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1、3）对部门经理以下岗位的绩效考核分为月度考核，年度考核以月度考核成绩的总和取平均值为准；4）月考核为每月 2 日进行组织绩效考核上一月度的工作绩效（遇节假日延后） ，考核完后提交综管部； 年度考核为每年的 1 月份；3.考核指标1）考核指标构成：关键业绩指标（ KPI ）70%，能力指标 20%，态度指标 10%2）KPI 指标：代表岗位的核心责任和当期重点工作，是基于公司经营目标的层层分解，是兼顾公司的 长期目标和短期利益、公司内部运营、成果和执行动因等因素之间的动态有机结合。从以下三个方面考 核：任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见 考核指

2、标表格 。周边绩效：体现对相关部门服务的结果。 管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。包括定量指标和定性指标；定量指标 是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过定量指标信息的直接提取或指标计 算公式，最终获得数量结果的业绩考核指标；定性指标 是由考核人对被考核人业绩做主观的分析，直接给评价对象进行打分或做出模糊评判的业绩考 核指标，定性指标评价完全是利用考核人的知识和经验做出判断和评价。3）能力指标：根据考核对象表现的工作能力，参照能力考核标准，对考核对象的能力水平做出评定。4）态度指标：选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如完成任务认真程度、积极主动性等4.考核指标评

3、分标准1）KPI 指标评分标准：对于定量指标，设定“底限值” 、“基准值”两个目标值，底限值通常是勉强能够接受的绩效最差情况； 基准值通常是需要经过一些努力才能实现的目标；未达到底限目标值，考核得分为 0；介于底限目标值和基准目标值之间，考核得分为 68 分；达到基准目标值，考核得分为 8 10 分；对于定性指标，通过详细描述被考核岗位该项指标分别为“优秀、良好、一般、需改进”时被考核人相 应的工作表现，在考核时将被考核人归入相应的类别即可。评价标准：优秀， 9 10分；良好， 89 分；一般 68分；需改进， 6分以下。2）能力态度指标评分标准： 采取和定性 KPI 相同的四级评价标准， 优

4、秀，910 分；良好， 8 9分；一般 68 分；需改进， 6 分以下。3）考核得分 = KPI 指标得分 70% + 能力指标得分 20% + 态度指标 10%4）考核系数考核分数Y98Y96Y8Y6考核系数15）说明：月度考评分数连续在半年以上为优秀或者良好者，奖励岗位工资免试提升一级；月度考评分数连续在三个月为需改进者，通告批评一次，并处罚岗位工资降一级；连续半年以上 为需改进者，公司给予劝退。四、 考核程序各考核人对被考核人进行考核评分；人力资源部统计汇总所有人的的评分，人资部 30 日前将所有综合评定结果报考核管理委员会审批； 审批后反馈到部门，由部门主管将最终考核结果反馈给被考核人

5、；五、 申诉及其处理1、被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议， 可以采取书面形式向人力资源部申诉；一般申诉由人力资源部负责协调、处理。2、申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。4、 申诉受理人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据， 仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门主管进行协调、 沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理委员会处理；申诉处理答复：人力资源部应在五个工作日内明确答复申诉人； 人力资源部不能解决的申诉， 应及时 上报考核管理委员会处理，并将进展情况告

6、知申诉人；考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人； 详细流程见附件五申诉流程图 。六、 附则1、 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。2、 本制度由人力资源部制定并负责解释。3、 本制度实施后，原有类似规章制度自行终止，与本办法有抵触的规定一律以本办法为准。4、 本办法自颁布之日起实施。附件一 月度考核流程图附件二 考核评分表及填表说明员工月度绩效考核评分表部门名称 部门经理姓名 KPI 考核指标权重（W1）指标计算得分 （Y1）指标得分（Y1W1）评分依据简述1、2、3、4、5、能力考核指标（W2）指标计算得

7、分 （Y2）（Y2W2）态度考核指标（W3）指标计算得分 （Y3）（Y3W3）考核得分 = （Y1W1） 70%+（Y2W2） 20%+ （Y3 W3） 10%= 考核人签名：考核时间：表 2-1 中高层管理人员能力考核评分表姓名部门岗位月度能力30%指标要素分数能 力 素 质 20%人际交往能力建立关系团队合作解决矛盾敏感性影响力团队发展说服力应变能力影响能力领导能力评估反馈和训练授权激励建立期望责任管理沟通能力口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力战略思考创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力计划和执行能力准确性效率计划和组织专业知识技能 10%考核 人签字：年月日备注：此表由被考核人的直接

8、上级填写。考核期间：年 月至 年 月表 2-2 一般人员能力考核评分表 年 月至 年 月被考 核人 姓名年度指标 /权重专业知识及技能 10%附件三 考核指标评定表表 3-1 一般人员态度考核指标评定表优秀良好一般需改进积极性Y 9长期坚持学习业务 知识；对于额外任 务能主动请求并且 能高质量完成；工 作中善于发现问 题，并经常提出新 思路和建议。主动学习业务知 识；主动承担一般 的额外任务；工作 中有时能够提出新 的思路和建议偶尔主动学习业务 知识；有时主动完 成一般额外任务； 能提出个别的新思 路和建议基本上不主动学习 业务知识；很少主 动请求承担额外任 务；不能提出新思 路和建议协作性主

9、动协助同事出色 的完成工作能够与同事保持良 好的合作关系，协 助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事 的请求或者协作任 务的完成质量较差责任心工作有强烈的责任 心工作有较强的责任 心工作有一定的责任 心工作责任心不强纪律性能够长期严格遵守 工作规定与标准， 有非常强的自觉性 和纪律性能够遵守工作的规 定和标准，有较强 的自觉性和纪律性基本能够遵守工作 规定和标准，基本 能够遵守纪律，但 有时出现自我要求 不严的情况不能遵守工作规定 和标准，经常发生 违规情况，自觉性 和纪律性差表 3-2 员工素质能力考核指标评定表关系建立容易与他人建立可 信赖的积极发展的 长期关系能够与他人

10、建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用不易与他人相处，自我封闭善于与他人合作共 事，相互支持，充 分发挥各自的优 势，保持良好的团 队工作氛围能够与他人合作共 事，相互支持，保 证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有影响不能与他人很好合作，独断专行巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响解决矛盾手法生 硬，影响工作顺利 进行遇到矛盾不知如何解决对他人较关心，容 易感知别人的想 法，体谅他人，善 于领会他人的请 求，并付之于适当 的言行能关心他人，体谅 他人，领会他人的 请求，有时帮助想 办法解决有时能关心他人，体会人的苦衷不太关心他

11、人，对 他人的需求毫无感 觉易于与他人沟通， 积极促进团队协 作，在团队中是自 然的核心人物，并 能引导团队达到组 织目标能够根据公司要求 努力促进团队的协 作和沟通，使工作 顺利开展尚能与人合作，但 协调不善，影响工 作无法与人协调能够表述自己的主 张、论点及理由， 比较容易的说服别 人接受某一看法与 意见能说服下级、 同事、 上级接受某一看法 与意见说服别人比较困难无法说服别人，或 咄咄逼人，或逃避 退让待人处世很灵活， 善于审时度势，很 容易适应岗位、职 位或管理的变化所 带来的冲击，并能 顺应其变化很快适 应环境，取得主动待人处世较灵活， 能够根据公司要 求，认可公司变化 所带来的冲击

12、，并 能顺利的完成转变对公司的变化或角 色的转变不太适 应，工作开展有困 难待人处世刻板，适应性差能积极影响他人的 思维方式和发展方 向能以自己积极的言 行带领大家努力工 作有时能影响他人对他人几乎无影响 力能合理评价他人的 技能和绩效，使下 属心服口服，并能 使下属明确努力方 向能较为合理的评价 他人的技能和绩 效，指出其不足能够按公司要求对 他人作评估无法正确评估他人反馈和培训善于了解下属需要，通过一对一的 反馈和培训以帮助 他人成长和发展能够根据实际情况，通过培训和反 馈帮助他人成长和 发展不能很好的利用反馈和培训的手段对下属的工作无反 馈和培训善于分配工作与权 力，并能积极传授 工作知

13、识，引导部 属完成任务能够顺利分配工作 与权力，有效传授 工作知识，完成任 务欠缺分配工作、权 力及指导部属之方 法，任务进行偶有 困难不善分配工作与权 力，缺乏指导员工 的方法，内部时有 不服怨言ABCD了解他人的需求， 善于引导下级积极 主动地工作，用奖 励和表彰等方式提 高积极性，并使员 工积极努力地工作有制度，能够利用 奖励和表彰等方式 提高员工积极性有一定的制度，但 不能充分发挥作 用，无改进措施， 员工积极性不高工作主要靠命令与指示善于与员工沟通， 给下属订立明确合 理的工作目标和标 准并建立合理的期 望能够与员工沟通， 给下属订立明确的 期望目标和标准能够给下属订立工作标准和分配

14、任务无法给员工建立期 望能够充分与下属沟 通，督导员工的工 作进展及时反馈和 培训，让下属对自 己的工作担负责任能够与下属沟通， 注重过程管理，指 导和协助员工完成 任务虽能与员工沟通但 缺乏对员工的指导 和协助放任自流简明扼要，具有出 色的谈话技巧，易 于理解抓住要点，表达意 图，陈述意见，不 太需要重复说明语言欠清晰，但尚 能表达意图，有时 需反复解释含糊其词，意图不 明能够很好的倾听别 人的倾述，很快明 白倾述人的想法和 要求能够注意倾听，力求明白能够倾听，有时一知半解不注意倾听，常常不知对方所云书面沟通（计划总结）表达清晰、简洁， 易于理解，无可挑 剔几乎不需修改补 充，比较准确的表

15、达意见文章不够通顺，但 尚能表达清楚主要 意图文理不通，意图不清，需作大修改能透过现象看本质，把握组织面临 的挑战和机会，兼 顾短期和长远目标能够根据现状，了 解组织面临的挑战 和机会主要忙于事务性工 作，有时也会注意 公司的前景和对策 等问题对公司的将来不太 关心，也不注意工 作上可能出现的机 会和挑战工作中能不断提出 新想法、新措施， 善于学习，注意规 避风险，锐意求新， 在工作中有较大创 新工作中能够努力学 习，提出新想法、 新措施与新的工作 方法并有风险意识按步就班，很少提 出新想法、新措施 与新的工作方法因循守旧，墨守成 规解决问题的能力能迅速理解并把握 复杂的事物，发现 明确关键问

16、题、 、找 到解决办法问题发生后，能够 分辨关键问题，找 到解决办法，并设 法解决发生问题，能够去 想解决办法，但有 时抓不注关键遇到问题，束手无 策对所做决策有良好 的权衡和判断评估大致能作出正确的 判断和评估对事物有大概的判 断和评估，缺乏方 法和手段，结果不 能十分可信对日常工作经常判 断失误，耽误工作 进程善于确定决策时 机，提出可行方案， 合理权衡，优化选 择，对困难的事处 理果断得当善于确定决策时 机，提出可行方案， 但在权衡、选择时 偶有适当，大多数 日常事务处理果断 得当能够确定决策时机，但很少提出可 行方案，常求助于 幕僚遇事优柔寡断，缺 乏主见能够按照计划严格 执行，并确保

17、在每 个细节上减少差错能按照计划执行， 比较注意细节，偶 有差错发生并能迅 速改正能大致按计划执 行，不太注意细节， 偶有差错发生工作无计划， 随意， 常出差错时间和资源的利用 达到最佳，工作效 率高，完成任务速 度快，质量高，效 益好工作效率尚可，能 分清主次，能够按 时完成工作，基本 保证质量工作效率较低，需 要别人帮助才能完 成任务工作不分主次、效 率低，经常完不成 任务具有极强的制定计 划的能力，能自如 的指挥调度下属， 通过有效的计划提 高工作效率，以最 佳的结果为目的能根据公司的要 求，制定相应程序 和计划，在权限范 围内配置资源，明 确目标和方针，以 及确保供应的保障制定计划和组

18、织实 施有难度，需要别 人帮助方能进行做事无计划，缺乏组织能力表 3-3 管理人员周边绩效评定表主动性经常主动去其他部 门询问，是否有工 作协作需要有时去其他部门询 问，是否有工作协 作需要几乎不去其他部门 询问，是否有工作 协作需要从来不去其他部门 询问，是否有工作 协作需要响应时间其它 部门 /人员提 出合理工作协助要 求时，每次及时响 应其它 部门 /人 员提 出合理工作协助要 求时，多数及时响 应其它部门 /人员提 出合理工作协助要 求时，少数及时响 应其它部门 /人员 提 出合理工作协助要 求时，从不及时响 应解决问题时间尽快协助，解决问题远低于预期时间题在预期时间内题超出预期时间对

19、于需协助解决的问题根本不处理信息反馈及时协助工作完成后， 每次都及时将完成 情况反馈到要求协 助部门 /人员协助工作完成后， 多数能及时将完成 情况反馈到要求协 助部门 / 人员协助工作完成后， 偶尔能及时将完成 情况反馈到要求协 助部门 /人员协助工作完成后， 从来没有及时将完 成情况反馈到要求 协助部门 /人员服务质量其他部门对协助工作结果非常满意作结果比较满意作结果不太满意作结果很不满意表 3-4 管理人员管理绩效评定表沟通效果与下属沟通顺畅， 人际关系和谐；下 属碰到各种问题愿 意主动和上级沟通与下属保持良好的 关系，经常与下属 进行有效的沟通能够与下属沟通， 但是存在沟通不完 全现象

20、难以和下属沟通， 下属不愿意和上级 沟通，上级难以了 解下属的想法工作分配合理分派工作，充 分发挥下属潜能； 对下属工作中的重 要问题及时给予指 导根据下属的个性和 能力合理地分配工 作，并能给予必要 的指导给下属分派工作基 本能让下属满意， 没有明显的忙闲不 均现象；有时会指 导下属工作给下属分派工作存 在较大问题，导致 严重下属不满意； 基本不能指导下属 工作下属发展帮助全部下属明确 自己的发展道路， 并且得到下属认 同；随时指出下属 的改进点关心大部分下属的 个人发展，并能提 出改进的要求或建 议对下属的自身发展 会提出一些意见， 也能偶尔提出改进 要求不能让下属明白自 己的发展方向，并 且基本不能指出下 属的改进点管理力度下属行为成为其他 部门员工效仿的榜 样能够严格规范下属行为基本能够规范下属难以规范下属行为附件四 考核申诉流程图、表格表 4-1 申诉流程图表 4-2 人事申诉表申诉人姓名所在部门申诉事项（ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它申诉内容接待人申诉日期表 4-3 人事申诉处理记录表职位面谈时间处理 记录问题简要描述：调查情况:建议解决方案：协调结果：经办人:备 注：