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1、 表1:2004年省属外贸公司进出口结构图 单位:% 资料来源:省外贸资产经营公司:2004年度所属及托管企业进出口情况分析 AB集团历史上曾经有过多年的辉煌，也曾经为国家作出了巨大的贡献，但进入九十年代后，随着国家改革开放进程的不断加快，和社会主义市场经济的日趋完善，AB集团改革相对滞后，仍然是一个尚未改制的国有企业。1999年2002年AB集团一直在全国进出口500强企业中榜上有名。在全国出口额最大的200家企业中，1999年AB入围，但2000年后再也没有入围过。1 国家商务部网站。 二、案例公司的资产与经营情况 AB集团注册资本3000万元人民币，总资产亿元，负债总额亿元，所有者权益亿

2、元。AB集团主要业务包括自营和代理各类国家规定的商品及技术进出口业务、来料加工和三来一补业务、对销贸易和转口贸易等，和五大洲100多个国家和地区1200多家客商有业务往来，年均进出口总额达亿美元左右。 表1：2002年2004年业务情况统计 单位：万美元、万元 资料来源：AB集团：统计报表，2002年、2003年、2004年。第二节 AB集团实行全面预算管理的说明 一、AB集团财务管理失控的典型案例 从AB集团的实践看，企业的财务管理体系是一个随着企业发展，特别是针对某些业务出现严重问题，致使公司蒙受巨大损失而不断建立和完善的过程。下面我就AB集团由于实行两级财务制度，导致子公司财务失控的案例

3、作具体剖析。 1998年，集团公司成立后，为了搞活基层经营组织，由集团公司控股5055%，职工出资4550%，设立了10个子公司，并在子公司设立了财务人员，形成了集团公司财务和子公司财务两级财务制度。这样做的好处在于：子公司经理管理更为直接，业务人员更易简便快捷的掌握自己每单业务的成本和费用水平。缺点是子公司财务人员水平参差不齐，加之子公司经理处于不同目的的干预，不能保证进出口商品的收购、出运、收汇、结算等财务数据的及时和准确汇总，易造成总部财务反映的成果失真，最终导致对所属子公司的财务管理失控。原AB集团金泽有限公司是集团内部进出口规模最大的一个子公司，曾连续多年被评为先进集体，然而业务员张

4、华自1998年至2000年期间，为了在财务上能够平账，将所收外汇不按实际出口订单号下账，随意冒充出口未收汇或长期逾期收汇无望的票号；将客户索赔不履行正式索赔手续，而在日后的业务往来中随意倒账，自作主张，自认为自己可以消化；将库存商品作为面辅料或入库或直接存放工厂，从而占用大量资金。集团公司质管部、企审部2001年初在质量年审及内部审计中，发现张华业务不正常，集团公司果断停止其业务，随即抽调专门人员对其进行调查，经初步核实，张华违反公司有关规定，违规操作，给公司造成巨大损失。主要问题一是商品库存量大，潜亏严重。自1998年12月至2000年底张华在公司正定仓库及有关工厂存货帐面金额万元，其中30

5、0万元面料已用，但没有给工厂开具面料抵扣票，在帐上表现为虚盈，另有万元张华不能提供任何材料，说不清去向。经调查人员到仓库现场核实和张某本人讲，这些库存很难处理，若做降价处理，至少损失在50%以上，即库存一项损失大约在450万元以上；二是大量逾期外汇收回无望。截止目前，应收外汇帐款 万美元，折人民币万元。其中收回无望的万美元，折人民币万元，其构成分别是：1998年2000年客户索赔万美元、1998年2000年由于多报出口收汇银行多收手续费万美元、2000年多报关万美元、1999年客户索赔万美元、2000年客户索赔万美元，另有约12万美元客户认账，但以种种理由拖延付款，尚在协商中，但从交涉情况看收

6、回的可能性极小；三是由于大量库存无法出口，影响退税收入约万元。以上三项合计损失将达到750万元以上,是公司有史以来一名业务员造成直接经济损失最大最典型的事件之一。目前公司将张某事件已向上级主管部门作了汇报，正在进一步核实。1 泰力集团内部资料。 又如AB集团金成有限公司业务员江滨，1999年下半年至2000年上半年，通过香港中间商林某，向法国、澳大利亚、西班牙出口服装，共产生逾期外汇16票（其中2001年2票、2002年8票、2003年6票），总金额万美元，折人民币万元。江滨的问题出现后，总部财务人员对其帐目进行清理时发现，江滨所有业务的收汇票号与其报关单大多不相符。而是将收汇张冠李戴，只是为

7、了平帐，拆东墙补西墙，致使帐目非常混乱，连其本人也说不清楚。 1 泰力集团内部资料。 再如，由于AB集团属于外贸企业，国家为鼓励这些企业多出口、多创汇，对外贸企业有很多扶植政策，并对出口有考核指标，对实现利润、对创利多少则未下达指标，而公司也未对各子公司实现利润有具体要求。各子公司在当时的外贸体制下，重创汇、轻创利，各环节没有增收节支、增润创利的管理观念，因而造成10个子公司大面积亏损。98年亏损子公司有7个，99年亏损子公司有6个，使企业效益受到很大影响。 二、积极采取措施，改革完善管理体制和财务体制 以上案例，使AB集团吸取失败教训，进行了改革，加强内部控制。AB集团对子公司的管理体制及财

8、务体制进行了深入的反醒和研究，发现之所以上述类似问题屡屡发生，除与机构设置及财务管理体制有很大的关系以外，公司没有建立完善的预算管理体系，没有完备科学的预算指标，造成各子公司各行其是，大手大脚，管理职能无法实施，忽视了全面预算管理在企业管理中的重要作用，不完备的管理体系造成子公司财务人员往往被子公司经理或业务人员所左右，一旦出现问题，特别是较大的问题时，业务员、子公司经理、子公司财务人员往往存在一定程度的侥幸心理，能掩则掩，能藏则藏，试图自身通过非正常途径解决问题，不能把真实情况及时向总部反映，问题一旦暴露，往往已到了不可收拾的程度。为此，2001年下半年集团公司重点就组织机构、业务重组、财务

9、管理重点模式包括全面预算管理进行深入的研究，并采取了以下措施。 首先，对公司的组织机构进行了重大调整，通过业务重组、取消子公司建制，减少管理层，缩短管理链等措施，解聘了80多名科级干部，中层干部由原来的120余人，剩下目前的40余名。 其次，各业务部不设商品会计，由计财部直接管理二级核算中的商品账，形成一揽子、一站式服务，保证了费用成本核算、原辅料、半成品、成品出入库的及时、准确，保证了库存及往来帐目的及时清收，同时大大压缩了财务人员，提高了工作效率，并达到了以下目的：一是方便了公司将出口成本、费用水平及经营目标直接下达到各业务部及业务员，做到了事前控制。二是对固定费用每月按时分摊到业务人员头

10、上，使业务人员心中有数。三是及时掌握并公布各业务部固定成本及业务人员的费用变动情况，为业务人员出口定价以及计算各项国外费用来实现出口成本的控制目标创造了准确的依据。四是为出口成本（包括费用）高于汇率的自营出口业务，如何调整出口规模、结构，提供了依据。五是新的财务管理体系能达到控制出口成本的目的，能对自营出口业务盈亏执行情况实行跟踪检查，结合指标考核，并监督其执行。 第三，严格实行全面预算管理，加强集团财务控制能力。为把整个集团的经营及财务活动统驭在一个框架内，AB集团从2001年开始实行全面预算管理体系，并结合外贸企业属商品流通环节这一特点，将该体系不断加以补充、调整、完善。2001年公司仅对

11、三项费用及收入利税指标进行了预算考核，而目前公司的全面预算管理体系已发展到包括：资本性支出预算、主营业务收入预算、其它业务收入预算、出口创汇预算、外汇收支预算、业务成本预算、经营费用预算、管理费用预算、财务费用预算、现金流量预算、盈利水平预算及总预算12个方面的预算。现将部分预算情况说明如下： 1、由于三项费用发生频繁，2001年起我们把经营费用、管理费用、管理费用作为集团公司核算的重点内容。对费用的预算执行情况，2001年有个别项目有所超出，总指标也略有超支,这是由于预算初始阶段预测经验不足，有些因素考虑不全面所致。在随后的几年中，核算体系逐渐成熟起来，各项指标均控制较好，费用得到了有效的控

12、制并且逐年下降，确保了预算利润的实现。（见表1） 2、现金流量是表现一个集团变化趋势的一个总体评价指标，该指标能充分体现企业持续经营能力。为此从2002年开始公司对核算内容及细节指标上进行了补充、完善增加了现金流量的预算考核。（见表2） 通过对现金流量的预算及考核，可以看到，几年来实际发生的现金净流量均控制在预算指标内，并且是逐步增加的，体现了公司持续经营能力的增强。为了执行该项指标，公司在执行其它计划时需要更加严谨，如果其它指标执行的不严肃，例如：计划外投资、费用超计划报销、经营计划及考虑不周，增加了临时借款等等，都将直接影响到企业现金流的减少。 3、主营业务收入、出口创汇、利税指标是企业经

13、济效益的体现。表3中列示了集团汇指标，具体对各公司各部门指标分解与落实，不再做具体详述 通过上述各项指标预算及执行情况，（其它预算也和上述指标一样均是为实现经济效益总目标服务的,这里不再详述。）可以看出集团盈利指标能否顺利实现，其根本点在于是否能搞好全面预算管理，如果不能很好地执行各项预算，实现经济效益的总目标将是一句空话。 费用预算及执行情况 单位:万元项目及指标 2001年 2002年 2003年 2004年 预算指标 实际完成 增减 预算指标 实际完成 增减 预算指标 实际完成 增减 预算指标 实际完成 增减 经营费用 8600 8650 56 6500 6375 -125 4500 4

14、130 -370 4000 3814 -186 财务费用 500 530 30 530 518 -12 700 678 -22 800 769 -31 管理费用 4500 4469 -31 4900 4861 -39 4900 4626 -274 4500 4382 -118 其中：办公费 150 146 -4 170 166 -4 160 144 -16 170 153 -17 业务招待费 110 113 3 150 148 -2 200 183 -17 240 210 -30 差旅费 160 152 -8 170 157 -13 180 166 -14 160 144 -16 涉外费 41

15、0 401 -9 360 354 -6 420 417 -3 540 524 -16 修理费 150 155 5 220 212 -8 120 117 -3 150 131 -19 广告费 120 113 -7 120 124 4 80 66 -14 50 49 -1 会议费 80 82 2 30 27 -3 30 29 -1 130 126 -4 三项费用合计 13600 13655 55 11930 11754 -176 10100 9434 -666 9300 8965 -335 注：1、此预算执行情况表仅列举了部分费用明细项目，有大部分明细项目未在此表中体现。 2、此表仅按费用项目列举

16、公司费用预算及执行情况，在汇总项上对各公司预算指标分解核算情况略。AB集团内部资料。 表2： 现金流量预算及执行情况 单位： 项目及指标 2002年 2003年 2004年 预算指标 实际 增减% 预算指标 实际 增减% 预算指标 实际 增减% 一、现金流入量 1 经营活动产生的现金流入量 129723 127000 124179 128000 128834 2 投资活动产生的现金流入量 4000 3035 -24 2000 1702 150 230 53 3 筹资活动产生的现金流入量 3000 2504 14000 14000 18000 17858 合计 132000 135262 143

17、000 139881 146150 146922 二、现金流出量 1 经营活动产生的现金流出量 125300 128358 125100 121839 126150 127065 2 投资活动产生的现金流出量 4000 3979 3000 2937 3000 2703 -1 3 筹资活动产生的现金流出量 900 1086 13000 12939 15000 14719 合计 130200 133423 141100 137715 144150 144487 三、现金净流量 1800 1839 1900 2166 2000 2435 表3： 利税指标预算执行情况 单位: 预算指标 实际 增减%

18、预算指标 实际 增减% 预算指标 实际 增减% 预算指标 实际 增减% 主营业务收入 80000 81257 90000 97801 100000 108049 8 110000 111116 出口创汇（万美元） 11000 12234 11500 12066 12000 12082 12500 13100 实际利税 1500 2301 1200 1305 2800 3239 1500 1779 AB集团内部资料 第二章 案例分析部分第一节 全面预算管理理论简介 全面预算管理作为现代企业管理中的重要组成部分，是企业实施战略目标管理的重要手段。它以充分研究市场需求和科学预测为前提，以销售预算为起

19、点，进而延伸到诸如生产、成本和资金收支等经济活动的各个方面。完整的全面预算包括业务预算、财务预算、资本支出预算等。全面预算管理也是企业内部管理控制的一种主要方法，是实现企业资源优化配置，提高企业经济效益的先进而科学的管理方法。 一、全面预算管理的基本内涵和基本内容 首先，我们要明确什么是预算（Budget）？在企业中，预算主要是使企业的资源获得最佳生产和获利的一种方法。对企业来讲，预算是指用货币形式表现出来的财务计划，用货币的形式来反映企业预定期间的有关现金收支、资金需求、营业收入、成本及其它财务状况和经营成果等方面的详细计划，以此作为企业预定期间内的目标，并用以调整各业务部门的活动。因此，预

20、算管理是企业日常经营运作的重要工具，是企业的管理支持系统的一种，与其它管理支持系统相互作用，共同支持企业的业务流程。 那么，什么是全面预算（Comprehensive Budget）呢？全面预算反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期）内的全部生产、经营活动的财务计划，它以实现企业的目标利润为目的，以收入（销售）预测为起点，进而对生产、成本、投融资以及现金收支等进行预测，并编制预计损益表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的整体财务状况和经营成果。因此，实施全面预算管理，是把企业的经济运行看成一个整体，以企业的目标利润为主线，使整个预算管理活动围绕目标利润展开。其意义在于，明

21、确并量化公司的经营目标、规范企业的管理控制、落实各责任中心的责任、明确各级责权、明确考核依据，为企业的成功提供保证。 通过比较，我们能够清晰的看到，全面预算管理不同于单纯的预算管理，它是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或者过程的总称，体现了“权力共享前提下的分权”的哲学思想，通过“分散权责，集中监督”促进企业资源有效配置、实现企业目标、提高生产效率。这一点，是预算管理难以达到的。正因为此，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。 全面预算管理模式是一套由预算的编制、执行、内审、评估与激励组成的可运

22、行、可操作的管理控制系统。具有如下的特点： （1）总部作为战略筹划者，根据市场环境与集团战略提出企业集团的战略目标； （2）采用上下结合式预算编制模式，强化预算审批权； （3）重点审核各子公司及二级单位的业务预算，对获准通过的业务预算进行全方位监控； （4）加强对各子公司及二级单位预算执行情况的评估与考核； （5）注重信息的及时反馈和严格控制预算调整。以下就全面预算管理模式下的组织设置、预算编制、执行与监督、评估与考核、反馈与调整分别进行分析。企业预算管理体系的基本内涵和内容预算是行为计划的量化，这种量化有助于管理者协调、贯彻计划，是一种重要的现代企业管理工具。 二、 如何搭建有效的全面预算管

23、理体系？ 首先，必须要明确，公司全面预算管理体系在整个运营管理体系中的定位，即：预算本身并不是最终目的，而是充当衔接公司战略和绩效管理之间的工具。全面预算管理体系与公司战略管理体系和绩效管理体系之间存在着承上启下的关系。一方面，全面预算管理需要解决与战略的接口问题。通过将战略规划中的第一年目标具体化为当年的经营预算计划，全面预算体现为公司战略的细化和量化，从而实现与战略规划的紧密联系；另一方面，全面预算也是形成公司及部门关键绩效考核指标的主要来源。科学的预算目标值可以成为公司与部门绩效考核指标的比较标杆。管理者还可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，

24、真正发挥评价与激励的作用。 其次，完整的全面预算管理体系应包括以下六个主要部分，前后衔接，相辅相成： 组织保证：全面预算管理的组织机构是全面预算管理的基础和保证。对于集团企业，必须设立一个权威性和独立性较强的预算管理委员会作为预算管理的最高权威机构。同时，需要下设两级核心组织架构：预算管理办公室和预算责任网络，前者处理全面预算管理的日常事务，而后者则要明确各部门、各单位在全面预算管理体系中的的工作划分。 预算编制：全面预算编制的基本内容包括资本性支出预算、经营预算和财务预算三大部分，这三部分相辅相成，缺一不可。预算的编制应采取上下结合、横向协调的W型沟通机制，体现出分权与集权的统一。 预算执行

25、：全面预算的执行和监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。预算经预算管理委员会审批后，将下达到各子公司、二级单位执行。同时，为了加大这种监督的力度，并保持审计工作的独立性，公司审计委员会将不参与预算的编制工作，只负责对预算执行过程与结果的监督，并直接对公司总经理负责。 预算调整：预算结果一经确定，一般不作调整。根据变化的需要，确实要进行调整时，应由相关部门、单位提出申请，依照相应的规程进行审批。所以说，全面预算结果的调整要有严格的权限与流程。预算调整应遵循的原则是：不能偏离企业发展战略和年度预算目标；调整方案应当在经济上能够实现最优化；调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、不符合常

26、规的关键性差异方面，是预算内的调整。 反馈报告：预算的信息反馈报告系统，是全面预算管理实现企业资源整合的关键所在。信息反馈报告系统应主要包括以下内容：定期召开的预算执行分析会议、日常性的预算执行情况分析、定期组织的预算审计以及预算报告与考核制度。而预算报告则主要分为以下四种形式：成本费用中心预算反馈报告、收入中心预算反馈报告、利润中心预算反馈报告、投资中心预算反馈报告。各种不同的预算报告形式，其预算报告的频率也是有所区别的。 预算分析：预算分析是寻找预算产生差异的重要环节，是影响全面预算管理改进的关键因素。预算管理委员会对预算执行情况要按季度和年度进行分析和评估，对当期实际发生数与预算数之间存

27、在的差异，不论是有利的还是不利的，都要认真分析其原因，写明拟采取的改进措施。因此，预算分析和评估的重点是研究形成差异的原因并提出相应的改进措施。第二节 针对性分析 以AB集团为例，我对全面预算管理有一些新的分析和认识。 一、实行全面预算管理，是加强企业全面管理的一种有效手段 预算控制不单纯是一种管理方法，而是一种管理机制。它的根本点是通过预算来代替日常管理，使预算成为一种自动的管理机制，因而全面预算管理是企业全面管理的一种有效手段。 AB集团由于机构设置较多，企业管理的内容多而复杂，为使企业良性循环，更好的落实经济责任制，则是企业管理的重要内容，实行财务全面预算管理则是落实内部经济责任制的一种

28、好形式。推行全面预算管理涉及到企业经营活动的方方面面和各个环节，这些方方面面、各个环节的工作都是由企业不同的部门和个人分担的，加之外贸流通企业人员的重要性，更加决定了企业管理的全员性。因此，要动员全体员工参与预算的编制和控制，为更好地实施预算管理献计献策。同时，只有企业全体员工积极参与了预算的制定，并且使他们得到重视，预算才易于被员工接受。只有这样，企业才能通过预算来落实各项任务，明确奋斗目标，统一集团内部意志，为完成预算任务而共同努力。 二、全面预算管理要有一个得力的预算机构和完善的预算程序 全面预算涉及到经营活动的全过程，预算指标制定的是否准确，是否符合实际情况，是否带有前瞻性，都将直接影响经济利益的准确反映。科学的预算管理组织，是全面预算管理得以顺利实施的组织保障。其组织机构包括预算管理委员会、预算管理领导小组、预算管理办公室及预算责