DELL豚鱼供应链管理Word格式.docx

1、1.2竞争战略转移。面临以上两方面的挑战，2008年股东会议上，DELL公司全面的展示了进入新纪元的战略框架。直销模式和渠道并行，目的是保持住低成本的优势（直销模式：低成本配件供应）的同时，提高企业的敏捷性即响应能力（渠道销售）。以上列举需要提高的四个方面，尤其是供应链的灵活随机性，是戴尔需要切实着手实施的，再豚鱼这个案例当中体现的则是相当充分。1.3“豚鱼”产品的竞争优势及遇到的战略问题。“豚鱼”这款产品的目标客户是成长型的企业，市场定位是:做市场上第一款真正意义上的模块化磁带库，为成长型企业提供智能保护。主要的优势包括：（1）模块化灵活性：两种模块可以组合成适合客户需求的完整解决方案。（2

2、）按需扩展容量：磁带库可随企业发展同步扩展，不要求增加更多硬件或是重新初始化磁带库。（3）智能诊断：可监控所有组件的状态和磁带库的运行情况，实现智能化管理。模块化和可升级扩展设计可以帮助客户最大限度的保护现有投资，而智能诊断技术又能够帮助DELL公司为客户提供更及时的响应和服务。“豚鱼”这款模块化、易于扩展的产品就正好满足了这部分客户的需求，填补了市场上的空白。最终能够最大限度的保护客户既有的IT投资，确保最低的总拥有成本。“豚鱼”这款产品体现了戴尔提出的提高客户服务、产品创新的竞争战略，产品独有的特性，对客户需求的紧密契合是这款产品优于同类产品的地方。然而06年前三季度实际的销售额大概只有目

3、标销售额的10%左右。原因在于供应链的相应能力过低。企业存储方案能提早一天实施，那么这对企业所带来的直接和间接的经济效益是难以估量的。而20天的交货期令很多看好“豚鱼”产品的客户望而却步。所以供应链战略与企业竞争战略的不匹配使“豚鱼”没有预期的良好表现。2.供应链与企业竞争战略匹配2.1供应链与企业竞争战略匹配的意义。供应链管理的目标很简单：以最低廉的成本满足客户的需要，使供应能力和市场需求相匹配，满足商业需求。它与竞争战略关系密切。战略匹配是指竞争战略与供应链战略拥有相同的目标。企业总裁的首要任务是协调核心职能战略与总体竞争战略之间的关系，以获得战略匹配。如果不能在战略层上保持一致，各职能战

4、略目标间很可能发生冲突。在本案例中豚鱼的供应链响应不够敏捷直接导致企业竞争战略无法得到实施，削弱了豚鱼的竞争优势。供应链战略上没有能够与企业战略相匹配，反应速度跟不上顾客需求，豚鱼失去竞争优势。2.2如何将供应链与企业竞争战略匹配。2.2.1理解顾客要理解顾客，企业必须明确目标客户群的需要。这一点，戴尔公司做得很出色。“豚鱼”这款产品的目标客户是成长型的企业，成长型企业由于自身规模的原因，在最终选择磁带存储方案时可能陷入一个困境，将来随着企业快速成长，存储空间不能满足需要时就必须购买一套新的更大的磁带库。豚鱼的按需扩展容量独有的优势正好解决了成长型的企业后顾之忧。此外，无论是数据的安全性、可恢

5、复性、高可用性还是可管理性方面，“豚鱼”都要比其他任何IT产品高很多。这正满足了成长型的企业对这些方面的高要求。客户在选择产品的过程中会综合考虑产品的性能、交货期、服务、品牌等各方面因素。其实客户选择产品的过程正是反映了客户价值标准中小企业有一样要求是：“今天决定了这个配置是什么，希望很快厂商就立刻把完全一样配置的产品交到他们手中。”显然戴尔在交货期这一方面出现了失误。2.2.2理解供应链同顾客需求一样，供应链也有许多不同的特性。对于不同市场定位，供应链分布在专注于响应能力和专注于以最低成本、供给产品的两个极端之间。下图是供应链响应能力的示意图。如上图所示，豚鱼客户对供应链的要求应该属于敏感性

6、，然而实际戴尔的供应链反应能力只是属于稍微敏感性。尽管戴尔充分利用了空运等手段去缩短豚鱼的提前期，但整体上这样的供应链远达不到敏感性的要求。2.2.3实现战略匹配通过对客户以及供应链的分析，我们可以得知：1. “豚鱼”属于高隐性需求不确定性的产品2. 目前戴尔“豚鱼”产品供应连属于稍微敏感性由于“豚鱼”属于新产品，而且在设计时便着重于其功能的可组合性，使得“豚鱼”根据客户的不同需要可以组合成千余种成品。此外，在组合之后，还能通过升级部件扩大容量和增多接口，因此，“豚鱼”产品的高隐性需求是对戴尔供应链的严格挑战。根据隐性需求不确定性与产品属性的关系，我们可以得知，“豚鱼”具有较高的产品边际利润，

7、然而同时也应具有高脱销率和较高的价格降幅。不过，因为戴尔的特殊订单直销模式，可以避免高脱销率的弊端，然而对于较高幅度的降价风险，我们尚不得知。由于戴尔目前的供应链速度不能满足“豚鱼”产品的高响应需求，即在满足客户的隐性需求的同时，不能满足目标客户对于供应链的需求。因此，我们对其供应链的发展战略提出如下建议。根据之前分析，在供应链响应图谱上，我们认为“豚鱼”产品的供应链战略应属于标红区域。即“豚鱼”的供应链发展战略应是高不确定需求下的响应性供应链。根据此中心战略，我们认为其其他战略如表所示：战略类型高响应供应链产品设计战略库存主销的“豚鱼”产品，进行非直销价格战略价格非主要驱动，边际利润高制造战

8、略继续保持生产的速度，提升采购响应环节的反应，减少该环节时长提前期战略即使增加成本也要尽量缩短提前期运输战略极大依赖于快速方式，开放有别与普通个人电脑的特殊通道2.3供应链战略的制定制定供应链战略时供应链管理的首要决策阶段，只有制定了供应链的战略，才能够实施供应链的管理，他在公司的运营成败中发挥着极为重要的作用。一套完整的供应链战略包括库存策略，运输策略，设施策略和信息策略。我们小组就四个反面对DELL的“豚鱼”展开来到供应链战略分析。3.生产方式转变3.1BTO面临挑战：“豚鱼”产品特性DELL一直以来采用的是按单定制（BTO）的供应链（BOSC）模式。Dell公司的特点是其以直销模式给客户

9、提供多样化可定制的产品，并且对比其他的个人电脑制造商如IBM、HP，Dell的另一个优势是能够保持一个较低的库存，一般为4天的库存，即一年的库存周转率为9125，而大部分同行业企业还在追求超过l0的库存周转率。对于个人电脑这种更新率很高的产品来说，相差这么大的库存周转率可以降低库存风险，带来很大的成本。但是，由于磁带备份产品由于其技术垄断特性，DELL公司一直采用委托原始设计制造商生产（Original Design Manufacturer, ODM）。DELL公司其他的磁带库产品由于结构相对简单，一个产品型号通常就是只有一种固定的配置，唯一可选的就是客户需要哪一种型号的电源线或者需要多少盘

10、磁带。而且由于单位总价也不是很高，所以一直由DELL公司在马来西亚槟城和中国厦门的按照历史销售数据和根据市场变化的预测来安排库存（这里供应商管理的是成品，而不是零部件）。“豚鱼”这款磁带库产品，是市场上第一款真正意义上的模块化磁带库，模块化、易于扩展的特点虽然满足了目标客户的需求，但是也给自己带来了库存难题：种类繁多、差异化的“豚鱼”产品如果全部制成成品库存，库存成本将飞涨；但是如果完全按照订单生产，就会使客户失去等待的耐心，最终失去客户。我们知道，制造流程分为推动式和拉动式两种。在推式流程中，企业根据预测，大规模制造半成品和通用化的各种模块以取得规模经济效应;在拉式流程中，则根据订单需求，将

11、各种模块进行有效的组合，或将通用化的半成品根据需求进行进一步的加工，从而实现定制服务，以缩短生产提前期，并降低库存成本。所以，如何安排产品制造与库存的流程，降低库存费用，同时预防客户流失是DELL面临的严峻问题。3.2延迟产品差异化战略延迟产品差异化的方法将客户订单分离点向后移动，即将产品的最终组装，即产品的差异化尽可能向最终用户的方向移动。产品的模块化设计完全允许将客户订单分离点延迟到销地完成，以缩短供货周期。Bowersox和Closs（1996）认为供应链上的延迟策略分为两大类:制造延迟和物流延迟。同时结合Cheng和Wo （2001）的观点，将制造延迟分为两大类:制造流程延迟和制造地点

12、延迟。制造流程延迟是指对产品制造所经过的过程，如设计、采购、加工、装配等进行相应的延迟，将整个制造过程分为通用化生产阶段与差异化生产阶段。在通用化阶段主要制造产品的基础样式或基础模块，以MTS方式生产;在差异化阶段主要是按照顾客订单上的数量和样式进行生产，以MTO方式进行。其中，差异化阶段的作业要等到接到顾客订单后再进行。而制造地点延迟则是指企业考虑地区经济发展不平衡或各地市场需求差异化的影响，将产品的某些差异化作业推迟到当地进行。物流延迟则以配送延迟为主，即接到顾客订单后才进行相应的配送服务。注释：MTS: make to stock; MTO:make to order3.2.1总成本随着

13、CODP位置向下游移动，规模经济会进一步发挥作用，单位产品的加工成本会越来越低。然而，单位产品的库存成本会越来越高。这两者之间存在着效益背反关系，它们之间的此消彼长使我们对“CODP的位置应尽可能地被推迟”的观点产生了疑问，因为我们无法准确判断前者的下降幅度与后者的上升幅度，哪一个会更大，也就无法准确判断总成本的优劣。3.2.2交货提前期交货提前期一般认为，交货提前期越小越好，因为这样可以提高企业的快速响应能力，增强企业竞争力。但是，在延迟制造中，我们所需要做的是在规定的交货期内将产品制造出来，而并非在交货期内越快越好。如果我们能够在允许的交货期内将总成本降到最低，而不是一味地缩短交货提前期，

14、这无疑是一种明智的选择。3.2.3客户订单分离点的选择很多学者在研究中得出了关于客户分离点定位的相关模型，如范志强的基于供应链运作延迟策略的客户订单分离点定位研究提出了明确地解决方案。4.库存战略4.1现行供应链模式下的库存管理目前，DELL的两极化定制供应链模式如下如所示：像“豚鱼”这样的存储类产品有着自己的特殊的供应链：在这种模式下，大量的产品库存积压资金，为DELL的经营带来不利影响。4.2供应商管理库存因此，我们建议dell采用供应商管理库存的模式：通过培训、给予供应商支持等方式，赢得供应商信任，不少供应商都在戴尔工厂附近，建造自己的仓库，形成了“戴尔频繁订货，供应商勤快送货”的良性循

15、环；与供应商形成良好的沟通机制，多层次的沟通戴尔的采购部门、生产部门、评估部门与供应商建立密切的业务协作；同时，打造“强势的供应链运作”，使供应商必须按照戴尔的意图来安排自己的经营计划，也是戴尔所关注的。通过评选最专业、最有经验的供应商来促进其服务质量的提升。5.运输策略5.1运输环节分析根据目前DELL的供应链结构，我们分析出，在这条供应链上，运输环节主要有以下三个方面：1. 供应商提供的“豚鱼”所需零部件到A公司的运输2. 成品（无差异化）跨区域运输3. 成品（差异化）配送到客户5.2运输战略的考虑因素在制定运输方面的战略时，应该考虑到以下几个方面：1. 运输方式的选择2. 路径和网络的选

16、择3. 自营与外包4. 反应能力和盈利水平的权衡。那么，我们将根据以上3处运输的主要环节，参考运输战略需要考虑的4个方面，分析DELL“豚鱼”产品的运输战略。5.3运输战略制定方法在制定运输战略时，我们提出可以按照下图的方式制定。5.3.1供应商提供的“豚鱼”所需零部件到A公司的运输目前，通过下表可以看出从采购部门下订单给供应商到产品生产完成，一共需要5-10天。通过查阅相关文献资料我们发现，DELL这款“豚鱼”产品由于在设计时充分利用了“集成式”模块的优点，每种零件都是有固定标准的，DELL只用根据用户需求进行组合，所以生产时间应该是比较短的，但是由上表可以看出，在这一环节（包括向采购部门下

17、订单到产品生产完成）一共用了5-10天。可以看出在这一环节有很大的优化潜能的。DELL的供应链模式是拉动式，对零部件需求的灵活性要求很高。我们提出，根据零部件的需求以及供应商的地理位置，应该选择不同的运输方式，以提高时间绩效。我们可以把零部件按需求和供应商的地理位置分类：针对这不同类的4种产品，我们提出应该采用不同的战略A类产品灵活性比较低，供应商与工厂的距离也比较近，那么这类商品可以通过与供应商达成协议，按照以前对于这种产品的需求估计，如果产品需求量比加大，则可将运输货物的工作外包给第三方物流，定时定量送货。如果需求量比较小，则可以与供应商达成协议，定期由供应商安排送货。B类产品的灵活性比较

18、低，但是供应商与工厂距离较远。在制定B产品的运输战略时，就需要充分的考虑B产品的库存成本。如果B的库存成本较低，由于距离较远，每次的运输费用会比较高，那么可以选择每次多进货，减少进货次数的战略。如果库存成本比较高，则可以选择第三方物流，通过与其他零部件组合运输的方式，降低成本，同时保证供应。前两类商品的灵活性都比较低，也就是需求的预测是比较准确的，所以对于这种物资，我们认为，充分的利用第三方物流，便能够提高运输效率。C类产品灵活性很高，同时距离较远，D产品虽然比较近，但是由于需求灵活性，所以我们认为，这种物资不适合长途运输，DELL可以利用工业园区，将这些供应商聚集到一起，实现以DELL为中心

19、的制造园区，整个园区充分信息共享，快速响应需求。从而提高时间效率。5.3.2成品（无差异化）跨区域运输这种运输是指没有差异化的成品长途的运输，例如从美国运输到中国。这里由于是长途跨区域运输，能够选择的运输方式主要有两种：航运和海运，但是对于向“豚鱼”这种高精尖产品，应该选择航运。但是通过时间表我们发现，进出海关时花费的时间非常多，同时，航空运输的优势没有真正体现出来，最短都需要4天。基于此，我们提出可以将运输外包给专业的第三方物流，由于是专业的物流公司，他们会在进出海关，安排运输方面比较专业，灵活。这样可以有效的缩短这一部分的时间。第三种：成品（差异化）配送到客户成品从配送中心到客户手中有很多

20、运输模式。最常见的就是外包给第三方物流。通过时间表我们看出，运输到客户手里的时间大概是2天。这样的时间虽说是比较合理的，但是任由优化空间。DELL可以在小区的选点建立配送中心，优化小区域的配送网络。这样的目的不仅仅在于时效性，同时也是降低费用的有力途径。3.信息策略在“豚鱼”的供应链战略方面，我们提出，信息方面的战略也是非常重要的。要想在运输和库存方面能够保证时效性，需要信息平台的支持。这里的信息主要是以下四个方面：第一：客户拉动式的需求。第二：DELL与供应商之间的信息共享与协商第三：对于需求预测的准确性应如何提高第四：应该选择怎样的信息系统首先，我们分析第一点。由下表可以看出，从客户下订单

21、到订单处理完成，需要两个工作日。这样的信息处理速度我们认为是比较慢的。信息系统应该具备当客户把订单发送过来后，快速处理订单的功能。快速处理订单包括的步骤如下：1. 针对客户选择的产品，服务器在销售下单后根据物料清单分解成对部件的需求情况，生成实时报告。2. 报告自动发送给采购人员、工厂排班人员及仓库管理人员。工厂便可跟进订单需求，开始进行采购生产。3. 该订单系统也会与采购系统，仓储系统相关联，当投入生产后，物料的数量低于安全库存，仓储系统会有提醒，采购系统会得到通知，采购人员便可以提前安排采购，保证供应。4. 供应商的系统也应与该套系统相连，这样供应商就能及时掌握动态的变化，有利于提前安排生

22、产。5. 在整个过程中，每一步都是由员工用自己的账号密码登陆，在下达出库或采购指令时，还需要部门经理的电子签名确认，保证信息的真实可靠。在第二方面，DELL应该与自己主要的供应商都建立上述信息平台，将客户需求的信息充分共享，供应链协调运作。由于“豚鱼”零部件的种类很多，在加上不同的组合，产品种类非常多。那么这时我们提出，要充分利用信息系统对“豚鱼”的销售量，销售趋势，走向进行预测。系统的预测分析包括： 分析不同组合产品的销售量变化规律 分解订单后，分析不同零部件的需求量变化规律 不同季节，各种组合产品的需求规律 不同地区，各种组合产品的需求规律该信息系统在分析各种规律的基础上，结合市场其他竞争

23、对手的情况，市场大环境的情况，然后做出预测。6.供应链反映能力与盈利能力的权衡尽管客户在选择产品时，会按照品牌、性能、价格和交货期的顺序来综合考虑，但是，对于“豚鱼”来讲，主要的问题集中在交货周期20个工作日过长的问题上。其上市前3个季度在亚太地区的销量和之前根据市场调查做出预测之间的差距可以大致说明由于交货期过长所失去的商业机会。实际的销售额大概只有目标销售额的10%左右。而公司的销售额预测通常来说是比较准确的，如果不考虑交货期的问题，其他可能的因素，比如市场营销等活动的影响是绝对不可能达到这种差异水平的。这个数据从侧面证明了客户对于这款产品交货期长的不认可和不满意。结合费舍尔模型，我们认为

24、“豚鱼”为革新性产品。与革新性产品相匹配的反应性供应链强调以适当的物流成本快速的物流服务来满足消费者的需求。生产革新性产品的企业如果实施有效性供应链策略，这会导致消费者对此类产品的快速需求得不到及时的满足，从而造成企业的利润损失。对于革新性产品，由于其需求的极度不确定性，库存管理战略不是要最小化成本，而是应该根据速度和灵活性来确定市场供应。这就要求企业具有一个完全不同于实用性产品的供应链模式，即其供应链必须具有快速反应的物流服务能力来满足消费者的不确定性需求。由革新性产品客户需求的不确定性可以看出，客户需要准时、高效的物流服务，这就要求我们建立标准化的服务流程。在供应链上采用JIT模式，JIT以订单驱动，采用拉动方式把供产销紧密地衔接起来。JIT模式可以很快地对客户需求做出反应，可以以最快的效率满足消费者对革新性产品的需求。一种典型的革新性产品边际收益为50，平均脱销率为20，由于缺货给利润带来的损失是巨大的，相当于销售量的10，这一数字通常超过公司的税前利润。由此可以看出，革新性产品在物流成本控制在一定范围内的情况下，企业花费一定资金来提高物流服务的快速反应能力对企业整体运营发展来说是有利可图的。