企业文化建设步骤一企业文化准备Word文档格式.docx

1、管理层研讨会8:00-8:10介绍出席者10-8:25发起陈述问题25-9:30介绍企业文化建设计划9:30-10:00对总体思路进行交流10:00-10:15休息15-11:过去存在的企业文化问题11:00-11:批评、检讨过去造成问题的根源30-12:界定议题12:00-13:午餐13:00-14:讨论议题14:优先级与目标30-15:利害关系人15:00-15:15-15:企业文化项目小组的特点和组成人员30-16:同意企业文化建设计划5、企业文化创建动员大会光有领导者的行动承诺是不够的，没有员工的积极参与企业文化是无法落实到每一天、每个人的每一件工作上去。要避免“皇帝新装”式的自欺欺人

2、，企业文化建设必须发动群众，走群众路线。实操步骤二：企业文化诊断当今企业文化建设存在的最大问题就是根本不进行诊断或者不重视诊断，这一弊端使得企业文化一开始就缺乏真正的实证基础，后面也就只能是天马行空或人云亦云，这是企业文化被诟病为“空洞无用之物”的根源所在。1、企业文化现状调查周密的内外部调查能够让我们掌握第一手资料，从而对企业文化的所面临的问题有透彻清晰的了解。1.1主要的调查方法企业文化现状调查方法（1）企业内部调研企业内部员工调研、高层访谈、中层座谈、基层问卷收集企业内部资料（2）企业外部调研a、客户b、公众c、竞争对手d、合作伙伴1.2主要的调查内容1、精神文化调查1、几年的创业历程中

3、，您认为对公司发展最重要的三件事是什么？2、最令您难忘的一件事是什么？3、您最受感动的一件事是什么？4、您认为对企业贡献最大的三个人是谁？5、他们最宝贵的精神是什么？6、他们对您最大的启发是什么？7、您认为公司发展必须具备什么样的精神（理念）？8、公司有什么样使命/目标能使您觉得您的工作重要？9、您希望成为一条“快乐的鱼吗”，把鱼市哲学应用到工作、生活、学习中？10、公司对您的工作要求清晰吗？您知道多少？11、您有做好您的工作所需要的材料、设备及相关资源吗？12、公司对员工的工作出色给予表扬吗？13、公司尊重员工的个性，有机会做自己擅长的事吗？14、公司主管及同事关心员工的个人情况，鼓励个人发

4、展，与员工谈论其个人的进步，让其在工作中有机会学习和成长？15、公司主管及同事经常关注您在工作中存在什么样问题吗？有什么实际困难吗？给予您什么样的帮助和支持？16、公司存在建立一些不合理制度来管理少数较差的员工，反倒排挤优秀的员工？17、公司存在富有创新的员工因厌恶日益滋长的官僚主义和等级制度而辞职，公司的创造力减退？18、公司存在着计较社会等级中的细微差异，而不是关注顾客、竞争对手与外部世界的变化？19、公司存在营造一种平等的氛围，支持和保护员工讲真话，提出合理化建议，每个员工的意见受到重视？20、公司管理人员能有效平衡好员工的利益（发展）和公司的利益（发展）吗？21、公司员工能够有权参与公

5、司的文化建设、目标、决策、制度、管理系统的制定吗？员工能够自主管理吗？22、公司的管理具有透明度吗？公司的信息系统能够让员工共享公司的经营价值观吗？23、公司关注员工培养和学习环境成果24、公司关注过程改善成果？25、公司关注员工满意和社会责任方面的成果吗？ 2、行为与制度文化调查是否成立了企业文化机构并指派专人进行负责？企业文化机构在公司中的地位如何？那些人员接受过企业文化培训？培训的效果如何？有否聘请企业文化专家做企业顾问？现行的文化与创业时期的联系在哪里？现行的文化与企业家或者其他典型人物的联系在哪里？企业文化与日常经营活动有关联吗？企业文化与管理制度有关联吗？员工参与企业文化建设的热情

6、和创造性如何？企业是否有专门的企业文化建设规划？是否存在能凸现文化的仪式和典礼？（如展览活动、厂庆、旅游、文化论坛、传统文体活动等）12、内部沟通管道畅通吗？3、物质与形象文化调查1、有完整的CIS设计吗？2、CIS应用的效果如何？3、企业的环境体现了文化内涵吗？4、有自己的网站吗？具有文化特性和作用吗？5、有厂规、厂训、厂徽、厂歌等企业文化标志物吗？4、企业文化环境调查竞争者或者竞争形势是否对企业文化存在影响？关键顾客或供货商是否对企业文化存在影响？流行的思潮是否对企业文化存在影响？企业的战略模式是否对企业文化存在影响？企业的运营模式是否对企业文化存在影响？6、企业的人力资源模式模式是否对企

7、业文化存在影响？2、建立企业文化模型“竞争性文化价值模型”数据本身不会说话，要撬开它的嘴巴必须建立模型。然而很多人误认为“企业文化四层结构”就是企业文化模型，这种误解使得企业常常在茫茫的文化之海上迷失自己的方向。美国组织行为专家奎因提出了“竞争性文化价值模型”，把企业文化指标按照内部外部导向和控制授权两个纬度进行分类，最后形成四个基本的价值模式。这个模型不仅能够度量企业文化的实态，而且能够为未来的文化发展提供策略指导。罗伯特奎因在1988年提出“竞争性文化价值模型”，该模型把企业文化指标按照内部外部导向和控制授权两个维度进行分类，最后形成四个基本的价值模式。把“内在外在”和“控制灵活”作为两个

8、维度，将组织文化分为目标、规则、支持、创新四种导向，用于实证分析各种导向的文化对企业竞争力的影响。通过“竞争性文化价值模型”可以看到，组织文化类型主要包括四个主要方面，两个维度：根据组织关注的工作内容的不同，可将企业文化划分为组织内部取向文化和外部环境取向文化；根据组织采取的工作方式的不同，可将企业文化划分为过程控制型文化和灵活自主型文化；综合组织关注的工作内容和采取的工作方式，可将企业文化划分为团队支持文化、灵活创新文化、市场绩效文化、层级规范文化四种文化类型。 就像人类的血型分为A型、B型、AB型和O 型，企业文化也体现出团队支持、灵活创新、市场绩效、层级规范四种“血型”。但与人体的血型不

9、同的是，任何一个企业的文化都不会单纯表现出一种类型，而是某一种文化类型占据主导地位，其它文化类型较弱，即企业文化是多血型的融合。企业文化的四种“血型”既相互补充，又相互制约，当团队支持导向处于强势地位时，其对立的市场绩效导向就会偏弱；我国大部分国有企业具有严格的层级规范导向，其灵活创新导向就显得不足。正是这种补充和制约，使企业在面对市场变化时会出现相应的调整和改变，以迎合市场的需求。3、企业文化差距分析通过对模型的审慎研究，我们可以明确现在的企业文化在哪里？它将往何处去？以及如何去那里？1、现在的文化是什么？企业的主导文化类型目前支配企业的主导文化的强度企业不同业务单元文化的一致性和差异性2、

10、期望的文化是什么？目前企业文化的不足之处企业文化改进或者变革的方向期望文化的优势所在3、有哪些差距？现状文化与期望文化的差距值得保留的企业文化特征4、如何减少差距？文化改进或者变革的突破口和突破阻力应配备的管理资源改革风险以及应对措施5、应注意的关键影响因素个人影响力尤其是领导者个体行为特征竞争环境（行业、地区）传统文化群体背景组织形式信息技术人员素质企业生命周期企业文化建设步骤三：企业文化战略性规划当前企业文化规划的误区在于酷爱捣鼓“口号”和着迷包装“手册”，然而这些战术性的东西根本无助于改变企业的经营绩效或者竞争能力，企业文化背上“空洞无物”的黑锅正归因于此，只有对企业文化进行战略性规划才

11、有可能真正地起到经营层面的影响。1、明确企业文化建设目标企业文化的建设目标从来都不是孤立的，它源自于企业的总体经营战略，并对总体经营战略起支持作用。从这个意义上说，那些惯常设定的“凝聚力”、“形象提升”是可笑的，是注定不可能实实在在改善企业经营绩效的，它只是一件好看的衣服，而衣服下面什么都没有。我们认为采用平衡记分卡（Balanced Scorecard, BSC）能够很好地协助企业明确企业文化建设目标。2、选择企业文化战略目标明确后应选择得当的战略，长期以来企业文化战略在一大堆“创新”、“人本”等字眼中迷失了自己。事实上，企业文化战略分为“集团企业文化战略”和“业务单位企业文化战略”。2.1

12、集团企业文化战略对于一个多元化的拥有不同性质业务单位的集团企业而言，迫切需要建立一种共性的企业文化，以实现在不同业务之间建立一种纽带关系，充分发挥“大兵团作战”的协同效应，这就是集团企业文化战略的任务。根据研究，有三种基本类型的集团企业文化战略：类型特征1.创新型文化战略2.流程型文化战略3.顾客型文化战略A.基本价值观（1） 革新的导向（2） 长期策略的导向 倾向重视实绩 倾向重视手段的采用 重视顾客 关系导向B.基本行为方式 狂热搜集情报 技术导向（3） 重视绝对完美主义（4） 上下左右的沟通工作良好（5） 主动提出改善构想并自动的付予实行（6） 不怕冒险，具高度挑战的精神（7） 认为上下

13、应采对等之态度（8） 团队精神极佳，但也相互竞争（9） 更多需要奖励（10）能力考评 充分的收集情报，注意内外部均衡 效率导向 传统性的合适原则 重视正式沟通渠道 有组织的系统性改善 对风险比较谨慎 认为下属理应心甘情愿地接受命令 相互间竞争激烈并有派阀的产生 更多需要惩罚（10）综合考评 倾向外部的信息情报的搜集 个性化导向 顾客满意主义 拆除组织边界 强调是否有顾客化意义 更强调改进型创新 接近顾客的人员更有话语权 有时竞争也很剧烈 要求赏罚分明（10）业绩考评这三种基本类型的企业文化战略并无高下之分，但是在特定的行业背景和员工素质的情况下，可能选择某种类型的企业文化战略比其它的战略类型拥

14、有更强的适应性，这正是企业需要权衡考虑的（战略一旦选择将形成“文化基因”）。2.2业务单位企业文化战略毫无疑问，每一个业务单位都有自己独特的业务模式，与其它业务单位的差异程度决定了有三种基本的业务单位企业文化战略可资选择：涵义适应范围优点缺点1、因袭文化战略母公司具有系统企业文化时，子公司遵循统一的企业文化母公司实力强、知名度大的情况利用母公司企业文化优势形成统一企业文化运作成本较低母公司文化无论好坏都得继承统一难以发挥于公司的个性、创造性2、亚文化战略建立求大同存小异的亚态文化一般在折衷原则下采用兼顾母子公司的文化利益关系创建亚文化风险较小，运作成本低下级企业的合理积极性未被发挥淋漓尽致3、

15、独创文化战略独创自己的企业文化模式，且可能与母公司企业文化相异与母公司行业差异大，或子公司自身实力强的情况根据子公司持质塑造企业文化可发挥子公司的个性、创造性创文化形成时间长、成本大可能没有新意或失败（存在风险）3、企业文化结构规划确定企业文化的定位相当之重要，它揭示了企业文化的核心价值观；建立在核心价值观上企业文化结构完整展示了企业文化的全貌。3.1研拟企业文化定位（核心价值观）企业文化定位是企业文化的核心，它决定了企业文化的本质特征，以下是有关于文化定位的七大因素：3.2设计企业文化结构确定了企业文化定位，我们就可以在其基础上对每一个企业文化要素进行设计。以下是企业文化结构设计的模版：企业

16、文化结构设计1、企业的基本战略1.1企业的愿景1.2企业的经营领域1.3企业的成长方向1.4企业的竞争优势1.5企业的战略成功保证2、企业的价值观体系2.1总体价值观2.2对股东的价值观2.3对顾客的价值观2.4对员工的价值观2.5对合作伙伴的价值观2.6对社区的价值观2.7对公众的价值观3、企业的行为方针3.1创新方针3.2质量方针3.3服务方针3.4团队方针3.5人才方针3.6资源方针3.7管理方针3.8绩效方针4、企业的形象4.1人的形象4.2物的形象4.3事的形象5、企业的文化联想物5.1企业的文化口号5.2企业的歌曲5.3企业的标识5.4企业故事以下是华为对企业文化结构的阐述：核心价

17、值观追求第一条 我们的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、持之以恒的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业员工第二条 认真负责和管理有效的员工是我们公司最大的财富。新生知识、新生人格、新生个性，坚持团队协作的集体奋斗和决不迁就有功但落后的员工，是我们事业可持续成长的内在要求技术第三条 广泛吸收世界电子信息领域的最新科研成果，虚心向国内外优秀企业学习，独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列，用我们卓越的技术和产品自立于世界通信列强之林精神第四条 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。企业家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。我们决不让雷锋们

18、、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报利益第五条 我们主张在顾客、员工和合作者之间结成利益共同体，并力图使顾客满意、员工满意和合作者满意社会责任第六条 我们以产业报国，以科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区做出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力基本目标顾客第七条 我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和周到的服务满足顾客的最高需求。并以此赢得行业内普遍的赞誉和顾客长期的信赖，确立起稳固的竞争优势人力资本第八条 我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。具有共同的价值观和各具专长的自律的员工，是公司的人力资本。不断提高

19、员工的精神境界和相互之间的协作技巧，以及不断提高员工独特且精湛的技能、专长与经验，是公司财务资本和其他资源增值的基础核心技术第九条 我们的目标是在开放的基础上独立自主地发展具有世界领先水平的通信和信息技术支撑体系。通过吸收世界各国的现代文明，吸收前人、同行和竞争对手的一切优点，依靠有组织的创新，形成不可替代的核心技术专长，持续且有步骤地开发出具有竞争优势和高附加值的新产品利润第十条 我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的足够高的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化公司的成长成长领域第十一条 只有当我们看准了时机和有了新的构想，确信能够在该领域中对顾客做出与众不同的贡献时，才

20、进入新的相关领域。公司进入新的成长领域，应当有利于提升我们的核心技术水平，有利于增强已有的市场地位，有利于共享和吸引更多的资源。顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险成长的牵引第十二条 机会、技术、产品和人才是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，并使之落实在公司的高层组织形态上，就会加快公司的成长成长速度第十三条 我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手

21、的增长速度，以增强企业的实力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走成长管理第十四条 我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。因此，高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的紧张、脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理。在促进公司迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵活和更为有效。始终保持造势与务实的协调发展我们必须为快速成长做好财务上的规划，防止公司在成长过程中陷入财务困境而使成长遭受挫折，财务战略对成长的重要性不亚于技术战略、产品战略和市场战略。我们必须在人才、技

22、术、组织和分配制度等方面，及时地做好规划、开发、储备和改革，使公司获得可持续的发展企业文化建设步骤四：企业文化实施企业文化其难度在于实施，实施的难度在于如何将价值观念传输到员工的心中，并不断强化而成行为方式。仅仅导入是不够的，还必须在企业的管理模式上加以调整使之能够对企业文化进行正强化。1、设置企业文化管理机构只有常设的企业文化管理机构，企业文化建设才能有专业的团队负责，企业文化工作才不至于经常被高层领导忽视，防止“一锤子买卖”。1.1机构设置。有可能的话，可以考虑设置两级职能：企业文化委员会提供战略指导企业领导、员工代表、客户代表、外部专家及其它利益群体代表企业文化部负责战术实施相应的计划和

23、组织人员1.2职责界定。机构设置后应该赋予相应的明确职责：职位名称：直接领导：总裁使命与职责：创建、完善和变革企业文化使之能够符合公司内外部的需要主要工作：企业文化分析企业文化战略思考企业文化作业程序与制度 企业文化实施活动 企业文化绩效控制 协调相关部门在公司内部建立文化导向协助管理变革关键业绩指标：员工满意度品牌资产1.3确定管理人员。“政因人兴，亦因人亡”，没有优秀的企业文化管理人员很难持续地推行企业文化，所以选拔优秀的文化管理者是最关键的问题所在。下面是一个标准的选拔程序。第一阶段由EMS（公司选聘专业委员会）负责人员进行初评和筛选，并向总裁汇报。EMS人员除了记载候选人的绩效表现外，

24、还根据他们的主观印象、评价等制作“成就分析报告”第二阶段由总裁亲自对被圈定在小范围内的候选人进行面试、笔试等综合测评第三阶段将EMS制作的“成就分析报告”和总裁的测评意见提交总裁办，由总裁办最后做出裁决2、建立文化导向的管理流程。光设立专职机构是不够的，企业文化只有渗透至企业肌体的方方面面，尤其是工作流程中去，企业文化才能真正落地。有3大管理流程需要进行文化改造：2.1战略流程文化改造战略流程文化改造1、战略分析是否考虑了企业文化要素？2、战略制定是否有企业文化人员参与？3、企业的愿景、使命与目标是否能体现企业文化？4、企业的战略举措是否与企业文化相冲突？5、核心竞争能力是否能与企业文化相匹配

25、？6、组织结构是否对企业文化形成障碍？7、企业文化对IT流程有何影响？8、企业文化对改善管理工具有何影响？2.2营销流程文化改造营销流程文化改造1、企业文化是否对目标顾客有吸引力？2、定位是否符合企业文化？3、营销部门对企业文化的认同程度如何？4、营销部门和企业文化部门之间有无良好的沟通和工作关系？5、营销信息系统是否能提供外部公众对企业文化的反映？6、新产品推出是否符合企业文化？7、是否对渠道伙伴提供企业文化教育？8、广告等市场推广工具是否能承载企业文化？9、品牌识别是否能够体现企业文化的基本价值？10、顾客管理是否利用了企业文化的力量？2.3人力资源流程文化改造人力资源流程文化改造1、人力

26、资源规划（包括核查现有人力资源，弄清现有人力资源的数量、质量、结构及分布状况；分析现有人才开发使用情况及存在的问题；预测未来人力资源需求，确定人员需求量；制定匹配政策，确保需求与供给的一致等）是否重点考虑了企业文化的影响？2、人员招聘（包括工作分析、职务设计和工作规范；招聘录用政策；人才测评程序）是否有企业文化人员的参与？是否优先录用与本公司文化契合程度较高的人员？3、人员配置（包括培训、职业生涯发展、资格认定等）是否有企业文化人员的参与？是否考虑与本公司文化契合程度？4、绩效与激励（包括绩效考评系统、员工薪酬的确定、晋升与降级、奖励惩处）是否有企业文化人员的参与？这里提供一个典型的人力资源流程与企业文化切合度评测工具：3.2企业文化手册企业文化纲领是原则的高度概括，对实践的把握就需要用到企业文化手册。企业文化手册是企业文化的实施细则，它明确规定了“是什么？不是什么？做什么？不做什么？”。以下是企业文化手册的模版：企业文化手册一、序言（领导人论述企业文化）二、须知1、公司简介2、企业文化建设的背景3、企业文化管理部门介绍4、企业文化的精要描述三、精神文化1、企业的愿景2、企业的经营领域3、企业的成长方向4、企业的竞争优势5、企业的战略成功保证6、总体价值观7、对股东