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1、员工离职时，应将所负责的办公用品、档案资料、相关业务函件移交直接主管,由主管签字认可。第三章薪资福利第十二条、工资为月薪制，一个自然月为一个结算期，于次月十五日发放，遇节假日在最近一个工作日发放。第十三条、工资由岗位工资、绩效工资、工龄工资三部分组成（网点经理工资不在此列）（一）、岗位工资:实习收银员、网管￥800，收银员、网管￥1000，保洁员￥800，技术主管￥1500，实习技术主管￥800，实习店长￥1500（二）、绩效工资:根据绩效考核分为5级，从实习开始计算.1级，当月内周绩效评估累计两次或超过两次e类者或月总评e类者，当月绩效工资 = 零2级，当月内周绩效评估不超过一次e类，月总评

2、非e类者或月总评为d者，当月绩效工资 = 其岗位工资x10%3级，月总评为c者，当月绩效工资 = 其岗位工资x20%4级，月总评为b者，当月绩效工资 = 其岗位工资x30%5级，月总评为a者，当月绩效工资 = 其岗位工资x50%（三）、工龄工资: 工资一年及以上员工有工龄工资，工龄工资 = 其前一年平均工资x20%第十四条、薪资调整，由直接主管出具薪资调整通知单，呈总经理批准后，交财务部作业。第十五条、年、季绩效奖励，本奖励作为对优秀员工的一种工资以外的常规薪金补贴（一）季绩效奖励分为2级，凡工作满一个季度的员工均参加评比1级，3个月中没有周、月绩效评估为e类者，季度总评为b类者奖励金额 =

3、其岗位工资x30%2级，3个月中没有周、月绩效评估为e类者，季度总评为a类者奖励金额 = 其岗位工资x50%（二） 年绩效奖励分为5级，凡本年度工作达到或超过6个月的员工均参加评比1级，年平均总评为e类者奖励金额 = 其岗位工资x年度工作月数x1%2级，年平均总评为d类者奖励金额 = 其岗位工资x年度工作月数x2%3级，年平均总评为c类者奖励金额 = 其岗位工资x年度工作月数x3%4级，年平均总评为b类者奖励金额 = 其岗位工资x年度工作月数x5%5级，年平均总评为a类者奖励金额 = 其岗位工资x年度工作月数x10%第十六条、在职员工由公司免费提供住宿和中、晚餐。第十七条、员工生日公司将按50

4、元左右标准计发生日礼物。第十八条、员工及其直系亲属生病、住院时，由公司组织探望，探望费用每次100元左右的开支。第四章考勤及请假第十九条、员工请假，必须本人以书面形式事前向直接主管申请，除因急病等特殊原因不能事前申请必须事后补齐。因病请假，需持有医疗机构医疗证明。第二十条、员工因公外出，应填写外出单送直接主管核准，并登记。第二十一条、假期批准权限：一般员工请假由直接主管批准。主管以上人员请假由总经理批准。第二十二条、凡旷工一天者罚3天工资,全月无故旷工三天，予以辞退。连续三天旷工者视为自动离职。第五章培训第二十三条、培训是提高企业员工素质及工作技能，增强团队凝聚力的重要措施，每位员工都有责任、

5、有义务接受培训。第二十四条、培训内容（一）、新进员工必须接受岗前培训、企业文化知识、员工手册培训以及岗位专业知识培训：网管为期15天，收银为期7天。（二）、员工转岗、晋升必须接受转岗、晋升培训；（三）、公司员工必须定期接受相应的培训；（四）、全体员工定期接受职业道德培训；（五）、成功学培训、员工潜能培训；第二十五条、各部门应根据其具体情况，分析开发新的课程，组织讲授；培训完毕要进行跟踪调查。第二十六条、培训采取在职培训、岗位轮训、封闭培训、实地工作培训、外训、送培等多种形式进行。第六章员工档案第二十七条、员工档案是公司人事部门招用、调配、培训、考核奖惩和任用中形成的在职员工的个人文件材料，是考

6、察员工的重要依据。第二十八条、员工档案由历史地、全面地反映员工情况材料组成，其必备材料包括：（一）、学历和专业技术职称评审复印件；（二）、员工登记表、个人履历表；（三）、*复印件；（四）、员工绩效考核表、奖励、处分材料；第二十九条、任何人未经批准不得借用或借阅本人档案。第七章附则第三十条、本管理制度经总经理批准之日起执行。第三十一条、本制度解释权为本公司。第二篇：口腔科绩效管理制度1、口腔科绩效管理坚持以工作量核算为目标，以成本、效益、质量控制为手段，进一步强化科室成本、效益意识，并坚持多劳多得，在科室核算基础上上不封顶的原则。2、医生核算工作量=医生个人毛收入医生个人消耗医生月任务工作量=日

7、工作量*实际上班天数完成医生月任务工作量者：核算奖金=医生月任务工作量*5%+3000*17%+（250003000医生月任务工作量）*25%+（医生核算工作量25000）*30%未完成医生月任务工作量者：核算奖金=医生核算工作量*5%-（医生月任务工作量医生核算工作量）*5%（未完成任务差额每1000扣50元）工作量奖金=夜班补助+挂号费提成+出入院病人次提成医生奖金=核算奖金+工作量奖金平均奖=医生核算奖金总额/医生人数3、管理教学人员按照医院补助原则，将医院补助奖金直接发给个人。4、下乡人员按照医院补助原则，将医院补助个人奖金直接发给个人。第三篇：绩效管理制度XX1 目的：1.1目的为加

8、强公司管理，激发各部门主管的积极性，主动性， 识别各主管对公司的努力程度和贡献并以此为基础实施必要的奖罚，特制定本规定。1.2 原则：公开，公正，公平原则；公开：奖励处罚的金额，姓名，具体事例等完全公开；公正原则：大部分绩效表现都是用数据来体现得来，数据均得到内外部客户的确认的，对于执行力和团队精神的评价也做到相对客观，执行力数据公开，团队精神的使用360评估方式，也能做到相对客观；公平原则：个别部门由于特定的原因，横向对比指标可能比其他部门差，这个时候我们将纵向评估其绩效表现，不局限于与其他部门比较的结果，做到适度公平。2 范围：本公司所有部门主管，经理或关键岗位人员，包括协理，特助在内所有

9、部门主管以上员工均是绩效考核的对象，各部门主管代表其所管辖的部门，其部门的绩效的好坏均算在部门主管的绩效上。绩效考核分为月度考核和年度考核，年度考核在月度考核的结果上在综合评估。3 定义：3.1 绩效：从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。3.2 绩效指标：用于绩效考核的数据性信息，如成本，不良率，3.3 绩效考核：根据内部外部的数据，对部门的工作表现实施评价；3.4绩效管理:是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的

10、目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。3.5 执行力：执行力可以理解为：有效利用资源，保质保量达成目标的能力。执行力指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。对个人而言执行力就是办事能力；对团队而言执行力就是战斗力；对企业而言执行力就是经营能力。而衡量执行力的标准，对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务；对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标，其表象在于完成任务的及时性和质量，但其核心在于企业战略的定位与布局，是企业经营的核心内容。个人执行力是指每一单个的人把上级的命令和想法变成

11、行动，把行动变成结果，从而保质保量完成任务的能力。个人执行力是指一个人获取结果的行动能力；3.6 团队精神，简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就。核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一，并进而保证组织的高效率运转。团队精神的形成并不要求团队成员牺牲自我，相反，挥洒个性、表现特长保证了成员共同完成任务目标，而明确的协作意愿和协作方式则产生了真正的内心动力。3.7360度评估反馈（360feedback），又称“360度考核法”或“全方位考核法”，是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等从全

12、方位、各个角度来评估人员的方法。评估内容可能包括沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等等?通过这种理想的评估，被评估者不仅可以从自己、上司、360度评估部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求。4 权责：4.1 总经理，副总经理，协理全面负责公司的绩效管理工作，决定月度奖罚，年度奖罚结果。4.2 各部门对各自部门的组织绩效负责，负责绩效考核数据的收集，核对，确认，按时提交数据，表格等绩效指标内容，接受绩效评估，调查等，提交绩效改善报告等。4.3 协理，特助负责各自规定的工作任务的绩效管理，对下属部门的绩效负有连带责任。4.4 总经办负责

13、实施绩效沟通和考核，识别个别外部不可控因素，与绩效评估对象实施有效的绩效沟通，协助部门主管提升组织绩效等。5. 工作流程5.1绩效管理分为，绩效计划，绩效数据收集，绩效评估，绩效沟通和改善等；绩效计划就是负责制定绩效的指标和数据收集，对评估后的结果奖罚的制度等；绩效的指标将会逐步修改，以便适应实际情况的变化。5.2绩效指标为：任务完成率，不良率，成本，执行力，团队合作精神5个大的指标；其中，任务完成率，不良率，成本均是以行为结果为主的客观评价指标，其数据均需经过内部，外部客户确认；执行力和团队合作精神是以行为过程为主的主观评价指标，如执行力数据，就是总经办下达的各项指示的执行情况的汇总；团队合

14、作精神就是使用360度评价方法，由各部门主管互评其所有的团队成员合作情况的汇总；5.2.1 数据收集：一般地，数据均有内外部客户提供数据，如生产部门的计划完成率则由计划部门提供数据，模具维修合格率则有注塑课作为内容客户来提供，本部门可以与内外部客户核实其数据，必要时做出调整；绩效数据必须保证真实，有效，客观地反映其贡献。5.2.2 各项绩效的权重：根据公司的整体发展要求，除了创新之外，交付，成本，质量是公司三个核心的指标，除了这三个之外，外加两个主观指标执行力和团队合作精神作为三个核心指标的辅助指标；5个指标在各部门的权重可能不同，如业务部门和采购部门，生产部门对成本指标的权重就应不同；指标的

15、权重不在本文中规定，由考核方和被考核方共同确认；5.2.3绩效考核5.2.3.1 各部门在次月的8号之前提交上个月度的由内外部客户提供的，经过本部门确认的绩效考核数据；关于执行力数据：各项指示要求，会议精神要求，跟进事项等，没有完成的，或者没有在合理期限内没有反馈的，则认定为无执行力；各项指示要求则是在总经办发出的要求，如在周会上，邮件上等，上级明确指示，各部门经理明确表态同意实施的事项；对于指示要求，在合理期限给出执行意见和建议的，则认定为有执行力；团队合作精神则通过360度评价，各部门主管对所有主管的团队成员的合作态度实施评估，部门主管的360评估报告不得单独公开，综合汇总后的整体评价结果

16、给予公开；5.2.3.2 总经办根据收集到数据实施综合评估，并做出奖罚决定，奖罚范围是300到XX元之间；奖罚结果对外公开发布给各部门主管，对于奖罚的对象要说明奖罚的理由，事项，奖罚的金额等；绩效奖罚不搞平均主义，也不搞轮流坐庄制；在做出奖罚决定时，总经办应考虑到各部门的差异和客观实际，采取纵向单一部门内部的连续数据的对比方法和横向同期多部门的对比方法。5.2.3.3 财务部门根据总经办提交的奖罚决定，计算各考核对象的实际应发收入，并在当月工资中发放。未及时提交数据从而延误奖罚金额核算的，各主管的工资则无法核算和发放。年度绩效考核则是综合月度绩效考核和绩效改善方案的实施情况后做出奖罚决定；5.

17、2.3.4在核心绩效指标上连续3个月持续恶化的部门主管，降级处理，例如副经理降级为课长级别；连续2个季度在绩效指标下降的，则按劝其离职处理；5.2.4绩效沟通和改善5.2.4.1各部门主管应识别影响达成绩效目标的各种因素（csf，core success factors），并加以控制和监视， 对于不能控制或监视的因素，应提交给总经办。5.2.4.2各部门主管应积极主动对绩效指标差的原因进行分析，找出差异点，并制定并向总经办提交下一步的绩效提升计划。第四篇：第一章 总则第一条 目 的更好地把绩效管理与公司战略和总体营运计划紧密联系起来，充分调动各方面的积极性和责任感，通过主管与员工就工作职责、工

18、作绩效和员工发展等问题所做的持续的双向沟通，帮助主管和员工不断提高工作业绩，促进员工发展；并且协调各部门之间的运作，促进部门内部的团队合作精神，提高团队业绩，推动公司整体业绩的提升，确保员工、部门和公司绩效目标的实现。第二条 适用范围适用于公司所有正式员工。第三条 绩效管理组织1、成立绩效管理小组：组长：总经理，成员：主管级以上人员、绩效管理专员、各部门绩效协调员2、总经理负责审批绩效管理办法及副总经理、资深经理、协理、总经理秘书的年度考核结果；最终处理部门经理以上人员的考核申诉。3、人力资源课职责：作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：1） 修订公司绩效管理办法；2） 对各项考核工作进

19、行培训；3） 对考核过程进行监督与检查；4） 协调、处理考核申诉的具体工作；5） 汇总统计考核评分结果；6） 建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖惩等的依据。4、各部门分别指派一人为绩效考核协调员（可由部门助理/秘书兼职），为绩效管理工作提供支持。主要负责按时收集绩效考核表，并提供/收集绩效考核所需的数据和参考意见。绩效管理协调员名单报人力资源备案。第二章 绩效管理环节第四条 绩效管理工作主要环节绩效管理循环主要包括以下几个部分：1、 绩效计划的制订。从上到下逐层分解公司目标，制订个人绩效考核指标，下发绩效管理相关表单；2、 绩效辅导与培训；3、 绩效考核实施与执行；4、

20、绩效沟通；5、 绩效考核结果的运用。第五条目标分解1、公司的年度总体目标由公司战略分解而来。部门的绩效目标以公司的总目标作为导向，以实现公司的总目标为目的；各部门根据以批准的年度计划、财务预算及岗位工作计划，提出本部门绩效目标，由总经理及绩效管理小组审核确定。2、员工的绩效目标是以部门目标作为导向，以实现部门绩效目标作为目的。部门的目标又分解成员工的目标，员工的绩效目标首先根据部门阶段性目标要求，然后结合工作业绩计划中的职责分配进行分解。第六条绩效计划直接上级在部门年度规划的基础上，把部门工作计划分解为每个岗位/员工的各项重点工作。员工在本岗位重点工作基础上，根据自己的岗位职责，提出本考核周期

21、工作业绩计划/考核表并与直接上级讨论确定，作为工作指导与考核依据。工作业绩计划/考核表见附件1绩效计划/考核表，此为建议模板，各部门可以根据实际情况进行调整，但应提前将调整情况在人力资源课备案。第七条 计划跟进与调整（时间：考核周期的全过程）在计划执行过程中，如出现重大计划调整，员工与直接上级应及时确认计划的更改，并重新填写工作业绩计划/考核表。重大调整是指：1）权重大于20%的工作任务取消或新增；2）现有任务变化（增减）超过20%。第八条 过程辅导与激励（时间：考核周期的全过程）直接上级应跟进员工计划执行过程，就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期（建议至少每月一次）与员工一起就计划执行情况

22、进行正式的沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。第三章 绩效考核第九条设计思路绩效考核须与公司战略目标相一致，绩效考核制度就是要把员工的行为引导到公司的战略目标上来，本绩效考核制度的设计就是以目标管理为基础框架，从综合平衡的五个维度选择关键业绩指标，形成一种新型的战略性绩效考核制度，本制度包含公司、部门、员工三个层面的绩效考核。第十条 基本原则1、 采用公司总体战略目标逐层分解，强化目标一致性；2、采用关键绩效指标和基本目标值设定相结合，强化关键绩效导向；3、采用考核与指导、反馈相结合，加强双向沟通、增强考核效果原则；4、以提高员工绩效为导向。5、坚持客观、公正、公开、实事求

23、是；6、定量和定性相结合，多角度进行考核。第十一条 考核对象1、公司2、部门3、员工：包括副总经理级以下人员；4、 考核对象不包括以下员工：非正式员工、试用期的员工以及考核期休假超过考核期 1/3的员工。第十一条 考核方式对公司副总经理、协理、资深经理、部门经理以年度考核为主，以日常沟通持续改进为基础。对其余人员的考核则以半年考核为主。第十二条 考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、相关同级人员考核。第十三条 考核责任1、公司原则上实行两极考评体制。2、主管和员工共同承担考核责任。员工的直接主管为一级考核者，对考核结果的公正、客观性负责；直接主管的上级主管为二级考核者，对考核结果负有

24、监督、指导责任，保证一级考核者之间考核结果的一致性。若二级考核者修改了一级考核者的考核结果，应向一级考核者反馈或责成一级考核者重新考核。第十四条 公司绩效考核公司的年度kpi指标，由公司战略目标分解制订的年度计划来确定，由董事会进行考核。第十五条 部门绩效效核1、部门关键业绩指标部门的 kpi 源于公司的 kpi，可在部门内部进行再次分解。每年1月底之前，部门按照公司年度经营战略目标和部门职责，在目标分解的导向下，从财务、人力资源、质量、内部管理、客户关系五个维度组织建立各部门的年度kpi指标，并产生对应的评分标准；各部门的kpi指标和对应的权重经公司经理例会讨论，总经理审批同意后，发布执行。

25、2、制订年度工作计划每年1月底之前，各部门根据公司的经营战略和绩效管理指标，制订部门年度目标计划，提交经理办公会讨论，经总经理审批同意后，发布执行。3、年度考核部门的年度考核由两部分组成：部门计划完成情况及部门周边绩效考核。各部门首先对本部门的计划完成情况进行自评，填写中部门自评部分；总经理按照年初制订的关键绩效指标对各部门进行评价，并填写部门工作业绩计划/绩效评价表相关内容；部门周边绩效由其它各部门进行评价，填写部门周边绩效考核表。4、部门绩效分数整合部门年度绩效水平=部门年度业绩绩效*80%+部门周边绩效*20%第十六条 部门经理级以上人员绩效考核1、部门经理级以上人员的绩效考核由三部分组

26、成：部门年度业绩绩效、部门周边绩效、综合能力考核。2、年末述职部门经理级以上人员于年末在经理办公会上作述职报告，汇报本年度完成的工作重点，工作成果及其他工作业绩，并总结本年度工作中的经验教训，提出提升计划；确定下一年度的工作重点和工作计划。3、绩效分数整合绩效水平=部门业绩绩效*50%+部门周边绩效*30%+综合能力*20%第十七条 b类员工考核1、b 类员工的绩效考核由三部分组成：工作业绩绩效、胜任能力及综合能力考核。2、绩效分数整合绩效水平=工作业绩绩效*70%+胜任能力*20%+综合能力*10%第十八条 c类员工考核考核周期结束时，员工应对照岗位说明书和期初制订的工作业绩计划/考核表从工

27、作业绩和胜任能力两个方面进行述职和自我评价，填写绩效计划/考核表中的相关内容，并提交给直接上级。绩效水平=工作业绩绩效*80%+胜任能力*20%第十九条 综合评定等级1、 根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。综合评定结果共分为五级，分别是a、 b、c、d、e2、比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制。具体限制比例见下表：综合评定等级比例限制表等级比例限制人员类别评定人abc dea 类20%40%不限制 不限制不限制总经理b 类15%30%不限制 不限制不限制本部门经理c 类10%20%不限制 不限制不限制本部门经理“a”、“b”等级的综合评定是根据得分从高到低排序

28、后根据比例限制确定。第二十条 考核流程考核流程包括以下几个步骤：1、启动考核：人力资源在 1 月初和 7 月初启动考核工作，上半年的考核评定和下季度工作计划确定一起启动。2、在考核启动 5 日以内，部门经理根据职位说明和实际工作要求，就下半年主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论填写绩效计划/考核表相关内容。从职位说明书中选择35个指标，确定要求达到的程度，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。确定后双方各持一份，作为这半年度的工作指导和考核依据。3、员工自评考核启动五日内，员工应对照岗位说明书和期初制订的工作业绩计划/考核表，从工作业绩、胜任能力方面进

29、行自我评价，填写工作业绩计划/考核表中自我评价部分，并交给直接上级。4、上级、下级、同级评价人力资源及各部门绩效协调员要组织相应同级及下级考核人提出评价意见，完成相应表格。5、每个季度末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。被考核人直（推荐你关注好范文 网）接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。第四章 绩效沟通第二十一条 绩效沟通各级主管不仅负有评估、督导其下属工作的职责，而且还负有培养、训练、引导、支持、提高其下属工作绩效与工作能力的职责，同时，员工也有权利监督主管的工作，并享有在工作、管理中得到主管的培养、训练与支持的权利，应有机会不断提高自己的能力，在工作中实现个人发展。第二十二条 沟通的要求1、主管要与所有直接下属进行单独沟通，员工也可以提出与主管进行沟通；2、主管与员工在沟通前都要做好沟通内容的准备，做到有的放矢；3、沟通要形成沟通记录并根据情况形成个人发展计划。第二十三条 沟通的内容方法沟通内容应由三部分组成，即工作目标和任务、工作评估、改进措施（可根据实际情况进行增减），沟通可在绩效管理的不同阶段进行（事前、事中、事后）：1、确认工作目标和任务（使本部门或团队思想、行动保持一致）；2、主管与下属讨论计划完成