吉林银行宽带薪酬体系设计Word文件下载.docx

1、针对工资特区内的人材，吉林银行依照两边约定进行有关考核。绩效得分低于约定标准者自动退出工资特区。总行福利由交通补助、通信补助和社会保障福利组成。如表。为全面提高薪酬的区域竞争力，提升员工的忠诚度和归属感，吉林银行于2020年参照同行业市场薪酬调研结果，结合吉林银行进展战略和财务经受能力进行了薪酬调整，6级以下行员别离上调了薪酬总额的5%至10%不等，核心人材上调了15%。但即便如此，与股分制银行相较，仍存在较大差距。各职位员工薪酬结构现状目前，吉林银行各职位员工的薪酬是由大体工资季度绩效工资+车补组成的，其中大体工资、车补按月发放，季度绩效工资按季发放，大体工资、季度绩效工资、车补均由行员品级

2、确信，大体工资部份包括月基础工资+职位津贴+月度绩效+采暖费，个别职位还有补助和加班费等，而绩效工资专门大程度上与取得的业绩挂钩。就一般员工而言，职位分工不同，相应的行员品级也不同，如客户领导属营销岗，行员品级相对高于非营销岗，且营销岗员工的大体工资占总薪酬的55%，季度绩效工资总额占总薪酬的45%（那个地址所说的总薪酬不包括车补）；而非营销岗员工的大体工资占总薪酬的70%，季度绩效工资总额占总薪酬的30%，从而表现营销岗员工的薪酬更高程度上与其业绩挂钩。调研方案设计本次调查要紧针对吉林银行不同机构、不同职位人员，对他们的薪酬情形的中意度等方面进行调研，别离选取了总行部门领导、总行一般员工、分

3、行领导、分行部门领导、分行一般员工、分行所属支行领导、支行部门领导和支行一般员工，在一般员工当选取了不同职位人员进行调研，有客户领导、一线柜员、机关工作人员等，调研覆盖面很广，和员工交流一些深层次的问题，而不单单停留于表面现象。本调查问卷要紧分为两部份设计：一是银行的治理层，包括总行领导、分行领导和支行领导；另一部份是对银行一般员工的调查。其中治理层调查问卷共发放40份，一般正式员工调查问卷共发放100份，劳务调派员工调查问卷共发放100份，收回调查问卷240份，有效调查问卷235份。具体样本组成情形见表所示。调查结果为了能够详细了解吉林银行目前薪酬体系现状，发觉薪酬治理中存在的问题，完善吉林

4、银行的薪酬治理体系，我选定各职位员工代表并给他们发放了薪酬调查问卷，依照客户领导、柜员、机关人员等进行分类，对目前这些职位员工对薪酬的了解情形和要紧数据进行分析，结果见表。诊断分析存在的要紧问题由上述调查表能够看出，吉林银行现行薪酬体系存在如下问题：（1）.客户领导的中意度尚可，但机关人员和前台柜员的中意度比较低。（2）.分派机制公平性较低，需要进一步改善。（3）.员工对薪酬体系、层级设定、薪酬组成等不清楚。（4）.治理层对薪酬中意度比较高。（5）.人力资源工作被轻忽。（6）.缺少对职位的分析。存在问题的缘故分析（1）客户领导的中意度尚可，但机关人员和前台柜员的中意度比较低的要紧原因是：客户领

5、导由于薪酬标准高于机关人员和柜员，同时他们承担的指标压力远不及股分制商业银行的客户领导，因其中意度高于前台柜员和机关人员。同时由于个人客户领导不管从对吉林银行的奉献（包括人均存款、人均利润等）和指标的压力方面都要远远低于对公客户领导，而吉林银行目前薪酬中客户领导的工资标准设定并未区分对公客户领导和个人客户领导，因此，个人客户领导中意度又高于对公客户领导。柜员的基础薪酬低于客户领导和机关人员，虽不象客户领导那样有较大的指标压力，可是各类不按期的业务检查、内审、外审、技术考试等等造成较大的工作压力，致使前台柜员中意度较低；而机关人员薪酬标准低于客户领导，由于工作性质不同又会使人感觉中后台人员与前台

6、相较较，奉献度要低一些，而他们工作强度也专门大、每一个部门都面临缺人，又要为营销部门做好效劳，造成机关人员低中意度。（2）分派机制公平性较低，需要进一步改善。缘故是大部份员工以为企业利润增加时，员工薪酬应该随之增加，但实际并非如此。多数员工以为目前职位薪酬的制定并非通过科学合理的评估后制定的，而是通过粗略的调查分析和治理者凭体会制定的，缺乏必然的公平性。（3）大部份员工对薪酬体系、层级设定、薪酬组成等不清楚，员工对每一个月打入工资卡的工资是什么组成并非明白，只明白大数，至于大体薪水多少、都扣了哪些项，这些都不是很清楚。对薪酬组成不甚明白就难以鼓励员工，尽管薪酬是背对背的，但员工最少要清楚自己的

7、工资组成。员工对薪酬体系不明晰的缘故是总行及分支行人力资源治理部门没有较好地履行职责，对此项工作不够重视，不睬解薪酬对员工的鼓励作用。（4）治理层对薪酬中意度较高，这说明吉林银行的薪酬体系存在必然的问题，在制定薪酬时，更多地偏向于治理层，其薪酬相当于一般员工的4-8倍，乃至更高。（5）人力资源工作被轻忽。从调查问卷中可看出，人力资源部门没有专门好地履行职责。不管什么性质的企业，人力资源部门都应该是超级核心的部门，而吉林银行除总行单设人力资源部外，不管规模大小，各分支行都没有单独的人力资源部门，人力资源治理职能都隶属于办公室，办公室肩负培训、招聘、绩效考核、党建等综合性工作，事务繁杂，人员编制又

8、紧缺，往往忽略人力资源治理职能，只是履行传统的人事部门的职能，为员工核考勤、做做工资等，没有真正行令人力资源治理职能，使得薪酬体系建设全然无法做到有效统筹计划和安排。人力资源工作被轻忽的缘故是总分行只把完成各项指标任务作为头等大事来抓，没有分析这些指标完满是要靠人来完成的，不充分调动人的踊跃性，如何确保完成任务呢？（6）缺少对职位的分析。职位分析是薪酬体系建设中一个相当重要的环节，职位分析的结果会成为确信薪酬的大体依据。若是企业没有对各职位进行精准的分析，那么职位的价值全然就无法表现出来，更无法衡量吉林银行内部每一项工作的价值。吉林银行缺少对各职位进行正确的职位分析，对职位进行评判固然也就无从

9、谈起，更无法制订合理的薪酬体系，内部员工对薪酬产生强烈的不满情绪就不足为奇了。第4章吉林银行宽带薪酬体系方案设计设计的整体思路进行职位分析作为薪酬体系的基础工作，对价值的评估及确信薪酬品级是职位分析所形成说明书的基础内容，也是员工薪酬制定和能力评估的基础。职位分析所采纳的经常使用方式主要以面谈、观看、问卷调查等与员工直接面对员工分析，和日记、测时、抽样、关键事件分析等与员工间接面对面分析。即对吉林银行目前各职位进行梳理，明确每一个职位的定位、目标、职责权限、工作内容、工作关系、人员要求、任职资格、业绩标准等，并形成职位说明书和职位分析报告。通过职位分析从整体上和谐吉林银行各类员工角色关系，幸免

10、工作重复、职责不清、标准不明，从而使每一个职位履职情形有了明确的标准。以便为下一步职位评判提供参考标准和依据。在进行职位分析时，应遵循以下原那么：（1）以战略为导向，使职位与组织和流程能够有机衔接。职位分析必需要以企业的战略为导向，适应组织的变革，并与提升流程的速度与效率相配合，推动任职资格要求合理化。（2）以现状为基础，使职位与以后进展相适应。职位分析应以现实状况为基础，强调信息的真实性与职位分析的客观性，另外，职位分析还要考虑组织的外部环境，技术变革、战略转型、组织与流程再造、工作方式转变等一系列转变对职位的阻碍和要求，要强调职位分析的适应性。（3）以工作为基础，强调人与工作的有机融合。职

11、位分析必需要以工作为基础，强化任职者的职业意识与职业标准，职位分析又必需照顾到个人能力与工作风格，在强调工作要求的基础上，适本地表现职位对人的适应，处置职位与人之间的矛盾，实现人与职位的有机融合。（4）以分析为基础，强调对职位的系统把握。职位分析不单单是对职责、任务、任职资格、业绩标准的简单罗列，而是要在分析的基础上对其系统的把握。把握该职位对组织的奉献，把握其在流程中的位置与角色，把握其与其他职位之间的内在关系，和把握其内在各要素的互动与制约关系，23从而完成对该职位的全方位的、富有逻辑的系统试探。开展职位评判职位评判的目的有两个，一是对职位内不同工作重要性进行品级排序；二是为解决企业员工对

12、薪酬不公平问题，所成立的薪酬评判体系，以此统一薪酬的评估标准，排除同职位名称所存在的难度不同，使不同职位工作具有可比性，为薪酬公平奠定基础。它是以职位说明书为依据，对工作分析所得出的结果。对吉林银行各职位的工作内容、对组织的价值、所需技术、组织文化和外部市场为基础，确信各职位的相对价值。职位评判是成立内在职位序列和报酬体系的基础性工具，集中表现薪酬体系的“内部一致性”，职位评判操作进程本身确实是和员工建立良好、明确的心理契约，有效传导了企业对员工在工作职责、能力要求等方面的期望。表现薪酬的不同性表现薪酬的不同性即表现“宽幅可变”、“小步快跑”的理念。“宽幅可变”是指依照不同员工之间的个体不同和

13、对吉林银行的相对奉献，将薪酬分为假设干品级，不同品级对应不同的绩效得分，不同的绩效得分对应不同的奖金。关于中层治理人员，依照其个体不同和相对奉献，将其固定工资分为假设干级，划分的层级不宜过量，差距不宜过大，重点强调对中层治理人员以职位价值和绩效治理为主，而不像传统薪酬强调品级治理。“小步快跑”，指只要员工的绩效取得提升，其相应的薪酬就会提高，即加大员工薪酬转变的频率。如此能够对优良员工起到较好的鼓励成效，会促动所有职位的员工为晋升而做出尽力。员工划分层级越多、差距越小，越能够激发员工工作的踊跃性，使每一个职位员工都提高了加薪的可能性。确信大体薪酬体系利用工资水平分析法分析企业薪酬体系，依照调查

14、数据，统计现有企业的薪酬状况，确信大体薪酬体系。确信薪酬体系设计薪酬品级，依照职位评估所得的职位价值、薪酬的不同进行等级的区分，它所解决的问题是品级的数量和不同职位或技术品级所存在的薪酬差距，同时为差距确信合理的标准。薪酬品级设计以数量、同品级内部变更、相邻品级交叉与重叠关系为所有内容。全行的职位价值序列表可依照评判结果进行精准确认。为使薪酬品级设计知足于24职位价值的需要，并确保薪酬体系中的所表现职位价值准确，第一采纳自然断点法对各职位体系分类，即将职位进行归并形成假设干薪酬品级，针对顺序相邻和分数相近的职位进行划分。薪酬品级数量没有严格的标准，依照企业规模和工作内容而定，其数量应表现于适当

15、的平稳点上，薪酬品级数量的原那么是：不能过少，不然会促使同薪酬品级的职位价值差过大；不能过量，使价值略有不同便进行品级划分，临近品级的价值差距极小。设计的大体原那么市场竞争原那么设计薪酬时要考虑本公司的薪酬在市场中的竞争力，才能制定有竞争力的薪酬管理体系。外部竞争性的决定因素包括产品和效劳市场、劳动力市场和各个组织及其员工所特有的特点三方面。目前，中国大多数企业沿用传统薪酬体制采纳一岗一薪制，缺少相应的鼓励机制。而外资企业最近几年来通过创新多数采纳宽带薪酬体系治理。但关于不同性质企业，宽带薪酬采纳的“宽度”不尽相同。宽带薪酬治理的特点是尽可能减少中间治理环节，与扁平化的治理结构相匹配，提倡职业

16、进展和成长，不唯学历、不唯资历，这种特点专门大程度上与外资企业文化相吻合。考虑到中国传统的企业文化，若是在国内推行宽带薪酬治理，企业必需兼顾如何使二者彼此适应的。内部公平原那么澳大利亚学者伊沙克（Joe ）指出，企业治理人员在员工薪酬治理工作中应坚持公平性原那么，如此员工才可不能产生抵触情绪和排斥心理，主动与治理人员合作，尽最大尽力提高工作效率。企业薪酬治理的公平性直接阻碍员工的工作态度，也是社会分派公平性的重要组成部份。宽带薪酬实施的基础是绩效评估，其公平性要紧表现在两个方面：一是体此刻程序的公平方面，员工依据薪酬制度的公布性、与治理人员双向沟通、并参与薪酬制度的设计和治理工作、员工投诉和上

17、诉程序，来评估企业薪酬治理程序公平性。二是体此刻结果的公平方面，指员工对薪酬水平及增薪幅度是不是公平的评判。依照美国学者亚当斯（ Adams）1965年提出的公平理论，员工会对自己和他人的得失之比进行比较，判定分派结果的公平性。战略匹配原那么依托推动人力资源治理效能的提高来效劳于企业战略目标，是薪酬体系的终极目标。要推动宽带薪酬的企业第一应该系统梳理企业战略，明确分析企业核心竞争力，清楚企业的核心价值观，并把它们作为量化指标，以此作为人力资源战略，如此的薪酬体系才有存在的意义。企业在引入宽带薪酬模式时，从打算的制定、策略的选择、方案的设计、员工的沟通到薪酬的发放，都应与企业人力资源战略环环相扣

18、。全面鼓励原那么一切行之有效的方式都不是全能的，薪酬也不例外，因此在实施前必需对员工实行全面有效的鼓励。企业必需做到将企业目标与鼓励手腕相结合、物质与精神鼓励相结合、内部与外部鼓励相结合、正、负鼓励相结合及民主公正的原那么。还能够因企业的不同状况适当伴随着培训鼓励、考核鼓励、荣誉鼓励与薪酬鼓励。方案设计的内容行内层级设定（1）依照吉林银行治理结构及职位评估结果将治理序列设计成五个层级，见表。（2）将非治理序列分为专业序列、职能序列、操作序列。专业序列是指与银行核心业务紧密相关，以银行业务开展及利润获取有直接阻碍的专业技术类职位。其任职者需把握特定专业领域的知识与能力，具有相关职业资质。具体职位

19、类别应包括：产品开发类、交易类、风险治理类及销售拓展类等四类专业岗位。将专业序列对应的职衔设定为首席级、资深级、高级、中级、低级。其中首席级仅适用于总行客户领导岗，其他专业序列职位职业进展的最高层级为资深级。职能序列是指为支撑银行业务提供必要职能支持，对银行业务及利润获取有间接阻碍的关键职能类职位。其任职者需具有完成工作所需的相关流程和专业知识。具体职位类别包括：销售治理类、审计监察类、信息技术类、业务治理类、法律合规类、财会治理类、人力资源类、战略计划类及综合治理类等九类职能职位。职能序列对应的职衔有资深级、高级、中级、低级。操作序列是指用标准化的流程和方式来处置数据及文档的基层操作类职位。

20、行政操作类、客户效劳类及业务处置类等三类操作职位。操作序列对应的职衔有高级、中级、低级。（3）依照业务需要设计相应的职位。吉林银行全数职位超级繁多，在此仅以长春直属支行为例，见表。整体薪酬结构设计将年度全数现金薪酬设计为全数固定薪酬和变更奖金两部份：其中：全数固定薪酬，包括大体固定薪酬的津补助两部份。大体固定薪酬表现职位价值、薪酬市场定位和行业薪酬市场水平。为便于实施，可进一步细分为基础工资和职位工资两部份。变更奖金：与全行、部门/团队和个人绩效考核结果相联结，变更奖金完全浮动，并表现不同绩效员工间的不同。除客户领导外的其他员工仅有绩效奖金一项，客户经理变更奖金除绩效资金外，还有专门的销售奖金

21、。作为薪酬治理的核心，薪酬结构的不同会致使企业的进展及内部员工行为对生产效率产生阻碍。一样情形，结构中的固定薪酬会致使员工在工作上不思进取，最终形成了沉稳却业绩低的工作环境；而可变薪酬对员工具有鼓励作用，使员工有创新、进取意识，容易造就发奋向上的企业文化气氛，可是，假设可变薪酬所占比例太高会造成员工缺乏稳固性，工作气氛会使员工感到不安宁。因此在薪酬结构设计时，既要知足鼓励员工，又不可过于放纵，企业在制定结构时，设计合理长期固定薪酬与短时间可变薪酬相结合，同时依照银行的能力，实现对治理层和一般员工可变薪酬鼓励，使薪酬鼓励取得有效提升。由于大体薪酬是组成薪酬品级标准的组成元素之一，因此在薪酬制定方

22、面，所依照比例是不同职位价值之间的不同，同时依照职位性质的不同，对不同职务人员调解基础薪酬（基薪）比例。不同层级的固定薪酬和变更奖金之比各不相同，如表。宽带薪酬设计（1）确信宽带的数量。第一确信每一个层级利用5个工资带，每一个工资带对人员的技术、能力的要求都是不同的。对每一个宽带的能力、目标和任职资格等必需作明确的要求。按各层级职位不同别离进行如下设计：一、二级高管层和三级高管层中总行相关治理人员年薪设为固定值，仅以奖金对其实现鼓励即可。可按总行实现利润的不同比例别离为其发放奖金。三级高管层中分行/直属支行行长薪酬设计与品级行制度推行相结合，具体设计见表。第5章吉林银行宽带薪酬体系实施的保障方

23、法明确企业目标和人力资源战略薪酬体系的最终目标是更好地增进人力资源治理，以效劳于企业战略目标。如推行宽带薪酬，第一应该系统地梳理企业战略，分析企业核心竞争力，明晰企业核心价值观，并把它们量化为指标，在此基础上成立人力资源战略。如此成立起来的薪酬体系才可能有存在的意义和清楚的目的性，也确实是依照企业战略，借助薪酬鼓励，强化员工行为，以此推动企业战略实施。在引入新的薪酬模式时，打算的制定、方案的设计、策略的选择、薪酬的发放和员工沟通等方面，都应该紧扣企业的人力资源战略。认清行业特点和竞争对手企业精心设计薪酬，最大体的意愿确实是提供比竞争对手更具竞争力的薪酬，与对手争夺优秀人材。因此摸清竞争对手的薪

24、酬模式和设计方案，关于自身的选择和薪酬体系的指导意义是不言而喻的。薪酬治理工作复杂，涉及面广，有效实施薪酬方案，进行薪酬治理强化训练。薪酬设计考虑因素见表。32方式和组织层级结构进行优化和变革。在实施进程中，银行薪酬体系应有完整的申述机制，使关于薪酬不满的员工能够依照正规方式向上反映，利用员工反馈信息，修改薪酬体系内容，使其更为人性化。同时，应关注于薪酬治理的进展趋势，引入新的管理理念，使自躯体系能够与时期同步，也更易发挥可变薪酬对员工鼓励作用，有效调动员工的工作踊跃性和制造性。依照级别特点设计不同的薪酬要综合考虑企业战略、企业规模和核心竞争力三种因素，合理确信薪酬体系，明确需要多少个工资带，

25、每一个工资带之间要设计分界点。不同工作职位和不同的层级量化考核指标应该表现个性化需求和不同化。每一个工资带应该对员工的技术、业绩标准提出不同的量化考核指标。要横向开展职位评估工作，所设计的指标应该保证有力推动宽带内横向职位的轮换，以增强组织的适应性。出台前要普遍征求员工意见任何先进的薪酬体系都必然要符合实际，不然只能是镜花水月。通过宣传和培训是制定实施薪酬体系并保证其成功的重要因素。第一，面对传统观念对薪酬方案实施的阻碍作用，必需有高层领导对其价值的认知。第二，新的薪酬体系将预示着将原有格局从头计划，原格局中利益较多一方会产生不满情绪，因此做好沟通和交流工作，能够使员工熟悉到薪酬体系的战略意义

26、，并排除员工对新体系的误解，此举关于薪酬体系可否顺利实施十分的必要。所设计的薪酬体系必需融入企业才能真正发挥功效。设计薪酬体系的进程中应该普遍征求各层级员工的意见，公布让员工参与薪酬体系的设计和评判。在多方面做好调研后，推行时也应该设计适合的试用期和过渡期，对试用进程中反映出来的问题应及时修正，使其日臻完善，取得广大员工的认可，才可能实现平稳过渡，只有如此才能确保在本企业取得真正的推行。做好任职资格和工资评级工作宽带薪酬模式的缺点是人力本钱在短时间内可能大幅上升。因此，引入宽带薪酬时，要及时构建相应的任职资格体系，明确工资评级的标准及方法，既鼓舞员工冒尖，调动员工踊跃性，也要通过拉大薪酬差距，

27、限制平庸员工薪酬的上涨，也能够制订处惩性方法，对工作业绩较差的员工薪酬进行扣减，从整体上限制薪酬的无穷制上涨。在实施薪酬体系的进程中，任职资格与工资评级处于关键位置，在评估时应注意以下原那么：（1）客观公正两项评估决定着员工的薪酬品级的高低，需要客观公正的执行，评估时个人主观意见会干扰最终结果。因此应成立评估部门，除治理人员外应该加入一般员工，提高员工对结果的认可性。而参加评估的人员应该具有以下条件：熟悉银行内各职位工作和员工个人情形；考虑问题时能够保全大局，并有较强的明白得力；天性正直，不以权谋私。同时，在评估前应由专家对参与人员进行培训指导，以此来保证评估结果的准确性。（2）及时调整关于职位测评的结果与企业现实情形存在不同情形显现时，应做出及时微调。此外，为保证评估的公正性，所评估的结果也应及时公布。