方法”编制的销售预算中的可收现数编 制。2、 包括租赁收入3、 废旧物资收入4、 商品保证金收回其他相关5、 处置固定、无形、其他资产收到现金6、 其他收入按项目明细填列，应根据上年同期数和本年平均数及相关预测予以确 定。二、 支出预算1、资本支出。主要是固定资产、无形资产、装修开支的购置和长期投资的发 生。应根据工程预算和对外投资计划等确定。这类预算一般由公司有关部门制定。2、自营现金进货：应根据“商品采购预算”和应付账款预算编制。月度商品采购支付现金额二预算月度商品预算采购额*付款率。3、 联营结算4、 经营、财务费用5、税金6、其他支出

13、：指营业外现金支出以及上述费用预算不能包含的支出，应根据有关原始 的相关资料进行预测、确定。预计利润表的编制一、预计损益表的编制依据主要有：（一） 销售预算；（二） 费用预算；（三） 商品销售成本与毛利预算；（四） 上年同期及本年平均营业外收支额（收支应分别预计）；预计本期所得 税缴纳因素；（五） 其它预计因素等。二、编制时，应根据损益表中有关项目的勾稽关系进行编制。三、预计利润表的基本模式与正常损益表相同。预计资产负债表预计资产负债表的格式同普通资产负债表相同。预计资产负债表编制的主要依据：（一） 上月同期或上月的资产负债表；（二） 库存商品存货预算；（三）费用预算；（四）预计损益表；（五）

14、现金预算；（六）资产负债表中的固定项目；（七）其他依据。 编制时，应根据资产负债表中有关项目的勾稽关系进行编制。六、预算管理与控制目前公司对所有收支按月预算，之后将逐步向季度预算、年度预算目标迈进；每月 26 日前，各职能部门向财务部提交下月的部门收支预算表 ，审批核准后的预 算在下月 5 日前发回各单位。（一） 明确责任。公司、 部门应建立健全预算责任， 将各类预算责任落实到具体的 单位和每一个人。根据各类预算的特点，预算项目的责任应做如下划分：1、销售预算、毛利预算、销售费用（应划分出销售费用）由经营部门负责执 行、落实，并对执行结果负有直接责任；2、现金预算，财务费用预算由财务部门负责落

15、实执行，并对执行结果负有直接责任；3、管理费用（除财务费用、销售费用以外的费用）预算，由总经理、管理部、各部门负责落实执行，并对执行结果负有直接责任；4、采购预算、期末库存预算，由采购部门落实执行，并对执行结果负有直接 责任；（二）建立管理控制表。各部门均要建立收支预算控制表，要及时登记，每日总结，每周一财务部费用会计传送，并主动与财务对帐，做到日清日结。要求按预算的具体项目详细纪录预算数量、金额、实际发现数、差异数、累计预算数、累计实际 发生数、累计差异、差异说明等。（三）各单位在当月经营过程中如果发生了超预算情况，先用上月节余弥补，预 算结余可以跨月度使用，如果节余不足弥补要执行追加变更预

16、算。（四）各单位应严格控制费用支出，各项费用应该按专项进行使用和控制，各项 目费用当月有节余的， 可以再结转下月使用， 但不能跨年度， 严禁各项目费用之间相互 替代使用。（五） 预算的跟踪分析和预算差异分析报告。 预算执行过程中， 各单位应及时检查、 追踪预算的执行情况， 形成预算差异分析报告。 预算差异分析报告分临时性报告和定期 报告。对重大差异和问题要及时报告（临时报告） ，要搞好月度分析报告。对月度和年 度分析报告要全面分析， 并按规定时间报财务部。 预算差异分析报告至少包括以下内容 （要表格化）：1、本期预算数、本期实际预算完成数、本期差异、累计预算数、累计实际发 生数、累计差异数；2

17、、对差异进行具体分析；3、产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今 后进行巩固、扩大、推广的建议。（六）预算控制例会。各单位应定期召开周例会和月度例会，对预算执行情况 进行分析。七、 预算考核预算的考核分两个层次：1、对全面预算管理系统进行的考核与评价。这是对各公司经营业绩的综合考评，要根据各项预算指标的完成情况进行考评， 考评指标应包括： 销售收入、销售毛利 率、库存周转率、费用完成率、利润、等。2、对预算执行者进行考评。要划分不同的层次从总经理、部门经理以及每一 个员工都要进行预算考核。指标的设定要根据预算的内容而定。考评是发挥预算约束与激励作用的必要措施， 通过预算目标的细化分解与激励措施 的付诸实施，达到人人肩上有指标，项项指标联收入的境界。具体考核奖惩办法另行制定。附则：本制度由公司总经理审批后，自下发之日起实行。 本规定由财务部负责解释和修改。本制度实施后既有的类似制度即时终止。