美国和日本企业人力资源管理模式的特点及启示Word文档下载推荐.docx

1、2、以详细职务分工为基础的专业化和制度化管理 美国企业管理的基础是契约、理性，重视刚性制度安排，组织结构上具有明确的指令链和等级层次，分工明确，责任清楚，讲求用规范加以控制，对常规问题处理的程序和政策都有明文规定。企业分工精细、严密，专业化程度很高，员工在各自岗位上工作，不得随便交叉。这种分工提高了管理效率，降低了管理成本，是现代企业经营的基础，同时也为美国公司高度的专业化打下了基础，特别是对员工的录用、评定，工资的制定，奖金的发放，以及职务提升等等，都有了科学的依据。但缺点是员工自我协调和应变能力下降，不利于通才的培养形成。3、人力资源培训十分广泛 美国的人力资源观认为学校的普通教育水平难以

2、满足企业经营实际对于工作技能的具体、多元、多变的要求，因此需要采取一系列的措施发展员工培训，以不断提高各级各类人力资源的工作适应能力。通过开展广泛的人力资源培训以不断提高员工素质，是美国企业在实施竞争战略中的重要举措。在美国企业，员工从录用时刻起首先需要接受系统的职前培训，以后，员工一般都还需要接受在职培训，在职培训首先必须服从于企业人力资源规划中的再培训战略，并依据企业的人力需求发掘员工的潜能。美国企业从竞争战略角度对各级各类人力资源的培训和再培训给予了更多的重视，除常规的教学和辅导外，还通过研讨会、案例研究、角色扮演、文件筛选、管理游戏、 工作转换等各种途径和方式，开展十分广泛的人力资源培

3、训。4、强烈物质刺激为基础的工资制度 美国企业认为，员工工作的动机就是为了获取物质报酬，可以不向员工说明此项工作的意义，但必须说明此项工作的操作规程，员工可以不理解工作本身的价值，但必须把工作完成好才能获取相应的报酬，员工得到认为合理的报酬后，就不应该再有其他要求了。 美国公司内部工资制定的基础是职务分工，表现出强烈的刚性。美国人力资源管理中比较多地偏重于以个人为中心，强调个人的价值，主要是以个人为激励对象。因此，公司在制定政策时重点考虑的是工作的内涵及该工作对公司经营效率所做出的贡献，基本目标是激励员工的工作积极性，而且在奖励制度方面名目繁多，尤其突出的是高层经理的奖励制度。在企业景气的时候

4、，企业可以不用考虑对员工有额外的支付，减少了发展成本。然而，这种刚性的工资制度是建立在员工与企业之间纯理性的基础上，两者的关系完全是一种契约关系，这势必造成劳资关系的对抗性。总的说来，美国公司是一个典型的机械式经济机构。美国人仅把工作和劳动看作一种买卖关系，强调的是制度管人，缺乏一个以人为中心的劳动价值观，其管理模式的主流仍属于管理技术型的。（二）日本人力资源管理模式的特点1、终身雇佣制 终身雇佣制是日本企业管理最突出也是最有争议的政策。从企业这方面来看，在对员工进行大量的培训以后，一般也不愿意员工离开企业，因此，即使是经济不景气时，日本企业也不轻易解雇工人。另外，由于员工对企业经营情况的及时

5、了解和对企业的依赖，使员工更加愿意也更加容易与企业合作，这样就形成了日本企业中合作性的劳资关系。终身雇佣制有助于公司对员工的长期培训，有利于企业文化的发展，可以减少不必要的人员流动，提高员工对企业的忠诚，也有利于贯彻执行企业的生产营销战略。直到今天，大部分制造企业仍然保持着稳定的就业政策，但是这种稳定的就业政策随着日本经济的衰退，企业利润的下降而受到了严重的挑战。 2、年功序列制 在日本企业中，员工的使用上有“有限人员”和“按部就班，内部提拔”特点。就是员工要从基层进入企业，然后在按部就班提拔的过程中熟悉情况，和上下左右建立起工作和个人关系，为以后从事管理工作创造条件。 年功序列制的管理方式对

6、于人才的长期培养有很大的好处。老员工的丰富经验为企业在职培训提供了巨大的知识财富，这种体系也有益于企业文化的传播。日本人还认为，以论资排辈的原则评估员工的工作成就可以去掉许多评估中的不客观的因素。但这种方式却不利于以白领阶层为主的金融服务行业，论资排辈的管理方式打击了专业人才工作的积极性，这也是金融业在金融风暴中受到重创的主要原因。3、注重内部培训 日本企业具有用人上的相对封闭性，内部培训是满足企业对人力资源需求的主要方式。其基本思想是，高素质的员工可以通过企业自己的培训，胜任所有的工作。日本企业聘用员工时，不看重个人的具体技能，而是强调基本素质。因此在培训新员工上要花更大的工夫，日本企业在职

7、工培训上的投入是美国企业的25倍。员工在培训中，不仅要学习技术方面的“硬技能”，而且还要学习企业内部的管理制度，上下左右关系和行为准则等很多“软知识”和“软技能”。由于重视内部培训，工人在漫长的岁月中积累和丰富了技术知识，促进了对企业的忠诚，生产力大大提高，这对增进企业内部的凝聚力、增加企业的效率，提高产品的质量都起到了积极的作用。但另一方面却增加了培训费用，阻滞了员工的流动，难以实现社会范围内，人力资源的最佳配置。4、强调公平的精神激励 日本企业的工资政策最重视公平和合理，不强调人与人之间的差异，也不把奖励个人放在首位，企业的福利政策也与此相对照。因此，企业更多地使用内部激励，如他们可以不遗

8、余力地为员工营造一个友好、和谐和愉快的工作环境，积极地吸收员工参与决策和管理，使员工有充分的安定感、满足感和归属感，从而形成全面合作的劳资关系。 由以上特性可以看到，日本企业实际上更多地强调企业文化，是一个典型的有机式经济机构。在日本，工作就是社会，社会就是工作，这与日本的传统文化相吻合，充分调动和发挥了人的潜力，体现了人文关怀。可以这么说，日本企业走的是管理技术加企业文化的模式。（三）美日两国人力资源管理模式的融合趋势随着竞争的日益激烈，美日两国的企业都发现了各自人力资源管理模式上的不足，都在相互借鉴对方的长处。70年代以前，由于美国企业在世界上的霸主地位，美国模式也成为企业成功的象征，许多

9、企业包括日本企业都纷纷学习该模式；70年代中期以后，日本企业的管理方式逐渐显示出强大的竞争力，特别是在制造业对美国同行构成了强烈的冲击，日本模式也成为众多企业效仿的对象。而到了90年代初，美日两国企业在国际市场上的竞争形势又发生了逆转，受泡沫经济和经济危机的困扰。日本的大中型企业尤其是金融服务业的经营绩效大幅度下滑，相反，美国高科技企业则在国际舞台上高唱凯歌。这又迫使日本企业对其模式进行反思，他们又回过头来重新向美国学习，以图建立一个更高效率的管理模式。而美国企业有了前车之鉴后，也在不断地深化、扩大该模式所获取的成果。 具体来说，美国企业改变了原先漠视人力资源作用的态度，特别是在劳资关系、员工

10、的培养和参与决策上发生了前所未有的变化，并将人力资源的开发与管理上升到企业的战略地位来看待。而企业利润的压力也迫使日本企业对其终身雇佣制为基础的人力资源管理模式进行反思。从目前的实际情况来看，许多日本企业也已经取消了终生雇佣制，年功序列制也逐渐被打破。原有的“按部就班、内部提拔”的规则也发生了重大变化。所以有人说，日本企业人事制度的“三大支柱”慢慢地倒下了两根。因此，日本模式已逐渐改变原先那种不重视劳动力市场配置的状况，稳定的就业政策和论资排辈的晋升制度也阻挡不住变革的脚步。事实上，我们前面讲到的日本模式和美国模式的特点都是相对而言的。一般而言，日本模式在技术变化不大的行业具有相对优势，而在技

11、术变化急剧的行业中，美国模式则更具竞争力。在当今国际经济竞争的新阶段，美国和日本人力资源管理模式的融合趋势更为明显。二、我国民营企业人力资源管理的现状及改善对策改革开放以来，我国民营企业得到了长足的发展，为我国经济的发展、人民生活水平的提高做出了极大的贡献。近年来，我国民营企业在数量上快速增长，而且自1998年来，民营企业对经济增长的贡献率超过了65%，民营经济生产总值占GDP的比率超过41%，民营企业吸收的就业人数达 1200万人。由此可见，如果没有民营经济的发展，我国经济将难以取得持续高速增长的佳绩。然而，我国民营企业寿命普遍不长，平均寿命只有3岁左右，民营企业“退化”、“昙花一现”的现象

12、经常发生。中国加入WTO以后，民营企业面临着新的危机人才的危机。民营企业的发展在很大程度上因人才的缺乏而受到阻碍。因此，阻碍我国民营企业发展的重要原因是人力资源管理方面没有形成一套适合中国国情的、适合中国民营企业发展的科学合理的人力资源管理系统。（一）我国民营企业人力资源管理的现状1、民营企业的管理权力缺乏制约民营企业大多数为私人投资兴办，一般情况下企业主是集所有权与经营权于一身的，且决策管理时，只需对私人利益或少数投资者负责即可。民营企业在发展过程中往往存在这样一个桎梏个人专权的家长式管理模式。然而一旦企业走上了发展之路，规模逐渐扩大时，家长式的管理模式便会诱发一系列的问题，很容易造成决策的

13、盲目、管理的混乱与权力的滥用，最终导致企业的衰败。2、缺乏人力资源的战略规划我国民营企业在制定发展战略时，往往忽视人力资源规划，也不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效地支持企业发展战略，使人力资源与企业发展战略不匹配。同时，我国许多民营企业存在功利主义，把人看作是成本而不是资源，对人才只使用不培训，缺乏开发人才、培训人才、合理使用人才、有效管理人才的战略统筹观念。3、缺乏现代人力资源管理的理念在我国许多民营企业中，没有现代人力资源管理的理念，对人的管理强调通过“控制”和“服从”来实现人与事相适应，而忽视人的才能的发挥。他们认为员工是企业赚取利润的机器，对于企业决策只有无条件

14、地执行，对员工缺乏尊重。4、培训机制不健全许多民营企业只用人而不育人，他们需要的是现实的实践型的人才，最好招来就能为企业做出贡献。许多民营企业不愿在人员培训上下功夫，一方面是他们认为人是成本，舍不得对人员培训进行投资；另一方面是对人才培养缺乏自信，既担心投入的人力、物力没有回报，更担心培训的人才不能为他们服务。在企业中，培训往往是老板说了算，什么时候培训、培训什么、培训什么样的人才没有规划，只有在需要的时候才考虑到培训。培训机制的不健全使民营企业不能获得真正的人才。5、薪酬管理不科学我国的民营企业在薪酬管理中存在许多误区，诸如对员工的基本人性假设是“恶”的，认为员工得到的取决于付出的，“高工资

15、一定可以吸引并留住人才”，有的由企业家一个人来制定本企业的薪酬制度。首先，这种薪酬制度仅凭借经验而不是从科学的角度来制定，不仅科学性较差，而且往往也会违反薪酬管理的公平原则。其次，这种薪酬制度只适用于企业规模不大、老板了解每一个员工绩效的情况下，而随着企业规模的扩大其实施必然越来越困难。6、强调管理，激励手段单一大多数民营企业过于强调组织中的管理制度和管理程序的制定，忽视建立和健全企业的激励机制。许多民营企业家只考虑到了赫茨伯格双因素理论中的保健因素而忽视了激励因素，单一的激励手段不能提高员工的工作激情，员工的使用效益也没有达到满意化。7、流失严重并缺乏控制在民营企业中，企业前景不明朗或内部管

16、理混乱，员工职业生涯计划难以实现，工作压力大，缺乏职业安全感，个别企业薪酬结构不合理，工作标准过高等原因都不同程度地导致员工跳槽。他们没有意识到这些人的流失，不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失，而且，增加了企业人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性和效忠心。8、不注重企业文化建设目前，我国民营企业对企业文化认识不足，没有认清企业文化的本质，没有把企业文化战略编入企业发展规划的整体战略中。企业文化跟不上形势的发展，作为企业核心的价值观念缺乏个性，形式化、雷同化现象严重。同时受某些企业主自身素质的限制，家长式管理导致企业在发展中缺乏科学论证和民主

17、决策，家族力量对企业领导权的垄断，导致企业成为一个相对封闭的团体。企业文化操作建设的任务也不明确，没有专门的企业文化建设部门，不能从整体上进行系统规划。（二）我国民营企业人力资源管理的改善对策通过上面的分析可以知道，所谓的美、日模式只是相对的，这并不排除各国人力资源管理仍保持各自的特色。从理论上来说，较为理想的人力资源管理模式是：既具有美国模式的高竞争、高效率和日本模式所具有的员工安全感、责任心、归属感及优秀的员工素质，又能克服美国模式的短期行为、两极分化和日本模式的低效率和人浮于事。因此，随着环境因素的变化，民营企业人力资源管理模式应该具备的特点也应有所变化。中国民营企业应以自身情况为出发点

18、，博采美日模式之长，融合提炼，形成独具特点的人力资源管理模式，探索出改善人力资源管理的对策，改善中国民营企业的人力资源管理现状。1、将权力制约原则贯彻到决策管理中美国企业以详细分工为基础的专业化和制度化管理，提高了管理效率，降低了管理成本，但同时形成的决策权的过度集中也显示出较大的弊病，而日本的员工参与管理制度就在充分授权的前提下取得了很好的成效。所以，民营企业一方面应在内部建立起权责明晰、相互监督、彼此制约、有效沟通、高度协调的机制；一些重要的职能要分由不同的部门人员来行使。另一方面，应制定系统的规章制度，明确每一部门各层管理人员的目标、权力与职责，促使各职能部门、各管理人员在充分的权力范围

19、内正确地行使职权，并对员工适当授权，加强员工参与管理的程度。另外，企业还应提供一些保障各部门职权能正常实施，达到预定效果的措施。2、增强人力资源的战略规划随着外部环境的迅速变化，企业所面临的竞争加剧，美国的企业普遍将人力资源管理放在公司发展战略的高度来考虑，使美国企业能充分的适应市场的变化。因此，民营企业应构建企业人力资源战略管理机制，将人力资源管理上升到战略高度来认识，配合企业的总体发展战略制定人力资源战略，并在此战略指导下，做好人力资源规划、开发和管理工作，同时培养和建立起和企业总体战略相适应的企业文化。3、强调“以人为本”的管理理念日本企业强调“以人为本”，强调以人为中心开展各项工作，把

20、人看作是企业最具活力和最具能动性的资源。使员工有充分的安定感、满足感和归属感，从而形成全面合作的劳资关系。美国也为了缓解对抗性的劳资关系，对日本的这一方面进行了学习和借鉴。因此在新经济时代，民营企业要认识到人力是能够创造更多价值的资源而不是成本，要把注意力放在如何开发人才、合理使用人才、有效管理人才的工作上，要挖掘人的潜能，使人力发挥更大的作用，创造更大的收益。同时要把尊重员工的利益，变“控制”为“尊重”、“关心”，要重视员工物质和精神双方面的需要，为员工创造一个宽松的工作环境，从而留住和吸引更多优秀人才的加盟。4、改变育人观念，注重员工培训美国和日本企业都非常注重培训，特别是日本企业非常重视

21、对员工的长期的内部培训，这样不但能使员工在漫长的岁月中积累和丰富了技术知识，促进了对企业的忠诚度，而且对增进企业内部的凝聚力、增加企业的效率、提高产品的质量都起到了积极的作用。我国的民营企业应该学习美日的这种人才培训观念，把培训看作一项长期性的工作，建立持续性的培训激励和评估机制，把培训着眼于员工的职业生涯规划，使培训具有一定的超前性和前瞻性，让培训与企业战略目标紧密结合，并通过丰富培训的内容，采用广泛的培训方法来发掘员工的潜力，提升企业的竞争力。5、树立现代的薪酬管理理念，建立科学的薪酬管理体系美国刚性的薪酬制度，使员工的收入差距加大，普通员工的流失率也在攀升，而日本强调公平的薪酬制度，使员

22、工的收入差距缩小，严重影响企业经理阶层的积极性和创造性。因此，民营企业应吸取美日的经验教训，树立现代的薪酬管理理念，尽快从传统的工资管理转变到现代的薪酬管理，即从收入分配制度向人力资源投资理念转变。同时建立科学的薪酬管理体系，学习并掌握薪酬设计、薪酬政策、薪酬体系的有关知识和国外优秀企业薪酬管理的先进经验及方法，利用薪酬调查等手段，发挥民主协商、专家咨询、个案谈判等薪酬设计模式的优点，制定符合本企业的薪酬制度，建立兼具内部公平性和外部竞争性的合理的薪酬体系，实现科学、规范的薪酬管理。6、建立科学的激励机制民营企业应学习美国企业在物质激励方面的创造性和日本企业在精神激励方面的重视性与公平性，建立

23、全面合理的激励机制。首先，要重视物质激励，采用各式各样的激励方式，提高员工的工资、福利待遇，满足员工多方面的需要。同时也要注重对员工的精神激励，建立多维化的激励体系，在强调公平的基础上，通过适当的差距来增强对员工的激励效果，培养和增强员工的组织归属感和工作满意度，增强员工的求胜欲和进取心，让员工为企业不断地做出贡献。7、增强企业吸引力，降低员工流失率民营企业应该借鉴美国企业的经验，改变原先漠视人力资源作用的态度，学习日本企业的人本管理，积极地鼓励员工参与决策和管理，使员工有充分的安定感、满足感和归属感，从而形成全面合作的劳资关系。首先，建立制度化约束机制。一方面，企业要为员工发展创造好的环境，

24、增加自身吸引力。同时，也必须制定相关的制度，对员工流动进行管理和控制。如实行劳动用工合同制管理、培训赔偿制度和职工入股制度等。其次，内部管理要规范化。管理者要有较高的管理水平，尽量能做到科学决策、合理分工和有效控制。在人力资源管理各环节也要摒弃经验管理，真正做到科学管理。8、培养企业文化，加强企业凝聚力日本企业注重企业文化建设，认为企业文化的本质是一种以人为本、以文化为特征、以激发和调动员工积极性和创造性为目的的经营思想和模式，使员工感到强烈的安全感和归属感，增强了企业的凝聚力。美国企业也意识到了企业文化的重要性，加强建设具有本企业特色的企业文化，并希望在员工和企业之间，建立起一种互动相依的关

25、系，最终使员工依恋并热爱自己的企业。民营企业要建立优秀的企业文化，首先，要加强对企业文化建设的地位与作用的正确理解和认识，以积极、主动的态度去进行文化建设的各项活动。其次，要建立适应形势发展需要和具有行业特色、企业特色的企业文化，要立足实际，高瞻远瞩，并结合新的国际、国内形势，综合考虑所处的地区、行业发展阶段、员工的素质、管理层的管理意识，用与时俱进、开拓创新的理念去塑造企业文化。再次，要克服家长式文化和家长式管理带来的消极影响，明确产权结构，完善企业的管理制度，建立公平和谐的企业文化。三、结论由于企业人力资源管理模式根植于一国的文化传统和经济体制，而且还与该国的经济发展阶段和对外开放程度有关

26、，因此它并没有一成不变的模式，也不可能存在一个世界统一的模式。中国民营企业作为我国当代企业的重要组成部分，应该要跳出中国式管理的陷阱，在继承儒家文化等优秀传统的基础上，要勇于学习美日等国家先进的人力资源管理理念和方法，形成一套适合中国国情和中国民营企业发展的科学合理的人力资源管理模式。在厚重沉稳的传统精神之上，注入自由、创新的因子，使中国的民营企业真正成为世界的领跑者，而不是跟从者。附录Human resources are the source for an enterprise to compete continuously, and it is also one of the core

27、resources in modern society. A scientific human resource management model that accords with the situation of a country can motivate the enterprise greatly. Shaped at the end of the 19th century and the beginning of the 20th century, human resource management model of America went through one century

28、s development course, and at present has already formed the comparatively mature and self-contained system. Ever since reform and opening-up, the speed of economic development of China has been very quick and has established the pattern of market economy tentatively, and the human resource managemen

29、t level of Chinese enterprises that corresponds to this realizes the qualitative leap, but generally speaking, compared with developed countries there are much more differences whether it is in the aspects of talents exploitation mechanism or management model. Consequently, comparing the human resou

30、rce management model of Chinese enterprises with that of advanced enterprises in America thoroughly posses important realistic significances which can help us define disparity, improve mechanism, set up internationally advanced human resource management model, and strengthen the core competitiveness of enterprises. 1、COMPARING OF HUMAN RESOURCE RECRUITMENT AND EMPLOYMENT OF CHINESE-AMERICAN ENTERPRISES The