财务部管理流程Word文档格式.docx

1、固定资产管理（主要指价值形态）1. 负责在建工程、工程物资、新增固定资产、报废固定资产和固定资产折旧的核算和管理。会计档案管理1. 负责会计档案管理的保管、查阅、归档工作、文件登记、传递、收发工作。2. 负责财务部办公室用品的管理、劳保用品的领取等内部的日常事务。编制财务报表1. 负责公司财务快报和报表的编制和报送，以及公司合并财务快报及报表的编制和报送。2. 负责公司总账及所有相关资产类、负债类、所有者权益类等科目的核算和管理。收入、利税的管理1. 负责发票的开具和管理，负责谁进的申报工作。2. 负责公司销售收入、销售成本以及利锐的核算，负责公司营业外收支、利润分配的核算。成本、费用核算1.

2、 负责财务成本计划的编报和报送。2. 负责差旅费的借款、审查、报销和管理。3. 负责生产费用的审查、报销和管理。4. 负责财务成本数据的归集和整理。5. 负责制造成本、在产品、期间费用等的核算与管理。6. 负责技术开发费用的控制、检查和分析工作。7. 负责工资总额及其他工资性费用的计提和核算、提现和发放。8. 负责个人失业保险、养老保险、住房基金、个人所得税等的代扣、代收。编织成本报表1. 负责财务成本快报和报表的编制和汇总。2. 负责财务成本数据的归集和整理。预算管理预算体系建立1. 负责组织拟定全面预算管理办法、全面预算实施细则以及财务成本分析办法等规章制度。2. 知道下级二级单位、全资子

3、公司和控股公司全面预算，负责财务成本分析等规章制度的建立和完善。3. 负责全面预算体制的建立、业务流程完善、负责中心建设、预算指标体系设计、预算事务整合等工作。4. 负责并组织开展资金、成本费用、收入、资本性支出和 长期投资等全面预算编制工作。经济考核指标1. 负责各类成本费用指标的分解、下达、考核，以及子公司、二级核算单位资产经营合同的签订与考核。预算制定、细化，平衡、控制、调整1. 负责依据成本预测结果及价格管理人员制定出的标准成本或计划成本来初步审定下属二级单位编制的全面预算。负责完成公司全面预算的汇总编制以及上报工作。2. 负责组织相关部门对初步预算编制的讨论、协调、平衡预算等工作。3

4、. 负责公司基层单位经济承包责任制指标的测算、参与审定、谈判、协调及签约工资。4. 负责协助公司考核办对公司二级核算单位全面预算指标的考核工作。预算执行情况分析表1. 负责公司二级单位决算资料的审定工作。2. 负责汇总公司二级单位的预算差异分析资料，并进行综合分析，上报预算管理委员会，供预算管理委员会决策是否需要调整预算目标。3. 负责指导公司二级单位的财务分析。4. 负责公司财务分析制度及汇报体系的建立和执行。5. 通过财务分析和关键业绩指标分析，解释公司的预算执行情况和经营结果。价格管理价格信息管理1. 负责实时收集市场价格信息。2. 负责分类管理价格信息。1. 负责流动资产（含材料采购、

5、原材料、材料成本差异）、在建工程、固定资产、设备等价格的审定，并参与相关合同的签订。2. 负责产品零部件、劳务价格的制定、管理与协调，包括配套件、原材料价格、产品出厂价格、内部转移价格、关联方交易价格的谈判、制定、管理和协调。3. 负责制定二级单位的就价格审定权限。标准、计划成本的制定1. 负责收集同行先进企业的成本资料为制定本公司的标准、计划成本提供参考。2. 负责制定出本公司的标准成本、计划成本初稿。3. 负责组织相关部门对指定出的标准成本初稿进行讨论。4. 负责确定合理、可行的标准成本。三、预算编制及控制流程相关部门财务部公司预算办依据（一）、财务预算编制业务流程图 各部门预算基础数据提

6、供分析、汇总讨论成本预测编制初步预算讨论编制初步预算审批审查下达预算目标上报 N下达 Y下达预算文件过程交流部门交流信息沟通编制预算讨论审定执行流程说明1） 整体规划思想预算管理模式是以成本为中心的预算管理模式，基于市场竞争优势导向，依据企业的成本要素结构与作业流程，通过量化的形式确定出各要素与作业流程成本的目标值，并依次对产品成本形成的全过程实施追踪控制。企业预算目标的合理与否以及能否实现，不仅关系着责任目标的合理性及由此产生的激励约束机制有效性，更决定企业的生死存亡。所以，企业管理者应该在实施预算管理时首先应该确定预算总目标，并用其指导和约束预算编制。而预算总目标的具体落实到编制全面预算实

7、现。2） 流程描述程序与控制涉及文件授权人及批准权限1 依据财务部成本管理人员根据优秀企业或者本企业的历史成本进行成本预测制定标准成本或计划成本历史成本、优秀、标杆企业成本财务部价格管理员2 讨论预算管理委员会组织相关部门进行初步预算讨论，要求各部门对本部门的预算进行初步估算3 编制预算编制文件公司各部门财务部预算管理员根据各部门信息交流结果，整理并便指出初步预算各部门信息沟通结果和预算编制文件财务部预算管理员4 审批预算管理委员会进行初审，初审通过以后上报到集团公司审批初步预算公司5 下达公司审批通过以后，下达预算目标文件到公司预算管理室预算目标文件6 沟通各相关部门在进行年度预算编制之前首

8、先进行初步信息沟通7 下达预算管理部门下达正式预算目标文件到相关部门财务部预算8 沟通各部门在编制年度预算的过程中，为保证预算制定的合理性，进行不定期的信息交流预算目标文件和各部门的初步年度预算各部门9 审批预算管理委员组织各相关部门进行讨论审定所编制的年度预算，进行适当的平衡年度预算预算管理委员会10 执行各部门根据审订的年度预算进行分解，制定出滚动月度预算（二）、预算执行控制业务流程制定流程图：交付资料各部门分厂公司预算管理办平衡月度预算及执行计划各部门分解年度预算、制定预算执行计划综合平衡正式月度预算及执行计划监控各部门执行月度预算预算执行结果差异分析分析预算监控各部门预算执行差异汇总汇

9、总预算差异讨论差异分析预算执行差异分析执行奖惩奖惩执行依据是否调整预算判断调整预算执行原预算调整2 流程实施条件1） 预算管理委员会成员应该包括企业高层领导、部门领导。2） 在制定年度预算的过程中，市场部、生产制造部、党政办公室、采购部、财务审计部要积极配合。在讨论初步预算之前，各部门要准备比较详细的本不预算，以便在讨论的时候有依据和针对性。3） 在预算目标下达到金陵公司预算室以后，各部门要进一步针对预算目标的细节、怎么才能达到这些目标、部门之间怎么协调等细节问题进行讨论，在信息充分沟通的基础上再编制正式年度预算。4） 各部门的正式年度预算一旦经预算管理委员会讨论通过，下达到部门，各部门实际工

10、作或分解年度预算时要充分考虑实际情况和年度预算，防止再实施的过程中月度预算和超过年度预算，如果发现可能超过年度预算时应该及时采取措施或申请调整预算。2 流程说明1） 流程规划思路预算执行即预算的具体实施，他是预算目标实现与否的关键，因此他是预算管理核心环节。预算的有效实施，必须借助激励与约束机制，充分调动各级责任人的积极性和制造性，并强化其责任意识。为保证预算的顺利执行，在预算编制和预算执行的过程中均需要不断的对人力、物力、财力、时间、空间等各项资源在各个预算责任单位之间进行协调。由于预算是一种预先的规划，是建立内外环境预期基础上的，而事实中内外环境存在易变特点，当内外环境发生较大变化时，为了

11、更好的发挥预算的指导和约束作用，为了客观评价预算的执行情况，预算进行时党的调整。 2） 流程描述1 制定各部门根据年度预算分解制定出本部门的月度滚动预算以及预算执行计划各部门年度预算各部门领导2 综合平衡预算部门根据各部门的滚动预算进行综合平衡各部门初步滚动预算3 执行各部门执行平衡后的滚动预算平衡后的滚动预算4 监控预算管理委员会和考核办在各部门执行预算的过程中，要进行不定期的过程监控滚动预算和执行计划预算管理委员会和考核办5 差异分析预算差异分析包括有利的和不利的，认真分析其成因，以及拟采取改进的措施，通过分析出现的差异的原因，找到管理中的强项和弱项，总结经验与教训，加强管理。同时也制定下

12、期预算目标、提高未来预算控制效果提供重要的参考资料。滚动预算、年度预算和预算执行计划6 汇总整理预算部门汇总整理各部门的差异分析总结，为预算委员会决策是否调整预算提供依据各部门差异分析结论预算部门7 讨论预算管理委员会组织相关部门针对预算差异分析结果进行讨论，为下一步预算制定和执行奖惩提供依据8 执行根据讨论结果和差异分析结论按照奖惩办法对响应部门执行奖惩奖惩办法和差异分析结果9 判断每月的预算执行情况的差异分析要经过预算委员会讨论，参照实际的执行情况和预算对责任单位进行考核。预算委员会在讨论差异分析结果后，就能共同确定是否调整预算，现在流程直接根据差异分析和掌握的资料决定是否调整预算预算差异

13、分析结论10 调整根据讨论结果和实际客观状况决定调整预算预算差异分析结论和讨论3流程实施条件1） 预算管理全面预算管理的日常工作，包括总结分析、目标的下达、回收等。2） 公司必须制定一套详细的预算考核标准，来激励和约束责任单位、人员。考评分为长期考评和短期考评。短期考评要分为动态考评和综合考评，动态考评是在生产经营活动现场进行的，对预算实际执行结果和预算指标之间的差异进行及时确认和及时处理，时经常性的考评。而综合考评实在预算期末对于各职责单位预算完成情况的分析评价，考评对象是企业内部各个责任层次。动态考评和综合考评不是彼此对立的，而是结合运用的，综合考评是建立在日常控制、动态考评的基础上，仅仅

14、依靠每一年度的综合考评会因为时滞过大二造成实质上的失控。3） 为了预算考评起到激励作用的充分发挥，预算指标制定要有科学性、合理性和可控性，预算执行的奖惩明确、约束严格，企业对预算工作、预算指标的宣传要充分沟通，使职工对于自己的行为与指标的关系、对于完成指标与获得奖惩的认识明确。4） 公司建立一套针对不同的差异原因提出不同的处理原则。差异分析的原因主要有内部工作效率和外部因素变化两方面。对此采取不同的的处理原则：由于内部工作效率引起的因素差异，分析、处理的关键在于按照可控原则分清责任归属，正确评价业绩，并通过奖惩制度实现各因素责任主体的实际业绩与其切身利益相结合的权责对等，并且应根据原因确定下期

15、的改进措施，寻求新的效益增长点，真正发挥因素考评的承上启下的作用；对于因为外部因素变动所引起的差异处理应该看此变化是否是一种长期趋势，是否会影响企业经营战略，如果是长期趋势并影响企业的经营战略，就应该作为下一期预算编制额度考虑因素，并调整预算。反之，不应该调整下一期的预算目标。在确定外部因素变动所引起的因素差异责任归属时，应按“风险收益对等”的原则，由差异发生的责任主体及其上一级责任主体或者企业经营者与出资人共同分担。四、应收账款管理流程客户信用等级市场营销部评价客户商谈签订付款方式商谈价格、收款方式客户信用评价签订合同盖经济合同章通知经济合同通知对账存档核对对账单发票通知开票开票传递发送给客

16、户按合同付款账务处理是否到账催款收款提出与客户协商解决方式下账改进措施提出改进措施流程说明1） 规划思想随着销售市场的扩大，信用销售是市场销售的不可避免的形式，应收账款的管理变动越来越重要。信用方式的销售在给企业带来巨大效益的同时，也可能带来巨大的经营损失。因此此流程的规划结合了对客户信用的分级管理，来保证应收账款的如期回收，提高企业的经营效益，减少坏账的可能性。1 评价市场部客户关系管理人员根据客户历史交易记录和所掌握的客户信息进行信用等级评价客户历史交易记录市场部客户关系管理人员2 商谈财务部主管和市场销售人员根据客户信用等级与客户商谈付款方式财务部和市场销售部长3 签订市场部人员根据客户

17、的付款方式与客户签订经济合同经济买卖合同4 通知客户通知市场部进行对账对账通知单市场营销部销售人员5 核对市场部人员根据对账通知单和合同核对合同和对账通知单市场营销部人员6 通知核对正确后通知财务会计部开发票开票通知7 开票财务部根据开票通知单开具发票财务部会计8 传递市场部把发票传递给客户市场部财务部应收账款管理员根据经济合同检查货款是否到账财务部应收账款管理员10 账务处理如果客户按照合同如期付款，财务审计部进行账务处理并及时通知市场部进行下账付款单11 评价根据客户的付款情况进行客户信用评价，重新确定客户的信用等级；并评价客户的信用政策的失误与成效交易记录12 提出改进措施根据信用政策评

18、价结论提出改进措施信用政策评价结论3 流程实施条件 1）应收账款的管理是财务应收账款管理人员和销售人员共同管理的业务，需要市场部和财务审计部紧密的结合 2）市场部负责提供或协助财务审计部了解客户相关的信息 3）市场部负责掌握与客户的交易记录及账款回收情况，并做出分析，对客户进行合理的信用分级。五、应付账款管理业务流程生产部采购部供应商调查供应商信誉度记录调查供应商财务状况/信誉度确定付款方式记录资信情况合同填写借据借款单填写依据据 N Y付款供应商供货催收发票办理余款挂账单1应账款管理业务流程2预付账款方式业务流程调查 采购部 生产部 财务部 供应商 交付品 调查新供应商的财务状况/信誉度 新

19、供应商的财务状况/信用度记录 记录履约/资信情况 1） 流程描述1 调查对于新供应商或新协作厂家采购部或生产制造部必须提前协助财务审计部调查新厂家，主要是调查新厂家的财务情况和信用情况公司调查新厂家的规定文件采购部/生产部和财务部2 记录对于历史供应商或协作厂家，采购部和生产制造部必须记录交易信息，为下一步决策提供依据经济合同和付账单采购部采购员和生产部外协管理员3商谈根据采购部和生产部提供的供应商或协作厂家的信息决定是否进行预付款历史交易记录和供应商/协作厂家资信状况财务部领导和公司主管领导4 填写请款依据采购部或生产制造部在决定进行预付款以后，填写借款依据进行预付款公司文件采购部采购员或生

20、产部采购员/外协人员5 审批部门主管要对请款单进行审批采购部长或生产部长6 执行财务部根据合同或借款单进行预算合同和借款单7 账务处理在供应商或协作厂家进行供货以后按照合同办理余款挂账手续财务部会计和生产部/采购部采购员1） 采购人员在接到供应商要求预付款信息的时候，如果有过交易记录的供应商，还要提供历史交易情况，主要是供应商的信誉记录，记录要在第一时间将此信息告之财务审计部主管付款人员，以便财务审计部组织相关部门收集新供应商的信誉信息和财务状况信息。2） 如果是首次合作的供应商，采购部和生产部采购人员应该协助财务审计部收集对方信息。3.货到后付款业务流程流程图公司领导生产部、采购部发票、入库

21、单、请款单填写挂账依据应付帐款改正挂物资采购帐联系厂家改正付款票据配单理付款依据资金安排付款付款信息实施付款信息反馈授权人及批准授权采购部或生产制造部采购员填写或收集挂账依据，主要是指发票、借款单和入库单采购部或生产制造部采购员2 审批部门领导要审批挂账依据，审批完成后才能交到财务审计部挂账；采购部或生产制造部长3 核对财务部会计根据挂账依据和合同进行核对，完全符合条件的才能挂账，否则返回到相应部门；4 改正如果核对不符合条件者，采购部或生产制造部采购员要及时联系供应商 协作厂家进行修改票据，直到完全一致为止；5、账务处理财务部会计核对完全符合条件后，进行账务处理，挂物资采购账；6、配单财部会

22、计挂账以后，根据合同进行配单7、资金安排公司领导和财务部领导共同决策，安排资金；公司领导和财务部长8、实施财务部会计根据合同进行付款买卖合同9、反馈财务部会计按照合同进行付款以后，把付款信息及时反馈到采购部或生产制造部六、价格审计流程采购部/生产部申请申请采购采购申请单 金额高于X元结束领导审批报价单 Y 联系厂家报价联系价格信息报价高？收集信息审价单价格审计审价采购物资找别的厂家商谈商谈价格执行计划与厂家商谈1、申请采购部或生产制造部根据实际情况申请采购或外协；2、审批采购部或生产制造部领导审批采购申请或外协申请，主要是审批是否有必要进行采购或外协采购部或生产制造部领导3、实施如果采购或外协

23、总金额小于公司规定的数目，部门就可以不经过财务审计部审价，在实施后再到财务报账；采购部或生产制造部采购员/外协管理员4、联系如果采购部或生产制造部采购金额大于公司规定的数目，就要联系厂商报价；5 收集信息财务部审价人员要实时的收集市场价格信息，并分类管理价格信息，形成一个价格系统；财务部审价人员6 审价财务部审价人员根据自己掌握的市场信息评价报价是否过高7 商谈价格如果审价人员认为报价高就要找比报价厂商价格低的厂商，审价人员就要和采购人员一起与厂商商谈价格或找到价格较低的厂家财务审价人员和采购员价格审计通过以后，就要根据审定的价格进行相应的采购或外协采购部/生产部采购员1） 审价的速度决定着采

24、购或其他需要审价的工作流程的周期，为提高流程周期，审价人员应主动去了解或收集市场信息，而不是当需要审价时才去查找相关信息。2） 财务审计部审价人员应该建立一个价格信息管理系统，在没有实现信息化之前可以手工代替或电子文档都可以，是对价格信息进行分类管理，以便需要审价的时候，可以迅速查阅资料而决定价格。3） 为保证审价通过后的价格有利于公司利益，当在审价偏高时，生产制造部外协人员、设备管理人员、采购员，如果知情就应主动提供审价人员相关信息。为保证相关人员提供信息，这个环节的控制是通过月度预算的考核来控制的，在考核制度中明确规定每个工作人员的工作队本部门的预算的关系，一旦超出费用预算，在进行差异分析的时候，如果由于价格偏高导致的差异，审价人员和相应的采购人员都有责任，只是责任的轻重不同。七、成本核算业务流程工