华为员工绩效考核管理办法之欧阳结创编Word文档格式.docx

1、7、对各部分进行各项考核工作的培训与指导；8、对各部分考核过程进行监督与检查；9、汇总统计考核评分结果；10、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；11、对各部分季度、年度考核工作情况进行通报；12、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与惩罚；13、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据；（三）各部分经理/主任的职责在考核工作中起主要作用的是各部分经理/主任，主要担任：1、担任本部分考核工作的整体组织及监督管理；2、担任处理本部分关于考核工作的申诉；3、担任对本部分考核工作中不规范行为进行纠正和惩罚；4、担任帮忙本部分员工制定季度工作计划和考核标准；5、

2、担任所属员工的考核评分；6、担任本部分员工考核品级的综合评定；7、担任所属员工的绩效面谈，并帮忙员工制定改进计划。第三章 考核法度第八条绩效考核的一般过程分为：确定考核内容、制定绩效考核标准、实施考核、考核结果的阐发和评定、结果反响与实施纠正、结果运用。第九条考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不合考核对象对应不合的考核关系。第十条考核维度合适公司目标的管理和业务活动行为的结果是绩效考核的主要内容，即考核员工对公司的贡献（或者对公司成员的价值进行评价）。考核维度必须根据考核内容而设计，考核维度即对考核对象考核时的不合角度、不合方面。公司对员工的考核维度包含绩效维度、能

3、力维度、态度维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不合的考核对象采取不合的考核维度、不合的测评指标。（一）绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作功效，从以下三个方面考核：1、任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体拜见XXXA东环有限公司考核指标。2、周边绩效：体现对相关部分（或相关人员）办事的结果以及团队协作精神的阐扬。3、管理绩效：体现管理人员对部分工作管理的结果。（二）能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力、专业知识和技术能力。其中素质能力主要包含以下几类：1、人际交往能力2、影响

4、力3、领导能力4、沟通能力5、判断和决策能力6、计划和执行能力（三）态度：指被考核人员看待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。第十一条绩效考核指标体系考核内容确定之后，就必须针对考核内容设计出反应其实质特征的指标体系。有效绩效考核指标体系特征：（一）绩效考核指标应遵循关键特征原则、挑战性原则、一致性原则。关键特征：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较年夜的目标，以35条为好，可视具体情况增减；挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际以使目标可以达到，并具有一定的挑战性；一致性：各条理目标应坚持一致，下一级目标要以分化完成上一级目标为基准；（二）考核指

5、标是具体的且可以衡量和测度的；（三）考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果；（四）考核工作是基于工作而非工作者；（五）考核指标不是一成不变的，它根据公司内外的情况而变动；（六）考核指标是年夜家所熟悉的，必须让绝年夜大都人理解。第十二条关键绩效指标（KPI）设立的要求在确定关键绩效指标时要注意SMART法例。（一）S代表specific ，即指标必须是具体的，可理解的，可告诉员工具体要做什么或完成什么；（二）M代表measurable，即指标是“可怀抱的”，员工知道如何衡量他的工作功效；（三）A代表attainable，即指标是“可达到的”，“可实现的”；（四）R代表realistic，

6、即指标是“现实的”，员工知道绩效可证明与观察；（五）T代表timebound，即指标是“有时限的”，员工知道应该在什么时间完成。第十三条工作绩效目标的设立（一）期初各级人员根据上级下达的总体指标，结合其岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。（二）工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。第十四条考核指标的权重权重暗示单个考核指标在指标体系中的相对重要水平，以及该指标由不合的考核人评价时的相对重要水平。具体权重见季度考核和年度考核的相关内容。第十五条实施考核即对员工的工作绩效进行考

7、核、测定和记录。各考核人对被考核人进行考核评分；人力资源部统计汇总所有人的评分，然后将统计结果反响到相关部分经理/主任；部分经理/主任根据得分确定被考核人的综合评定品级，上报人力资源部；人力资源部将所有综合评定结果报考核管理委员会审批后反响到部分，由部分经理/主任将最终考核结果反响给被考核人。第十六条考核结果的阐发和评定考核评分表中的所有考核指标均依照A、B、C、D四个品级评分，具体界说和对应关系如表1：表1 评分品级界说表品级ABCD界说超出目标达到目标接近目标远低于目标得分100908980796059以下第十七条综合评定品级（一）通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分，

8、获得被考核人的个人综合得分。根据个人评分情况与比例限制综合评定个人品级。综合评定结果共分为四级，辨别是优秀、合格、基本合格、不合格，具体界说见表2。表2 综合评定个人品级界说表优秀合格基本合格不合格实际表示显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别超卓的成果实际表示达到或部分超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面都取得比较超卓的成果实际表示基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在主要方面有明显缺乏或失误实际表示未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面失误或主要方面有重

9、年夜失误（二）比例限制：在综合评定品级时，对不合类型人员有品级比例限制。对“优秀”品级比例限制在15%以下，“优秀”品级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确定。表3 综合评定个人品级与得分系数对应表综合评定个人品级综合评定个人得分898079757465646060以下个人得分系数1.050.950.850.80.750.3比例限制15%第十八条部分评定品级部分考核不单独设立指标。每个部分的部分经理全年的任务绩效和周边绩效的加权平均得分作为本部分的年度考核得分。根据部分的考核得分排序，由考核管理委员会依照比例限制确定各个部分的综合评定品级。表4 部分评定品级与得分系数对应表部分评定

10、品级部分得分系数1.20.5第十九条结果反响与实施纠正考绩的结论应与被考评员工面谈，使其了解公司对他们的看法与评价，从而发扬优点，克服缺点，同时，还要针对考绩中的问题，采纳纠正办法，增进绩效改进。第二十条人力资源部将根据个人得分系数与部分得分系数计算员工的月度绩效工资、年底奖金。第四章 季度考核第二十一条季度考核规模中层管理人员和一般员工都需要介入季度考核。第二十二条季度考核维度与权重针对不合的考核对象，考核维度与权重不合。对中层管理人员考核维度（详见表5）包含任务绩效、管理绩效、周边绩效；不考核态度维度，态度维度在中层都不予考核；不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。表5 中

11、层管理人员考核维度、权重表考核维度考核人季度考核权重绩效任务绩效直接上级50%管理绩效直接上级、下级20%周边绩效相关部分经理/主任30%对一般人员考核维度（详见表6）：包含任务绩效；考虑态度维度；表6 一般人员考核维度、权重表直接上级（即部分正职）70%态度上级（即部分正职）、同部分其他人员第二十三条季度考核时间（如遇节假日顺延）（一）第一季度考核：4月1日10日；（二）第二季度考核：7月1日10日；（三）第三季度考核：9月1日10日；（四）第四季度考核：1月8日20日（其中包含年度考核）。第二十四条季度考核流程季度考核流程包含以下几个步调（详见附件一）：（一）启动考核：人力资源部在季度初启

12、动考核工作。上季度的考核评定和下季度工作计划确定一起启动。（二）制定员工季度工作计划，选择考核指标和权重1、在季度初五日以内，员工直接上级根据职务说明书和实际工作要求，就季度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论，中层管理人员填写中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）（详见附表21），一般员工填写一般人员绩效、态度考核直接上级评分表（详见附表24）中任务绩效部分。从岗位可选考核指标（拜见XXXA东环有限公司考核指标）中选择35个指标，确定要求达到的水平，并在任务绩效指标的总体权重规模内确定各个指标的权重。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。2、每个

13、月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中，若呈现重年夜计划调整，须重新填写相应的中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）和一般人员绩效、态度考核直接上级评分表。员工直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指收工作中的问题，提出改进建议。（三）员工自评季度结束后，下季度开始三日内（节假日顺延），被考核人从工作业绩、工作态度方面进行自我评价，填写中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）和一般人员绩效、态度考核直接上级评分表中完成情况部分，并与下一季度的中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）和一般人员绩效、态度考核直接上级评分表一起交直接上级。（四）评价1、直接上级就工作绩效与

14、被考核人面谈，共同商定上季度任务目标完成情况（同时讨论确定下一季度目标、计划）。2、直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度自力提出评价意见，在中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）和一般人员绩效、态度考核直接上级评分表中填写考核评分部分。3、有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相应同级和下级考核人提出评价意见，完成评分表。4、人力资源部统计汇总考核得分。一般人员得分反响给各部分经理/主任，部分经理/主任根据下属得分和部分比例限制确定被考核者的综合评定品级，报人力资源部。中层管理人员得分上报考核管理委员会讨论确定综合评定品级。（五）审批人力资源部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。第二

15、十五条季度考核结果的用途季度考核结果直接影响下一季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对薪酬的具体影响见XXXA东环有限公司员工薪酬设计计划。第五章 年度考核第二十六条年度考核规模年度考核分为个人考核和部分考核两种情况。（一）个人年度考核：公司除总经理之外的所有人员均需介入年度考核。主要是对员工今年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。年度考核要对员工的能力、长期表示进行评价，在季度考核维度上增加能力维度。年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。（二）对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间缺乏六个月或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可

16、以不介入年度考核，考核结果视为合格。（三）部分年度考核：反应部分整体对公司的贡献。第二十七条个人年度考核维度与权重对高层管理人员考核维度（详见表7）绩效包含任务绩效、管理绩效、周边绩效；能力维度，其中包含素质能力、专业知识和技能。表7 高层管理人员年度考核维度、权重表年度考核权重35%直接上级、直接下级14%同级21%能力素质能力专业知识和技能10%对中层管理人员年度考核维度（详见表8）四个季度绩效评分加权平均；能力维度，其中包含能力素质、专业知识和技能。表8 中层管理人员、一般人员年度考核维度、权重表季度考核结果第一、二、三、四季度加权平均（A1+A2+A3+A4）25%第二十八条个人年度考

17、核流程个人年度考核流程分为以下几个步调：（一）个人年度考核和第四季度考核一起进行。年度考核增加了能力考核指标。年度考核的具体得分为：1、高层管理人员年度考核得分 = （任务绩效考核得分35% +管理绩效考核得分14%周边绩效考核得分21%）（素质能力考核得分20%专业知识和技能考核得分30%） 2、高层管理人员以外的个人年度考核得分=个人4个季度考核得分的平均值70% +（素质能力考核得分10%） （二）介入年度考核的所有员工，由其直接上级在每年度一月十二日前对高中层管理人员能力考核评分表（年度）（详见附表28）和一般人员能力考核评分表（年度）（详见附表29）中有关项目评价评分。（三）年度考核

18、评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到人力资源部。（四）人力资源部在十八日前把考核结果报考核管理委员会批准。（五）年度考核工作应在每年度的一月二十日前结束。第二十九条个人年度考核结果的用途个人年度考核结果主要作为职务升降、工资品级升降、年终奖金发放等工作的依据。对薪酬的具体影响拜见XXXA东环有限公司员工薪酬设计计划。依据考核结果的不合，公司对每个员工给予不合的处理，一般有以下几类：（一）职务升降。年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。年度考核不合格的员工给予行政降级处理。（二）工资升降。连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者，以及连续三年考核结果为“良”者，工资品级在本职系本岗

19、位通道内晋升一级。昔时考核结果为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工工资品级下调一级，对连续两年考核结果为“不合格”的员工或连续三年考核结果为“基本合格”的员工进行待岗处理。（三）年度奖金分派。在年度奖金分派时不合的考核结果对应不合的考核系数。具体见XXXA东环有限公司员工薪酬设计计划详细说明。第三十条部分考核（一）部分考核方法：部分考核不单独设立指标进行。每个部分的经理/主任四个季度的任务绩效和周边绩效的平均得分作为部分的年度考核得分。根据部分的考核得分排序，然后由考核管理委员会依照与中层管理人员评按时类似的比例限制确定各个部分的综合评定品级。详见附表49部分年度考核统计表。（二

20、）部分考核结果的用途：部分考核结果直接决定公司部分年终奖金分派计划。具体拜见XXXA东环有限公司员工薪酬设计计划。第六章 申诉及其处理第三十一条申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采纳书面形式向人力资源部申诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核管理委员会的日常处事机构，一般申诉由人力资源部担任协调、处理。第三十二条 提交申诉员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包含：申诉人姓名、部分、申诉事项、申诉理由。第三十三条申诉受理（一）人力资源部接离职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理

21、。（二）受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部分经理/主任进行协调、沟通。不克不及协调的，人力资源部上报考核管理委员会处理。（三）申诉处理回答：人力资源部应在十五个工作日内明确回答申诉人；人力资源部不克不及解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。详细流程见附件五申诉流程图和表格。第七章 附则第三十四条考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反响到个人，不予公布。第三十五条本办法由人力资源部制定并担任解释。第三十六条本办法自公布之日起实施。

22、附件一季度考核流程图附件二 考核评分表及填表说明附表21 中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）考核期间： 年 月至 年 月被考核人姓名部分岗位评价绩效序号指标权重完成情况任务绩效50%12345管理沟通效果2.5%工作分派下属成长管理力度考核人签字：年 月 日附表22 中层管理人员管理绩效直接下级考核评分表（季度）被考核人姓名管理效10%附表23 中层管理人员周边绩效同级考核评分表（季度）考核人部分周边指标/部分一：部分二：部分三：部分四：。 。主动性6%响应时间解决问题时间信息反响及时办事质量备注：部分一、部分二等要标示出各中层岗位名称附表24 一般人员绩效、态度考核直接上级评分表（季度）任务绩效70%态度15%积极性3.75%协作性责任心纪律性附表25 一般人员态度考核同级评分表（季度）考核人姓名态度15%同级一：同级二：同级三：同级四：积极性3.75%协作性3.75%责任心3.75%纪律性3.75%