万达集团成本管理制度Word文档下载推荐.docx

1、6） 设计变更及现场签证；7） 合同付款等。项目施工过程中发生的现场签证（包括工程量变更和材料设备差价等）和设计变更 （包括图纸会审），必须执行现场签证控制指引和设计变更控制指引，严 格进行事前预算、事中跟踪和事后结算的审查，实行对内一单一估算，对外一单一 确认，最后结算。集团所属项目公司成本控制部负责建立工程成本台账（合同台帐、设计变更台帐、 现场签证台帐和成本预警台帐），集团所属项目公司财务部负责建立非工程成本台 账，登记、审核实际发生成本是否在目标成本规定范围内。集团所属项目公司成本动态控制报表和材料设备信息表，应每季度次月 5日前提交集团成本控制部备案，作为集团成本控制部结算复核的依据

2、，是评价集团所属项目 公司成本控制执行优劣的条件之一。集团所属项目公司建立健全工程结算档案管理，方案报集团成本控制部核准。 4成本核算与分析 集团所属项目公司必须按项目成本核算与分析指引的规定，每季度进行项目成 本核算和经济活动分析，对目标成本的执行情况进行阶段性的检查和总结，分析成 本发生的增减动态和趋势，并通过分析成本细项超支发生的原因，及时制定控制成 本的措施。集团所属项目公司成本核算与分析报告，作为集团所属项目公司季度经营分析报 告的组成部分。5项目成本超支处理及调整 成本超支的处理措施由集团所属项目公司经营管理委员会提出建议，并按成本细 项超支报警的范围和要求、项目目标成本调整范围和

3、要求指引文件规定，以 书面形式报集团成本控制部（或财务部）审批：1）不使用预备费，需按项目成本细项超支预警报批表的要求，超出细项目标成 本10%以内的（含 10），工程类需报集团成本控制部审核，非工程类需报集团财务 部审核；超出细项目标成本 10%以外的，报集团成本控制部（或财务部）审核后，报 主管成本或财务的副总裁批准。同时需在备注中明确超支部分成本来源（成本细 项）。2）使用预备费，需按项目成本细项超支预警报批表的要求，且项目公司须报送 详细的相关依据资料。工程类需报集团成本控制部审核，非工程类需报集团财务部 审核后，由主管成本或财务的副总裁批准，在成本动态控制表中列出具体的调 整明细。经

4、批准后的工程类报集团财务部备案，非工程类的报集团成本控制部备 案。3）调增目标成本，需按项目成本细项超支预警报批表的要求，且项目公司须报 送详细的相关依据资料。工程类需报集团成本控制部审核，非工程类需报集团财务部审核后，由主管成本或财务的副总裁审批，集团经营决策委员会批准，在成本 动态控制表中列出具体的调整明细。 在项目实施过程中，因经营思想调整引起成本细项增加或减少，应及时报集团成本 控制部审查，并根据条规定进行处理。管理费用和营销费用目标值不允许突破。6项目结算项目工程结算由集团所属项目公司成本控制部组织，工程（配套）部和开发设计部 配合，集团成本控制部随时抽查和监督。如结算值超细项目标成

5、本，报集团成本控 制部审核，经主管成本的副总裁批准后，方可完成结算手续。按照项目经营决策文件确定的项目结算完成后，集团成本控制部进行复核，形 成工程结算复核报告，经主管成本的副总裁批准后，抄报集团各相关部门备案。 7限额控制总成本控制：根据项目经营控制决策文件、可研目标成本及其限额指标，各阶 段确定的项目总成本原则上不得超出可研目标成本，并优化和完善限额指标，围绕 目标成本，设计优化、成本动态控制应贯穿项目开发建设全过程。低效资产设计指标的控制：规划阶段设计优化重点关注并控制公建配套设施，如学 校、幼儿园、物业管理用房、人防工程等政府法规强制要求建设的内容以及地下室 的面积指标。施工图结构设计

6、指标控制：选择设计单位时，设计单位承诺执行限额设计是投标入 围的基本条件，合理确定限额设计指标；加强设计过程监督管理及设计完成后的评 估总结。材料设备高性价比控制：根据项目或业态定位，选用相应的材料设备的品牌，并关 注环保节能要求。建筑立面、室内精装修和景观环境设计的控制：目标成本是确定方案和评标的重要 依据之一；投标文件应包括方案估算、主要材料的选用和价格。8相关作业流程与指引文件目标成本确定1）PCG101目标成本确定指引2）PCG102目标成本编制工作责任界定3）PCG103工程造价确定指引 项目成本动态控制1）PCG211现场签证控制指引 项目成本细项超支报警1）PCG221成本细项超

7、支报警范围和要求2）PCG231项目目标成本调整范围和要求 项目成本核算与分析指引工程结算控制指引目标成本确定指引1适用范围 适用于项目可行性研究阶段、项目经营策划书编制阶段及各设计阶段。 2项目成本构成及定义 项目总成本是指作为成本核算主体的项目公司开发一个房地产项目发生的全部成 本。一个集团所属项目公司开发数个项目或一个大型项目分成几期开发时，每个 项目或每一期工程各自构成单独的项目总成本。项目总成本由以下成本科目构 成：工程成本：1.土地开发成本2.政府行政事业性收费3.建造成本：1）前期工程准备费2）主体建筑（装修）工程费3）主体安装工程费4）社区管网工程费5）景观环境工程费6）配套设

8、施费7）其他建设工程支出8）预备费 非工程成本：1. 费用及税金1）管理费用2）营销费用3）财务费用4）各项税金2. 其他成本1）招商费用2）商业扶持资金等土地开发成本1）地价及市政配套费：土地出让金及其契税、向政府交纳的市政基础设施配套 费、土地使用费、耕地占用税、土地变更用途和超面积补交的地价等。2）红线外市政设施费：红线外道路、水、电、气费用、通讯建造费、管线铺设 费、接口补偿费等。3）拆迁补偿费：地上、地下建筑物或附着物的拆迁补偿净支出、安置及动迁支 出、农作物补偿等。政府行政事业性收费1）报批报建费：安检、质检、人防报建、散装水泥集资、白蚁防治、墙改基 金、路口开设、规划管理、拆迁管

9、理、招投标管理、其他支出等。2）增容费：水、电、煤气等。前期工程准备费1）勘测丈量费：初勘、详勘、沉降观测、验线、复线、定线、放线、面积丈量 等。2）规划管理费：可行性研究、规划设计（方案招标、方案评审）、交通影响分 析、环境影响评价、建筑立面设计、装修设计、施工图设计、设计修改、人防设 计、消防评价、制图、晒图等。3）三通一平费：临时道路、临时用电、临时用水、场地平整等。4）临时设施费：临时围墙、临时办公室、临时场地占用、临时围板等。主体建筑 （装修）工程费1）地基工程：土石方、基坑支护、降水、桩基及检测、地基处理等。2）结构及粗装修等。3）防水工程。4）门窗工程：室内外门窗、入户门、单元门

10、、防火门、防火卷帘等。5）公共部位精装修：电梯厅及走廊、大堂、楼梯间、屋面、外立面等。6）室内精装修：住宅部分、商住楼部分、酒店部分、商业部分、地下室等。7）钢结构及网架工程。主体安装工程费2.5.1室内水暖气电系统：1）给排水系统：给排水工程、直饮水工程、中水工程、虹吸雨排工程2）采暖系统：散热器采暖、地热采暖工程。3）燃气系统：低压燃气工程（供餐饮用）、中压燃气工程（供设备用）。4）电气系统 :低压干线安装工程、电气设备安装工程、防雷接地安装工程。2.5.2室内设备及其安装：1）空调通风及其安装 : 制冷机组、冷却塔、空调机组及末端设备、复合风管、空 调通风安装工程。2）电梯及其安装。3）

11、发电机及其安装。4）擦窗机及轨道工程。2.5.3消防工程：水消防系统安装工程、防排烟系统安装工程、消防电工程、消 防检测。2.5.4弱电系统：1）智能化工程、可视对讲及安防系统、家居智能化系统、楼宇自动控制系统、综 合布线系统、电话网络系统、停车场管理系统、卫星及有线电视系统、 IDS信息发布系统、客房 VOD点播系统、对讲机信号增强系统、背景音乐广播系统、电子 巡更系统、灯光控制系统、多媒体音视频会议系统、房控系统。2）电子显示屏安装工程。社区管网工程费1）室外给排水系统：自来水系统、雨污水系统、直饮水系统、热水系统、水表 安装工程等。2）室外采暖系统：管道系统、热交换站、锅炉房等。3）室外

12、燃气系统：管道系统、调压站等。4）室外高低压系统：红线外电力线路安装工程、 10KV（35KV）开闭所（环网站、 分界室或中心变电站）安装工程、高低压变配电安装工程、红线内电力线路安装 工程。5）室外消防系统：消火栓外网、自喷外网。景观环境工程费1）环境设计费等。2）绿化建设费：区内绿化、区外绿化等。3）建筑小品等。4）道路、广场建造费：道路广场铺设、开设路口工程等。5）喷泉、人工湖等水系工程。6）大门围墙建造费等。7）室外照明、楼体泛光照明等。8）室外零星设施等。配套设施费 指房屋开发过程中，根据有关法规、产权及其收益权不属于开发商，开发商不能 有偿转让也不能转作自留固定资产的公共配套设施支

13、出。主要包括以下几类：1） 在开发小区内发生的不会产生经营收入的不可经营性公共配套设施支出，如 居委会、派出所、岗亭、儿童乐园、自行车棚等设施的支出等。2）在开发小区内发生的根据法规或经营惯例，其经营收入归于经营者或业主委 员会的可经营性公共配套设施的支出，如邮局、图书馆、阅览室等设施的支出 等。3）对于产权、收入归属情况较为复杂的地下室、车位等设施，应根据当地政府 法规、开发商的销售承诺等具体情况确定是否摊入本成本项目。如开发商通过补 交地价或人防工程费等措施，得到政府部门认可，取得了该配套设施的产权，则 应作为经营性项目独立成本科目。如：1）游泳池：土建、设备、设施等。2）会所：设计、装修

14、费、资产购置、单体会所结构等。3）幼儿园：建安成本及配套资产购置等。4）学校：5）儿童游乐设施等。6）网球场等。 其他建设工程支出2.9.1 其他工程建设支出包括工程监理费、造价咨询顾问费、市政管理费、工程 保险费、施工合同外奖金等。2.9.2 物业管理启动费：1）前期开办费：指自商业管理公司、物业公司（管理处、管理中心）筹备成立到 项目开业（入伙）之日止发生的费用，主要包括：开业前人员工资福利费、办公 房屋租赁费（以及办公用房装修费）、固定资产及低值易耗品购置费、工程工具 购置费、管理用具购置费、开荒费、开业庆典费、行政办公费用以及开业 （入伙） 前所发生的不可预见费用。2）销售项目入伙后物

15、业管理扶持金：指的是销售项目入伙之日起到项目物业实现 收支平衡（销售项目物业实现收支平衡时间最晚不超过销售项目入伙一年）期间 的物业亏损费用。管理费用 包括职工工资、办公费用、业务招待费、差旅费、工资附加费、折旧及摊销、车 辆费用、房屋租赁费用及其它支出等。营销费用包括项目销售过程中发生的媒介广告费、促销活动费用、销售中心和样板房设计 及工程费用、销售人员的工资（含个人所得税）、销售人员的工资附加费（含福 利福、工会经费、公积金、社会保险等）、销售人员的销售提成、销售部门的办 公费（车辆费、折旧、低值易耗品摊销、房租租赁费等）、销售人员的差旅费、 销售业务招待费、交易手续费、其他营销费用。销售

16、部门中营销副总经理、部门经理（行政级别）的工资（含工资性支出），在“管理费用”中列支，纳入“管理费用”指标；销售部门其他员工的工资（含工 资性支出）在“营销费用”中列支，纳入“营销费用”指标；营销副总经理、营 销部经理及营销部员工因销售业务发生的支出 （如办公费、招待费、差旅费等） ， 均在“营销费用”中列支。财务费用包括：利息收支净额、汇兑净额、调剂外汇手续费、金融机构手续费及其它支出 等。各项税金营业税及附加、土地增值税及其它税金支出。所得税预备费包括基本预备费和涨价预备费。基本预备费是指难以预料的工程费用及建设期间 不可预见的支出，涨价预备费是指建设项目在建设期间内由于材料设备价格等变

17、化引起工程造价变化的预留费用。各成本科目的具体设置参照项目目标成本表中执行，表中仅列出了常见的成 本细项（表中第三级科目），各项目可依据实际情况进行增减项。3各阶段项目目标成本的确定与作用 项目可研报告阶段，依据投资估算确定的项目可研目标成本，是审核商业计划书 的依据。项目经营策划书初稿阶段，确定的计划目标成本用以指导项目的规划方案设计， 是评审规划方案设计的依据之一。项目经营策划书中间稿阶段，依据方案设计概算确定目标控制成本，用以指导扩 初和施工图设计。项目经营策划书正式稿阶段，依据施工图或扩初设计确定预目标成本，是审批工 程招标的依据。项目开盘前，确定非工程成本后，确定项目的目标成本，是签

18、订该项目经营管理 责任书的依据之一。项目各阶段的目标成本使用项目目标成本表进行测算编制。 4确定目标成本应遵循的基本原则标杆瞄准在项目可研报告阶段和项目经营策划书编制阶段，项目开发筹建部门应通过市场 研究找准销售价格市场标杆、工程成本市场标杆，以及非工程成本市场标杆。 满足顾客需求在项目可研报告阶段和项目经营策划书编制阶段必须关注目标顾客定位、分析目 标顾客核心需求和一般需要，并将其转化为定性或定量的明确描述。在分阶段确定目标成本时，应始终注意将成本细项结构向顾客核心需求方向倾 斜。竞争策略要求在项目可研报告阶段和项目经营策划书编制阶段，应调查分析竞争对手的综合竞 争能力，结合项目自身资源条件

19、和经营目标，形成明确的竞争策略，并将竞争策 略对产品定位的要求表述成定量指标或定性描述。在分阶段确定目标成本时，始终注意成本分项结构满足竞争策略要求。倒逼成本1）通过项目可研报告阶段和项目经营策划书编制阶段的市场调查和可行性研究工 作，依据市场标杆和项目挖潜措施对项目可能获得的盈利空间做出准确判断和取 舍。2）用合理的预期税前盈利额倒逼项目可研目标成本，并用以指导“限额指标”和 项目开发策划的硬性指标。3） 用项目可研目标成本、计划目标成本层层倒逼目标控制成本、预目标成本、目 标成本。可研目标成本计划目标成本目标控制成本预目标成本目标成 本。目标成本编制工作责任界定1各阶段目标成本的责任界定阶

20、段目标成本内容经办部门参与部门审核审批项目可研 阶段可研目标成本集团成本控制 部、财务部集团项目管理中 心、发展部、规划 院、投资部等集团经营决 策委员会项目经营 策划书初 稿阶段计划目标成本集团所属项目 公司成本控制 部、财务部集团所属项目公司 开发设计部、工程 配套部、营销（策 划）部等集团成本控制 部、财务部、 项目管理中心 等项目经营 策划书中 间稿阶段目标控制成本集团所属项目 公司成本控制 部项目经营 策划书正 式稿阶段预目标成本项目开盘 前目标成本2不同阶段的工作流程项目可研阶段1） 完成时间：土地招拍挂前。2）经办部门：集团成本控制部。3） 审批：集团经营决策委员会。4） 职责分

21、工和流程 :a） 集团项目管理中心：确认项目的销售价格。b）集团发展部： 负责项目行政事业性收费标准的收集整理并确认、项目相关“问 题清单”内容的确认。c） 集团商务部：对拟定的主力店业态进行确认。d）集团规划院： 确认规划经济技术指标和项目描述，并会同项目管理中心、发展 部、商务部、成本控制部讨论建造标准并获集团经营决策委员会确认。e） 集团成本控制部和财务部：编制投资估算（含非工程成本） 。f） 集团成本控制部：牵头完成项目经营控制决策文件 。5） 可研目标成本作为集团成本控制部审核设计、造价咨询、监理、地勘、营销招 投标工作的依据。项目经营策划书初稿阶段项目公司围绕实现 项目经营控制决策

22、文件的经营目标，结合规划条件和 市场调研，全面梳理项目经营控制决策文件各项内容。可售物业的规划 是否有修改建议（如有，应获集团规划院确认） ，形成可执行规划指标；对行政 事业性收费和项目相关“问题清单”内容进行全面复核，提出增减内容（如有） 和依据。1）完成时间：集团批准成立项目公司或土地合同签定之日起 30 天内。项目公司。3）审批：项目公司经营决策委员会（总经理组织）报集团成本控制部组织审 核。4） 职责分工和流程： 负责销售价格的审核、物业管理费的审核、项目经营期的 确定。b）集团商务部： 负责商业业态组成的审核 （对可研阶段确定的主力店招商初步结 果提出意见）。c）集团规划院：负责规划

23、经济技术指标、 销售面积、项目描述和建造标准的审核d）集团发展部：负责土地价款、政府行政事业性收费标准审核。e）集团成本控制部：负责工程成本的审核。f）集团财务部：负责非工程成本的审核。 集团所属项目公司根据审核意见修编计划目标成本并报集团成本控制部、 财务部 审批后执行。 完成计划目标成本的审批后，确定报批的规划设计方案。 项目经营策划书中间稿阶段根据目标控制成本编制和 目标成本确定指引 中第 4 条确定目标成本应遵循的 基本原则，完成目标控制成本的编制，报集团成本控制部组织审核。规划方案和建筑方案设计经政府批准之日起 30 天内。项目公司经营决策委员会（总经理组织）报集团成本控制部组织审核

24、。4）职责分工和流程：a）集团项目管理中心： 负责销售价格的审核、物业管理费的审核、项目经营期的 审核负责主力店商业业态组成的审核。c）集团商业管理公司：负责非主力店商业业态组成的审核。负责规划经济技术指标、销售面积、各类物业面积、项目描述和 建造标准的审核。集团所属项目公司根据审核意见修编目标控制成本并报集团成本控制部、 财务 部审批后执行。 如目标控制成本超出可研目标成本， 报集团经营决策委员会批准。 项目经营策划书正式稿阶段 除非集团分管项目副总裁批示同意， 未完成预目标成本审批的， 集团成本控制部 不允许进行基础工程或土方工程的定标审批。开工前 30 天。a）集团商务部：b）集团商业管理公司：d）集团成本控制部： 集团所属项目公司根据审核意见修编预目标成本并报集团成本控制部、 财务 部审批后，形成项目预经营决策文件报集团批准后执行。如预目标成本超出 目标控制成本，报集团经营决策委员会批准。项目开盘前 除非集团分管项目副总裁批示同意， 未完成目标成本审批的，既未完成项 目经营决策文件审批的，不允许开盘。开盘前 30 天。项目公司经营决策委员会（总经理组织）报集团财务部组织审核。负责销售价格的审核、物业管理费的审核、项目经营 期的审核。b）集团规划院：负责规划经济