薪酬体系设计审批稿文档格式.docx

1、1）承担工作所需要的知识、技能、综合能力或体能；2）工作的目标、任务与责任，以及责任范围；3）工作的重复性；4）工作的复杂性；5）工作差异性；6）工作的难易程度及压力；7）工作的环境、8）所管辖员工的素质与人数的等方面。4、岗位职等对应表公司采用民主评议后，经公司经理办公会研究通过，对公司的岗位进行了岗位职等的确定：XXXXX管理岗位及部室辅助生产岗位职等对应表职等一等二等三等四等五等六等岗位董事长总经理常务副总营销总监生产总监技术总监企管总监财务总监总工程师教授级高工分公司经理总监助理分公司经理助理国内营销部部长国际营销部部长工程部部长采购部部长综合管理部部长财务部部长生产计划科科长技术科科

2、长工艺质保科科长车间主任高级工程师技术顾问工程部副部长采购部副部长财务部副部长技术科副科长生产计划科副科长工艺质保科副科长仓储科科长车间副主任销售支持工程师机械工程师电气工程师工艺工程师注册质量工程师注册会计师外协主管电气技术主管机械技术主管工艺技术主管财务主管企业管理主管人力资源主管行政后勤主管质保体系主管设备主管销售内勤主管主管会计助理工程师助理会计师企业管理员人力资源管理员采购员技术员销售支持技术员成本会计质检员ERP管理员行政管理员出纳会计客服内勤成品物流员销售内勤质保体系科员采购内勤统计员实习技术员司机仓库管理员档案管理员技术内勤保安员炊事员保洁员说明：1）公司非直接生产岗位职等评定

3、，采用对岗不对人和由民主到集中的方式进行评定。通过采用了民主评议的方式对岗位进行排序，然后由公司决策层进行了适当调整。2）其它未例本职等的岗位，在定等定级时参照相应岗位进行。3）如果岗位性质发生改变，原则上由公司决策层重新确定其职等后，报总经理批准。5、岗位薪酬额度与职等职级的对应说明1）岗位薪酬的额度根据该岗位所在的职等和职级加以确定，此额度只是上岗员工每月应得的薪酬额度，上岗员工每月实得的薪酬要根据岗位员工的工作绩效的考核情况进行确定。2）岗位薪酬额度的变动和调整主要根据上岗员工的工作表现、工作业绩、工作能力进行整体评价后确定，上岗员工可以通过岗位业绩的提升或通过提升综合能力实现职位晋升渠

4、道，来实现薪酬额度的增加。3）岗位薪酬额度的确定，主要根据公司现有工资水平与岗位价值评估后的对比结果进行调整，适当参考附近公司同行业同岗位的薪酬水平和公司现行的岗位薪酬情况。4）职等与职级的薪酬额度差距根据岗位的重要性进行适度调整，保证薪酬额度与岗位的工作价值的匹配，以实现薪酬的激励和公正。5）岗位薪酬额度的调整，原则上采用年度全面调整和年中微调子级差的方式进行，依据公司实际经营状况采用确定调整比例，组织对上岗员工的工作绩能进行评定与调整，也可对于有特殊贡献的员工或被违规处罚的员工进行及时调整的方式。6、岗位薪酬与职等职级的对应表岗位薪酬额度主要依据公司目前的薪酬状况、周边环境薪酬水平和岗位激

5、励等因素，目的是激励员工可以通过提升岗位工作业绩或通过提升能力获得职位晋升，从而获得薪酬额度提升的回报。XXXXXX非直接生产岗位职等职级薪酬对应表 单位：元职级工资额度125000900075005500410035002210008000650045003600300031800070004000310027004150006000500028002400512000250022006100002000718008170091600101500说明:1） 其中职级中的级差再分5个子级，每个子级的薪酬额度为级差额度的20。例如：级差为100元，则每个子级的级差额度为20元；级差为500元，则

6、每个子级的级差额度为100元。2） 岗位薪酬额度不是员工的月度实际所得薪酬，只是一个额度或基数，上岗员工的实际所得的月度薪酬，需要通过岗位绩能评定后才能确定。3） 员工职等晋升，其岗位职等职级的确定，采用将目前该员工的实际薪酬额度与晋升后的职等中相接近的等级薪酬确定的办法，遵循“就高不就低”的原则确定职等。4） 员工的岗位职等确定以后，要对员工上一考核周期内的实际薪酬额，根据其工作态度和工作表现综合评价确定，原则上遵循“就高不就低”的原则确定其职级（薪酬额度），如果个别员工的综合评价不高，可以降薪酬定级。某员工在上一个考核周期内的岗位实得平均月收入为2750元/月，并且工作业绩工作态度较好，如

7、果该员工的岗位被确定在四等，则这次调为3000元/月，对应的职位为：四等5级。如果该员工的岗位被确定在五等，并且工作业绩工作态度较好，则这次调为2800元/月，对应的职位为：五等4级。5） 岗位薪酬数额根据公司经营状况和社会环境的变化，按比例适当进行上下调整。公司上岗员工的岗位等级薪酬额度不包含公司应给员工交纳的社会保险部分。6） 岗位薪酬激励遵循“担负的责任越大回报越高、取得的业绩越高回报越大”的原则。7） 职等的最高级表示该职等在目前环境下的最高薪酬回报，员工如果希望得到更多回报，就必须努力提升自己的综合能力，为公司创造更大的价值。8）新入职员工定级定薪：新入职处于见习阶段的员工，按所将入

8、职职等的10级的80定薪，经考核合格后，进行综合评价，依据该员工的实际能力确定该员工的职等职级。二、员工职位（职等）升降的管理办法上岗员工的职位（职等职级）晋升与降级，遵循“优者赢、能者上、平者让、庸者下”的原则，上岗员工的职位升降的主要依据为绩能。在鼓励上岗员工努力提升自己的工作能力的同时，更重要的是，鼓励员工通过努力提升岗位绩效，为公司创造更多的价值，从而实现职位的提升。上岗员工职位升降具体办法如下： 1、对于技术岗位的员工，其职称序列为：见习技术员、技术员、助理工程师、工程师（A级、B级、C级）、高级工程师（A级、B级、C级）、教授级高级工程师（A级、B级、C级）；其技术管理岗位序列为：

9、管理员、业务主管、副部长（副科长）、部长（科长）、总工程师或技术总监。有技术员或助理工程师职称的上岗员工具备担任业务主管的资格；有工程师职称的上岗员工具备担任副部长（副科长）及部长（科长）的资格；有高级工程师职称的上岗员工具备担任部长（科长）以上职位的资格。对于职称的晋级：如果技术岗位序列的员工，在一年的岗位绩效考核中，绩效目标（如果有工作量考核的，其工作量高于平均水平）完成率平均高于98分，则其技术职称升一级（包含年度内考核周期的累计子级升级）。对于职称降级：如果技术岗位序列的员工，在一年的岗位绩效考核中，绩效目标（如果有工作量考核的，其工作量低于平均水平）完成率平均低于95分，则技术职称降

10、一级。其他专业技术管理岗位（质量、财务等）参照上述规定执行。2、对于管理岗位的员工，其职位序列为：基础专业岗位（员级）、业务主管、副部长（副科长）、部长（科长）、总监助理、总监、常务副总、总经理。对于员工职位的晋级：如果管理岗位上的骨干员工，在一年的岗位绩效考核中，绩效目标完成率平均高于98分，则其岗位升一个级别（包含年度内考核周期的累计子级升级）。对于员工职位的降级：对于管理岗位上的骨干员工，在一年的岗位绩效考核中，绩效目标完成率平均低于95分，则职级降一级。管理岗位上的骨干员工在岗位职位升（降）以后，如果在新职位上（对应的职位上）已有相同职位的任职的员工，公司根据具体情况，采取岗位竞聘的方

11、式确定谁出任该职位，或者采用储备骨干的方式让其担任在岗骨干的助手（或原职位上的员工作为储备骨干担任其助手），享受助手级（比正式上岗的骨干低一级）的待遇。对于具备职位升级条件的骨干，如果希望参与高级别或同级别岗位的竞聘，原则上必须培养自己原岗位的合格继任人，否则，不得晋升，特殊情况由总经理办公会决定。3、对于担任了管理职务并且有技术职称的工程技术人员，原则上，其薪酬额度以相对高的职位确定，岗位绩效目标的考核同时按高职位的岗位绩效目标进行考核。4、对于管理职务有兼职的管理骨干，原则上，其薪酬额度以相对高的职位确定，岗位绩效目标的考核同时按高职位的岗位绩效目标进行考核。三、员工职级（薪酬数额）调整办

12、法非直接生产岗位员工的岗位等级薪酬的升与降，遵循“绩能高者升、绩能低者降”的原则，具体办法如下：1、对于全年连续超额完成岗位工作绩能目标的员工，视其工作表现和为公司创造的价值和特殊贡献，由员工所在的部门提出对其岗位职级升一级或更多的申请，报公司经理办公会批准。2、公司四职等以上管理人员统一采用季度为一个子职级的岗位职级考核与调整周期。A、如果在一个考核周期内，连续在三个月的绩效考评中，公司四职等以上管理人员的岗位绩效目标完成率平均高于98分，则该骨干员工下月薪酬额度开始升一个子级级差。B、如果在一个考核周期内，连续在三个月的绩效考评中，公司四职等以上管理人员的岗位绩效目标完成率平均低于95分，

13、则该骨干员工下月薪酬额度开始降一个子级级差，并给予黄牌警告。C、如果员工被黄牌警告后，后续一个考核周期，仍不能较好的完成岗位工作绩能目标，则该员工职级降一级。公司如果认为该员工已不能胜任现有的岗位，应责令其下岗，或重新安排工作，并且其岗位薪酬额度按降等以后的新岗位职等的6级标准确定职级，不考虑原岗位的薪酬额度。3、公司五、六职等管理人员的绩效考核对于公司的普通管理人员（五等、六等岗位），主要考核其工作任务完成的数量（或工作强度）、工作质量和工作态度。如果连续3个月完成或超额完成工作任务（目标），并且岗位绩效考评得分平均超98分以上，原则上岗位职级升一个子级。对于公司普通管理人员（五等、六等岗位

14、）采用月度考核周期，如果连续3个月，其岗位工作绩能目标没有完成，岗位绩效考核平均得分低于95分，则岗位职级降一个子级，并给与黄牌警告。如果后续二个月仍不能完成，则职级降一级，公司如果认为该员工已不能胜任现有的岗位，应责令其下岗，或重新安排工作。4、如果在职等中的职级已到1级（最高级），原则上不考虑再升级。如果该员工对公司有特殊贡献，可以采用奖励贡献级差的方式激励。5、如果公司经营效益发生变化，或者外界社会因素发生变化，公司依据实际情况，对所有职等职级薪酬额度按现有的级差比例进行适当调整。四、公司非直接生产岗位薪酬结构 根据公司目前的薪酬体系，参与绩能考核的非直接生产上岗员工的薪酬结构为： 岗位

15、工资绩效考核薪酬年终效益挂钩薪酬+保密工资（涉密岗位）+福利+管理奖罚其中：岗位工资绩效考核薪酬额度 岗位对应的职位等级薪酬额度1、岗位工资：属于岗位固定薪酬部分，依据岗位工作性质（职等职级）确定的岗位基本工资，岗位工资为固定工资。公司管理岗位员工的岗位工资（固定工资），是依据岗位职等而确定的提取比例来确定，原则上，职等越高，提取的比例就越小。2、岗位绩能考核薪酬：岗位绩效考核薪酬属于浮动工资部分（没有岗位绩效目标考核的岗位，主要考核工作质量和工作态度），也可以称为与绩能评定挂钩的岗位浮动工资。员工的岗位薪酬等级确定以后，需拿出岗位薪酬额度的一部分与岗位工作绩能考核挂钩，原则上，职等高的岗位从

16、岗位薪酬额度中拿出参与岗位绩能考核部分的浮动薪酬额度的比例高。公司所有非直接生产岗位的员工，按职等分别从确定的岗位等级薪酬额度中拿出一定比例的岗位薪酬额度作为岗位绩能考核浮动薪酬部分，参与岗位工作目标绩效考核的挂钩评定。3、岗位绩能考核工资占岗位薪酬额度的比例：公司非直接生产岗位的绩能考核对岗位薪酬的影响程度（也就是绩能考核薪酬占岗位薪酬额度的比例），依岗位职等不同，则影响岗位实际薪酬的程度不同，职位等级高，则影响的比例大。公司管理岗位绩能考核对岗位薪酬额度的影响程度确定如下：公司决策层（一职等）占岗位薪酬额度的60%；公司管理层（二、三职等）占岗位薪酬额度的50%；公司管理层（四职等）占岗位

17、薪酬额度的40%；公司普通管理岗位（五、六职等）占岗位薪酬额度的30%。4、普通岗位员工的岗位绩效薪酬普通管理岗位员工（五、六等职）的岗位绩效考核，主要考核员工的工作质量和工作态度。普通管理岗位员工的岗位绩效目标，应根据其岗位的工作性质，由其主管部门依据对其工作质量和工作态度的要求，制定相应的要求与绩效目标。对于普通管理岗位员工的岗位绩效目标，必须是量化的，并且有完成绩效的评价标准和绩效考核办法。对普通岗位员工的岗位绩效的考核，每月由员工所在的部门组织对其进行考核，接受公司综合管理部的督导，考核结果报综合管理部审查与备案。5、管理岗位绩能考核薪酬核算办法： A、公司管理岗位（一职等）员工的绩能

18、考核薪酬部分的计算办法：岗位工作目标绩效考核薪酬 岗位绩效目标考核实际所得分值岗位薪酬额度60； B、公司管理岗位（二、三、四职等）员工的绩能考核薪酬部分的计算办法：岗位绩效目标考核实际所得分值岗位薪酬额度50；C、公司管理岗位（四职等）员工的绩能考核薪酬部分的计算办法：岗位绩效目标考核实际所得分值岗位薪酬额度40；D、公司普通管理上岗员工的绩效考核薪酬公司普通岗位（五、六职等）员工绩能考核薪酬，由员工所在部门依据本部门工作绩效目标进行分解，制定本部门员工的岗位工作绩效目标，报公司综合管理部备查。岗位绩能目标考核薪酬 = 岗位工作绩效目标的考核得分x岗位薪酬额度 x30%；公司各部门按公司统一

19、部署，对部门员工进行岗位工作绩效考核，并接受公司综合管理部的督导，按时上报本部门员工岗位工作绩效考核表到综合管理部。6、年终效益挂钩薪酬：为了体现公司与员工双赢的治企理念，实践公司与员工同甘共苦的企业文化，公司与员工共同享受公司的经营效益。具体参照公司经营效益分配政策执行。公司决定对于非直接生产岗位的员工设立年度效益挂钩工资。主要原因是随公司的效益的提高，非直接生产岗位的员工的相对工作量会增加，所以，为了体现多劳多得的分配原则，鼓励员工为公司的效益提升而共同努力。享受效益挂钩工资的岗位只涵盖传统意义上的无工时定额（采用计件工资制或与产量、工作量挂钩）的所有岗位，因为公司的其它岗位采用了与岗位的

20、产量或工作量挂钩的薪酬体系，已体现了多劳多得的分配原则。7、保密工资：原则上，对于涉密工作岗位，公司所有上岗员工必须与公司签订竞业保密协议，凡与公司签订了竞业保密协议的涉密岗位人员，根据不同岗位的性质与对应保密的程度，享受公司一定数额的竞业保密工资。8、管理奖罚：包含员工遵守和履行公司各项管理制度的处罚，以及公司对于有特殊贡献的员工的奖励，岗位薪酬以外的奖罚（如：工艺技术与管理创新奖、合理化改进建议奖、质量攻关提升奖等）。9、福利：依据相关的国家劳动法规，按规定应交纳的比例，依据岗位等级额度公司应为员工交纳的社会保险。五、公司岗位薪酬评定管理办法1、岗位薪酬额度调整周期公司确定公司非生产管理上

21、岗员工的岗位薪酬额度结合公司上年度经济效益，按照留成比例、工资基数调整周期为每年一次，于公司的经营年度结束后的第一个月启动和完成公司年度岗位薪酬额度的调整。员工对岗位薪酬额度调整有疑问，可以向“公司岗位薪酬绩效管理领导小组”提出申诉，公司岗位薪酬绩效管理领导小组择时进行专题研究，并将研判结果告知申诉人。2、绩能考核实施的保障：公司成立以总经理为组长的“公司岗位薪酬绩效管理领导小组”，其组员由公司高层和公司管理部门成员组成。公司岗位薪酬绩效管理领导小组 组 长： XXX组 员：XXX、XXX、XXX、XXX、XXX、XXX、XXX、XXXX公司岗位薪酬绩效考核领导小组负责对本方案的完善和实施，负

22、责组织公司年度岗位薪酬额度调整的评定，受理和处理员工对岗位薪酬额度调整的申诉。在公司岗位薪酬管理领导小组下设专门的执行岗位（综合管理部及企业管理员），负责收集汇总公司的各种经营基础数据，并核算年度岗位薪酬额度调整（升级和降级）面积（人数），并组织对岗位进行年度岗位绩能考核和评定，拟定“年度享受薪酬额度调整（升级和降级）的员工”，报“公司岗位薪酬管理领导小组”审批。综合管理部负责依据公司规定，核算公司员工的实际所得薪酬。七、公司薪酬体系过渡 新的薪酬体系运行的前提是公司新的组织架构已开始运行，非直接生产岗位的员工都已在的组织架构中确定了任职资格等级和岗位职责、岗位工作绩能目标及绩能评价标准，其岗

23、位薪酬额度原则上按照以往的工资额“就高不就低” 地惯性转入职能等级工资制中相应的职等、职级对应的薪酬。需要解决下列问题：1、新的薪酬体系能否顺利运行，需要全体员工的认同和支持；从原有的薪酬管理办法过渡到新的薪酬管理体系时，需要对员工进行必要的说明。2、每个希望获得高回报的员工，都必须持续地提升自己的能力和通过努力工作为公司创造价值，每个员工都有获得付出与回报相对应的途径；能否或持续地获得提升薪酬的机会，不仅取决于职务的晋升，更重要的是能否在履职过程中持续提升自身的能力，并充分发挥自身潜能而为公司创造更多的价值。3、如果现有员工的工资低于调整后的薪酬等级，可按相适应的职等职级中的薪酬等级执行，原

24、则上不低于原有工资（可持平）。4、对于新聘（引进的）专业和管理上岗员工，按照各职类中较低的职等进入，但可视其工作能力、适应能力、岗位胜任能力及工作业绩确定职级。特殊情况由“公司岗位薪酬绩效管理领导小组”确定考核期。5、对于新入职的普通员工，原则上按同等职等的10级薪酬额度的80确定，入职三个月以后，公司将组织对其工作态度和工作表现进行评定后，确定其薪酬等级。公司经理办公会决定：本岗位薪酬管理办法将于XXXX年XX月开始模拟运行（不实际执行），XXXX年XX月根据模拟运行情况进行完善，XXXX年XX月正式开始试行。本办法开始实施三年内不进行原则上的改变，只对实施过程中存在的问题进行完善。本薪酬管理办法的解释和修改权归公司岗位薪酬绩效管理领导小组。 XXXXXXXXXXXXXXXXXX有限公司