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1、快速响应是制造业中的准时制。它确定了制造商、批发商和零售商的供应时间，从而使得库存水平最小化。13 牛鞭效应。供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象。越往供应链上游走，需求波动程度越大的现象，称为“牛鞭效应”。14 业务外包。是指企业整合用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。15 .请简述供应链管理库存的方式。供应商管理用户库存是一种在制造商当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产

2、或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象，到达源头供应商时，其获得的需求信息与实际消费市场中的顾客需求信息存在着很大的偏差，需求变异将实际需求量放大了，由于这种影响，上游供应商往往维持比下游供应商更高的库存水平。可见，信息的不对称就会造成供应链的失调。因此，供应链管理中信息的共享和集成有其必要性。供应链处于动态的快速变化的市场环境中，供应链管理模式下的信息集成就是要集成供应链上所有流程中各个环节的信息，包括供应商和客户的信息，实现信息共享，保证成员企业在适当的时刻能够获得需要的信息，为各级管理人员提供可靠的决策依据，以便对快速变化的市场需求作出响应。信

3、息技术是实施供应链管理的保证；通过信息共享减小需求放大效应；通过信息集成改进生产计划和控制；通过信息集成实现准时采购；通过信息集成改进物流管理。17 业务外包主要的方式业务外包主要的方式有：临时服务和临时工；子公司；与竞争者合作；除核心竞争力之外的完全业务外包。19 供应链设计的原则是什么？1、自顶向下和自底向上相结合的设计原则2、简洁性原则3、集优原则 4、协调性原则5、动态性原则 6、创新性原则 7、战略性原则20 功能型产品和创新型产品的各自特点是什么？分别适宜采取哪种供应链设计策略？答：功能性产品特点：需求可预测性、产品寿命周期长、边际收益低、产品变化不大、缺货率低、利润率低、产品提前

4、期长；创新性产品特点：需求不可预测性、产品寿命短、边际收益高、产品多样性、缺货率高、产品提前期短。 功能性宜采取的设计策略：效率型供应链； 创新性宜采取的设计策略：响应性供应链。21. 什么是供应商关系管理？供应商管理就是对供应商的开发、评估、选择、考核和控制等综合性管理工作的总称。 是一种用来改善企业与供应商关系的管理理念，即如何与供应链的上游企业实现业务往来间的紧密联系和协同运作，即如何既经济又准确地获得最好的战略资源，如何与其结成长期、稳定的战略伙伴，使供应商及其资源能够更有效地参与到自己的产品设计和生产制造，甚至是投放市场的过程中，降低成本、减少库存，缩短产品开发、生产和订单交付的周期

5、。22影响供应链成本的因素有哪些？影响供应链成本的因素有：供应商管理成本、物流成本、生产成本、信息成本、采购成本。以下为论述题所要了解的问题，大家自己依据课本或网络了解！1.供应链管理的提出的背景，供应链管理与传统管理的区别在哪里？ 2.如何设计合适的供应链结构？3.供应链管理中如何选择、评价、管理供应商？4.在供应链管理中如何选择物流方式？外包还是自营，如何决策？ 5.在供应链管理中如何进行运输决策及运输管理？ 6.在供应链管理中如何进行库存决策及库存管理？ 7.在供应链管理中如何进行生产决策及生产管理？ 8.在供应链管理中如何进行信息决策及信息管理？ 9.在供应链管理中如何进行采购，如何进

6、行采购管理？10.在供应链管理中如何选择合适的企业组织模式以适用供应链管理模式？ 11.在供应链管理中的绩效管理方法。 12.在供应链管理中如何进行风险管理？ 例题：在快速响应用户需求的整个供应链上，产品分销环节的地位越来越重要。但是，传统的分销与库存管理模式并不能满足这一要求。例如：在英国举办的98供应链管理专题会议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工的整个过程仅仅需要45分钟。 以美国食品业的麦片粥为例，产品从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。另有统计资料表明，

7、在供应链的增值过程中，只有10%的活动时间是产生增值的，其它90%的时间都是浪费的。另相关资料表明在供应链的成本中运输成本比例为50% 请简述产生上述现象的原因并提供解决方案。如何进行运输决策？造成这些问题的一个重要原因是落后的分销与库存管理方法。传统上，由于供应链各个环节都是各自管理自己的库存，都有自己的库存控制目标和相应的策略，而且相互之间缺乏信息沟通，彼此独占库存信息，因此不可避免地产生了需求信息的扭曲和时滞，使供应商无法快速准确地满足用户的需求。解决方案：实行VMI的库存管理模式VMI是供应链管理、零售商与供应商紧密合作的一种有效补货技术。VMI是指供应商在与零售商达成自动补货协议，如

8、库存水平、运输成本等的基础上，为零售商管理其商品的订单、送货和库存等工作，取代零售商繁琐的日常补货工作，并取得良好的效果。 VMI允许供应商获得下游企业的必要经营数据，直接接触真正的需求信息。供应商利用该信息调节库存水平，从而最终消除预期之外的短期产品需求而导致的额外成本。同时，企业对安全库存的需求也大大降低。另一方面，VMI可以大大缩短供需双方的交易时间，进而使上游企业更好地控制其生产经营活动，以更好地满足用户需求，从而提高整个供应链的柔性。供应链管理运输决策问题在供应链中进行运输决策时，必须注意以下几点： 使运输战略与竞争战略保持一致 考虑内部运输和外部运输设计能适应电子商务需要的运输网络

9、 运用信息技术来改善运输经营。 运输网络设计必须具有弹性以下为书上画的重点：供应链管理的提出的背景1.产品生命周期越来越短；2.产品品种数飞速膨胀；3.对订单响应周期的要求越来越高；4.对产品和服务的期望越来越高。供应链的结构模型：有一个核心企业，节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作，以资金流、物流和服务流为媒介实现整个供应链的不断增值供应链的特征：复杂性：供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。动态性：因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中的节点企业需要动态地更新。 面向用户需求：供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生。交叉性：节点企业可以是这个供

10、应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构 。 “推式”的供应链管理:管理的出发点是从原材料推到产成品、市场，一直推至客户端；“拉式”的供应链管理:管理的出发点是以客户及客户满意度为中心的管理，以客户需求为原动力的管理 推一拉型供应链:运用延迟差异的思想，使用标准化、组件化、模块化生产方式，延缓产品差异产生的临界点，在产品出现差异化之前采用推动型供应链，在产品出现差异化之后采用拉动型供应链即个性化组装、生产和加工。“推动式”管理与“拉动式”管理的区别? “推动式”管理是指企业以企业资源计划为核心的管理，它要求企业按计划来配置资源。制造商领导“推动”式供应链，要求高度多样化

11、，庞大的备用存货，几乎未一体化。 ? “拉动式”管理是指根据市场需求决定生产什么、何时生产、生产多少。顾客领导“拉动”式需求链，数据快速发展，低存货，迅速反应，高度一体化。1.根据供应链存在的稳定性，可以将供应链分为稳定的供应链和动态的供应链。2.根据供应链容量与用户需求的关系可以划分为平衡的供应链和倾斜的供应链,3.根据供应链的功能模式 /侧重目标可以把供应链划分为两种：效率性供应链和响应性供应链。P384.风险规避供应链和敏捷供应链主体企业与客体企业主体企业是指在供应链管理中占主动地位，对供应链的业务起主导作用，参与或退出都会使供应链产生明显改变，在本行业中也具有较强实力和行业地位，或者是

12、拥有决定性资源的结点企业客体企业是指在供应链中起协作者的作用，处于被动响应角色的企业核心企业与非核心企业在主体企业中，对整个供应链的业务运作起关键主导推动作用的，既能为客户提供最大化的附加值。又能帮助链上其它合作企业参与到新市场中的主体企业就是供应链的核心企业其它的处于相对次要地位的企业称为供应链管理的非核心企业 潜在企业：一旦有机会，就会成为供应链上的新成员，或是替代供应链上其它结点企业，特别是替代没有特殊性的外围企业主体企业对供应链运作的影响组织结构调整中心、信息交换中心、物流集散的“调度中心”、影响周期的控制中心、文化中心、系统构建 客体企业对供应链运作的影响优势的补充、人才互动、技术创

13、新的协助美国斯坦福大学的李教授对需求放大现象进行了深入的研究，把其产生的原因归纳为4个方面： 需求预测修正 订货批量决策 价格波动短缺博弈需求预测修正：是指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信号时，即产生需求放大。缓解“需求变异放大”效应的方法： 提高供应链企业对需求信息的共享性科学确定定价策略提高营运管理水平，降低订货成本，缩短提前期 提高供应能力的透明度供应商关系管理：是一种用来改善企业与供应商关系的管理概念，即如何与供应链的上游企业实现业务往来间的紧密联系和协同运作，如何既经济又准确地获得最好的战略资源，如何与其结成长期、稳固的战略伙伴，使供应商及其资源能够更有效地参与到

14、自己的产品设计和生产制造甚至是投放市场的过程中，降低成本、减少库存，缩短产品开发、生产和订单交付的周期。第一章 供应链管理概述二、供应链管理供应链的含义生产和流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。 供应链的特征复杂性 动态性 面向用户需求 交叉性供应链管理 供应链管理:利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等并进行计划、组织、协调与控制。 供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均高效率地操作，把合适的产品以合理的价格，及时准确地送达消

15、费者供应链管理的基本内涵 1.强调核心竞争力2.资源外用3.合作性竞争4.视顾客满意度为目标的服务化管理5.物流、信息流、资金流等的集成6.借助信息技术实现管理目标7.更加关注物流企业的参与三、SCM产生的背1.全球竞争环境的变2.企业面临的压力和挑3.传统管理模式的弊“纵向一体化”管理模式的主要弊端1. 增加企业投资负担2、承担丧失市场时机的风险3、迫使企业从事不擅长的业务活动4. 在每个业务领域都直接面临众多竞争对手5. 增大企业的行业风险#供应链的类型1、内部供应链和外部供应链2、效率型供应链与响应型供应链3、稳定的供应链和动态的供应链4、平衡的供应链和倾斜的供应链效率型供应链是以最低的

16、成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，并以尽可能低的价格有效地实现以供应为基本目标的供应链管理系统。此类产品需求一般是可以预测的，在整个供应链各环节中总是力争存货最小化，并通过高效率物流过程形成物资、商品的高周转率，从而在不增加成本的前提下尽可能缩短导入期。选择供应商时着重考虑服务、成本、质量和时间因素。响应型供应链响应型供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应的供应链管理系统。此类产品需求一般是不可预见的，需要做到因商品脱销、降价销售和存货过时所造成的损失最小化，因而生产系统需要准备足够的缓冲生产能力，存货需准备有效的零部件和成品的

17、缓冲存货，同时，需要以多种方式投资以缩短市场导入期。在选择供应商时主要考虑速度、灵活性和质量。四、集成化供应链管理集成化供应链管理 集成化供应链管理，是指供应链上的节点企业摒弃传统的管理思想和观念，通过信息技术把所有供应链成员的采购、生产、销售、财务等业务进行整合，并看作一个整体的功能过程而开发的供应链管理功能。二、集成化供应链管理的实现 实施集成化供应链管理要解决的若干问题1、供应链的高成本2、库存水平过高3、 部门之间的冲突4、目标重构5产品寿命周期变短6、外部竞争加剧7、经济发展的不确定性增加8、 价格和汇率的影响9、用户多样化需求，等等集成化供应链管理实施步骤模型阶段1 ：基础建设阶段

18、2 ：职能集成阶段3 ：内部供应链集成阶段4 ：外部供应链集成 阶段5 ：集成化供应链动态联盟五、供应链管理的运营机制一、供应链成长理论与供应链管理供应链管理的运营机制合作机制 决策机制 激励机制 自律机制第二章 供应链设计一、供应链设计的内容1.选择供应链成员及合作伙伴 2.网络结构设计3.供应链运行的基本规则主要包括：协调机制、信息开放与交互方式、生产物流的计划与控制体系、库存的总体布局、资金结算方式以及争议解决机制等。#二、供应链设计的原则1、自上而下与自下而上相结合原则 2、简洁性原则 3、集优化原则4、协作性原则5、动态性原则6、创新原则 7、战略性原则#三、供应链设计的步骤 分析核

19、心企业的现状分析核心企业所处的市场竞争环境 明确供应链设计目标分析组成供应链的各类资源要素 提出供应链设计框架评价供应链设计方案的可行性 调整新的供应链 检验已产生的供应链 比较新旧供应链 完成供应链的运行四、供应链设计的评价指标1柔性 2稳定3协调4简洁 5集成第二章 供应链设计与优化1、 基于客户需求的供应链设计策略2、基于成本核算的供应链设计策略基于客户需求的供应链设计策略功能性产品和革新性产品；有效型供应链和反应型供应链有效性供应链反应性供应链功能性产品匹配 不匹配 革新性产品不匹配 匹配基于成本核算的供应链设计策略供应链成本物料成本 劳动成本 运输成本 设备成本 其他变动成本客户优先

20、 供应链的设计必须具有高度柔性和快速响应能力，能够满足客户现实需求和潜在需求 定位明确 一条富于竞争力的供应链要求组成供应链的各成员都具有较强的竞争力，不管每个成员为整个供应链做什么，都应该是专业化的，而专业化就是优势。在供应链中总会有处于从属地位的企业。任何企业都不可能包揽供应链的所有环节，它必须明确自己在供应链中的定位优势，根据自己的优势来确定自己的位置，制定相关的发展战略防范风险 供应链企业之间的合作会因为信息不对称、信息扭曲、市场不确定性、政治、经济、法律等因素的变化而导致各种风险的存在，为了使供应链上的企业都能从合作中获得满意结果，必须采取一定措施规避供应链运行中的风险。如提高信息透

21、明度和共享性、优化合同模式、建立监督机制等，尤其是在企业合作的各个阶段通过激励机制，采用各种激励手段实施激励，以使供应链企业之间的合作更加有效。一、供应链网络结构的组成1.供应链成员基本成员：专门为顾客或市场提供专项输出的业务流程中，所有能进行价值增值活动的自治企业或战略业务单元支持成员：指那些简单地提供资源、知识以及设施的供应链成员2.网络结构变量水平结构：供应链范围内层次数目垂直结构：每一层中供应商或顾客的数目供应链范围内核心企业的水平位置3.供应链工序连接方式二、供应链网络结构的类型1、链状结构2、网状结构3、核心企业网状结构第三章供应链管理方法 快速反应 有效顾客反应 协同、规划、预测

22、和连续补货#第一节 快速反应供应链核心企业的界定标准：信息交换中心、物流集散中心、资金结算中心、统筹规划的协调中心，同时具有影响力、吸引力、融合力产销联盟型模式:前向联盟，制造商是核心企业后向联盟，零售商是核心企业“哑铃型”企业具有“两头大、中间小”、“两头在内、中间在外”的特点即强大的产品开发能力和强大的市场开拓能力，而加工制造应该小，尽可能搞专业化协作 专攻附加价值最高，没有设备的局限性，具有较好的柔性“橄榄型”企业主要是专业化的零部件生产厂家，工艺先进/技术领先/批量较大，且同时为不同的整机厂服务，不直接受产品市场销售影响核心企业之间在需要的时候会以资源的最合理有效利用为宗旨，相互转换角色，在需要的情况下，让最合适的企业在最需要的时候承担起最合适的职能，成为最需要的情况下最合适的核心企业。典型的供应链伙伴关系：战略伙伴关系是供应链管理的核心战略伙伴关系的影响因素：合作因素、供应商自身因素、客户自身因素、提高的竞争力 供应链战略伙伴关系的特点：更持久的合作效果、更好的协调性、更广的合作范围、更高层次的整合、更高的相互信任程度