研发优质项目管理Tom秦伟.docx

1、研发优质项目管理Tom秦伟研发项目管理【时间地点】7月28-29日北京 7月25-26日上海 7月21-22日深圳【参加对象】公司CEO/总经理、公司中高层管理、研发总监、总工、总工办、技术部门经理、主管、项目经理、技术骨干、项目管理工程师、QA等。【培训学时】12小时【学习费用】4980元/两天 *买一赠一,单独一人收费3200元（含指定教材、证书、茶点）不含午餐【主办单位】一六八培训网在产品开发过程中，公司或者项目经理/管理人员普通面临如下问题，但愿通过本课程学习，为公司提供详细解决思路和应对办法。1.在产品开发过程中，时间紧压力大是公司普遍面临一种问题。项目经理/项目负责人/产品负责人/

2、主管开发工程师/项目担当者，无论您头衔或称谓如何，这个问题都是您经常遇到困境之一。加班成为您普通选取。这与否足够？与否尚有其她方式办法协助您尽量达到时间目的？本课程将给出引导学员找到答案。2.公司想建立研发项目团队，任命项目经理/项目负责人。但是项目经理该如何工作，如何协调团队，如何与客户、高层以及非研发部门沟通，成为了项目经理困惑，同步也阻碍着管理高层对项目经理放权和授权。3.项目经理究竟应具备如何素质？公司应当如何培养项目经理？4.公司也通过了ISO9000/TS16949/CMMI认证，也建立了一套产品开发流程，但是在详细执行过程中，却完全走样；不同项目都走这个流程，也非常繁琐，于是人们

3、都不按照这个流程执行。这该怎么办？5.人们常说：“客户需求又变化了”，“项目中唯一不变就是变”，“客户总是很强势，她们提出规定，咱们没办法回绝”。变是客观规律，项目组无法回绝变化，但是却应当有办法面对这种变化。那究竟应当如何应对项目过程中变化呢？6.项目筹划没有用，与实际状况相比，几乎完全不同，因此筹划没有用。那咱们做筹划尚有什么用呢？7.“筹划总是没有变化快”，筹划总是失控，管理人员感觉项目过程简直就是一种黑盒子，如何才干让研发管理也可以更透明，更可量化或者更有“底气”，而避免一谈到项目，人们都只说“差不多了”这些废话。8.1.掌握“又好又快”开发产品重要手段，深刻结识产品开发进度缓慢、质量

4、不佳重要问题，理解业界研发项目管理成功做法。2.掌握基于公司自身发展阶段、业务模式、产品特点和公司文化等建立目的导向研发项目组织模式。3.通过系统学习项目管理，培养具备项目管理基本技能项目管理人员。4.通过学习实行规范项目管理过程，进行有效风险管理，减少产品开发过程中变更（需求变更、设计变更、工程变更）概率，减少返工次数。5.通过学习项目及项目管理本质，提高项目经理自身素质和掌握相应技术工具与管理技巧，以协助项目经理成为研发工作责任承担者同步也是团队领导者。6.理解跨部门协作不畅是导致产品开发进度延期重要因素之一，通过建立或优化跨部门产品开发流程和跨部门团队运作机制，形成高效跨部门协作机制，掌

5、握研发部门与市场、采购、生产、品质等部门之间关联互动关系和办法，掌握建立跨部门产品开发流程和跨部门团队运作机制要点和业界最佳实践经验。7.掌握如何通过良好项目筹划和监控加快项目进度，掌握任务分解、各项任务筹划衔接、项目风险管理、项目问题沟通和解决、项目监控等各项实战技能，提高产品开发项目管理人员推动项目运作能力。8.掌握如何通过技术评审和产品测试尽早发现问题、解决问题，掌握产品开发各个阶段应评审哪些内容，掌握产品测试过程以及如何组织产品测试工作。Tom：产品管理实战派专家专业背景：十近年产品开发管理实践，在Samsung、中电集团、研祥等公司工作期间，从一线研发工程师做起，做到项目经理、产品经

6、理、研发总监、产品管理部总监等职位。作为设计工程师，曾主导开发完毕国内首款光纤速度传感设备，技术级别被国家鉴定为“弥补国内空白”。日后作为公司最年轻产品经理，带领开发团队完毕了国内首款医疗平板电脑、及车载平板电脑开发与市场推广。其中码头车载专用平板电脑获得“国际IDF设计金奖”。离开公司后专职从事产品研发领域培训和征询工作，当前依然在2家国内领军公司担任公司管理顾问。在集成产品开发（IPD）、市场管理与产品规划（MM）、研发项目管理、产品经理培养、矩阵式研发管理变革、E2E产品开发流程、PDT跨部门作运、项目经理魔鬼训练培养、矩阵研发绩效管理等方面，具备很强管理经验，征询客户和学员对其实用案例

7、教学模式十分受益。业务擅长：1、矩阵式研发管理变革，如何调节组织架构、职能再次分工、建立以研发项目为核心流程型组织；研发项目管理困难解决，项目经理素质模型，产品开发过程中各种问题解决（市场需求分类及优先级排序、立项评审核心要素、项目筹划可操作性、研发技术人员绩效评估与勉励、开发过程中各种技术评审、产品成本监控、多项目管理及优先级排序、项目设计周期、小批量及转量产核心控制）等。2、市场管理与产品规划管理，如何理解行业市场并进行市场细分，再到组合分析和产品线业务规划；需求收集、验证、分解与分派，产品经理培养，依照初步市场需求如何策划一款全新产品，如何设计产品规划流程并做产品路标规划，竞品解剖与分析

8、；培训经验：曾为通信、消费电子、软件及互联网、机械设备、能源、化工、汽车等行业公司提供过超过300多场内训，重要涉及如下公司：中华人民共和国电子科技集团、小米科技、华阳通用电子、西安诺瓦、研祥智能、浪潮、ATL（新能源科技）、深圳瑞凌、欧华电子、东方精工、南京埃斯顿、广州奥翼、山西四建、宁波嘉日、深圳穗彩、广州邦普、兴森快捷、太原伦嘉、深益科技、长城电源、力同科技、珠海爱普科斯等国内先进公司。1研发项目管理概述本章节学习目的：建立本课程学习项目组织，明确本课程学习内容；理解做好项目管理核心因素及成功做法。1.1什么是项目？项目特性？1.2什么是管理？管理工作与技术工作重要差别1.3项目管理知识

9、体系：项目生命周期、项目管理过程、项目管理九大知识领域1.4研发项目管理特点？1.5研发项目管理面临重大挑战1.6案例研讨：K公司产品开发项目失败因素分析通过案例分析，引导学员分析并理解产品开发项目成功核心因素项目目的不明确需求分析不充分项目筹划不精确，过于乐观，工作量预计局限性项目控制不力，阶段控制不严格跨部门协作不畅资源配备没有保障产品测试不充分技术评审流于形式缺少严格物料认证设计变更随意性大1.7成功研发项目管理先进做法：建立跨部门产品开发流程建立跨部门产品开发项目团队运作机制充分产品需求分析制定完善项目筹划恰当项目监控良好项目风险管理严格项目质量管理：技术评审、产品测试管理1.8研发项

10、目管理还必要进行系统性考虑2项目启动本章节学习目的：掌握项目启动管理办法，如何申请项目项目资源，如何拟定项目范畴，以及项目启动会议有关管理技巧。2.1项目启动标志2.2如何获得项目人力资源人力资源申请表2.3项目目的拟定2.3.1项目目的来源并不是团队讨论得出2.3.2目的传递方式上传下达2.3.3目的分解方式项目目的转化为指标2.4项目范畴拟定2.5如何开好项目启动会会议管理技巧2.6良好开端等于成功了一半3项目筹划制定本章节学习目的：掌握项目筹划制定过程、工具、办法、核心要素和控制技巧，掌握如何通过良好项目筹划对项目成功提前做出安排，而不是盲目开展项目工作。3.1产品开发项目筹划是一种跨部

11、门集成筹划3.2项目管理筹划制定过程3.3产品开发项目筹划重要载体项目筹划书3.4项目筹划书重要内容3.5项目进度筹划制定过程3.6活动定义（WBS）3.7进一步WBS分解规定、原则与操作要点3.8按产品开发流程进行第一层WBS分解3.9业界最佳实践IPD流程简介：概念、筹划、开发、验证、发布、生命周期3.10针对不同新产品开发项目类型对产品开发流程进行裁剪3.11产品开发流程分类裁剪普通做法，示例3.12活动排序（PERT）3.13采购、工艺开发等活动与设计工作充分并行3.13.1如何通过跨部门工作并行加快项目进度？3.13.2提前辨认核心物料与长交期物料，进行充分可采购性评估3.13.3提

12、前启动新供应商开发、新物料认证等工作3.13.4提迈进行工艺设计、试产准备等工作3.14活动工期预计3.14.1重要活动工期预计办法：3.14.2宽带德尔菲办法预计过程3.14.3三点预计法预计过程3.14.4类比、参数等预计办法3.14.5选取不同预计办法根据3.15产品开发项目进度筹划分级：1/2级筹划、1/2/3/4级筹划、周筹划 .3.16示例：某电子产品1/2/3/4级筹划3.17项目资源筹划3.18研讨：项目启动时如何协调里程碑筹划和资源？3.19项目资源协调3.20制定产品开发项目进度筹划是所有团队成员职责3.21项目任务如何贯彻获得项目成员承诺3.22案例分析：采用哪些手段缩短

13、项目周期、加快开发进度？3.22.1讲师引导学员分析各种有助于时间目的达到（缩短开发时间）手段，至少10种以上。3.22.2针对每种手段，讲师解说其长处、缺陷、合用场合等，提高学员应对该类问题能力。4项目筹划控制过程本章节学习目的：掌握项目筹划控制核心要素和各种重要办法，学习如何掌控项目状态，如何高效组织项目会议，如何有效协调、沟通以迅速解决项目中问题，如何进行风险和变更管理，以保证项目可控并获得成功。4.1项目筹划控制基本你懂得你负责项目状态吗？4.2筹划分层实行与分层控制4.3控制过程会议加报告，用数据说话，精确理解项目状态4.4控制手段简介4.5里程碑管理4.5.1如何设立里程碑？4.5

14、.2如何给项目成员进行压力与动力管理？4.6项目报告4.6.1周/双周报4.6.2月度报告4.6.3阶段报告4.6.4里程碑报告4.6.5QA质量周报：客观反映项目过程质量与工作产品质量4.6.6研讨：如何撰写高质量项目报告？4.7项目会议：开工会、周/月例会、阶段会议、评审会、总结会4.8研讨：如何进行高效项目会议管理？4.9控制手段：项目问题管理4.9.1项目监控过程中如何加强问题和风险管理？4.9.2如何协调、沟通、解决产品开发中常用问题？4.9.3产品开发中问题如何进行分级管理？4.9.4研讨：如何加快产品开发问题解决速度？4.10控制手段：项目风险管理4.10.1风险管理环节4.10

15、.2风险辨认4.10.3风险分析4.10.4制定风险管理筹划4.10.5研讨：如何进行风险管理？4.10.6风险监控4.10.7风险跟踪矩阵4.11控制手段：变更管理4.11.1研讨：什么状况下需要设计变更控制？4.11.2设计变更控制4.11.3筹划变更管理4.11.4变更控制流程：提出变更申请、变更分析、变更批准、变更实行和跟踪4.11.5如何建立设计变更控制委员会CCB？4.11.6建立设计变更影响分类原则4.12控制手段：项目成员工作负荷监控4.13其她控制手段：项目筹划测评、决策评审与例外管理、预警、非正规控制5研发项目团队建设和管理本章节学习目的：理解跨部门产品开发团队管理与考核是项目成功核心因素，掌握跨部门团队管理与考核先进办法和实践经验。5.1产品开发项目需要建立跨部门团队运作机制5.2产品开发项目团队构成及其在公司组织构造中位置5.3业界最佳实践重度矩阵项目团队核心小组法简介5.3.1核心小组构成5.3.2职能