网建会实施细则Word文档下载推荐.docx

1、让文化落地，以文化整合各方资源，文化力的打造与经营管理、网络建设紧密结合，为网络建设提供支撑；充分激励员工的潜能，推动管理水平全面提升，使企业管理模式逐步向文化管理迈进；通过企业文化的思想统领作用实现网建各项工作的全面提升。三、工作原则1、组织原则：集中统一、全员互动、协作配合、保证完成；2、管理原则：项目管理、责任到人、流程优化、制度保障；3、实施原则：分步实施、平稳运行、自主创新、体现特色。三、 实施途径领导挂帅、全员参与狠抓执行、务求实效项目管理、滚动调整创出精品、展示智慧四、 总体思路紧紧围绕国家局提出的“突出服务、注重效率、优化流程、提高素质”网建发展新思路，根据省局的统一部署和安排

2、，认真分析我们的现状，找准差距、理清思路、注重创新、突出重点。同时，借国家局企业文化试点工作之机，两项主体工作齐头并进，相互融合，靠文化力推动网建工作的全面发展，在十个月的时间内，创出精品，树立形象。以“全员流程化”为工作主线，借鉴工业过程控制的思想，搭建信息平台，将“管理可视化、流程可控制、绩效可考评”固化进信息系统，强化考核、强化执行，以信息化拉动全员素质提升，拉动各项工作的有效执行。五、 主要工作主要工作分为执行体系和保障体系两大部分，执行体系包括省局24项“规定动作”的落实、全员流程化、完善中控室的神经中枢功能、订单供货工作的深入开展、新型工商关系和新型批零关系的建立、品牌培育、农村网

3、络建设、消费市场研究、物流精细化管理、信息化水平提升等；支撑体系包括专卖内部监管、人力资源整合与培训、督察考评、企业文化等。（一） 贯彻梳理省局24项工作内容，找准差距，整改提升按照省局方案要求，对网建24项重点工作进行梳理，寻找差距，借鉴行业先进经验，结合太原实际，认真寻找弥补薄弱环节的有效途径，制定整改方案，细化任务进度，做到每项工作责任到分管领导，落实到责任部门（责任人），制定质量标准、考核办法，强化执行，精耕细作，完成省局要求的“规定动作”。（二） 以信息化推动“管理看得见、流程可控制、绩效可考评”的实现，拉动管理水平的提高和全员素质的提升加强信息平台建设，将管理流程、业务流程固化进信

4、息系统之内，实现“管理看得见、流程可控制、绩效可测评”，以信息化来拉动流程优化，加强对关键业务环节的跟踪监控，确保业务运作的规范，加强对整体工作的实事监控和“痕迹化”管理，监控服务质量，实现客户反应从滞后到快速敏捷、业务从随意到规范化，流程结合部无缝衔接，顺畅高效，强化执行力，提高员工素质，持续提升业务管理能力。同时，结合网建工作流程和内容，建立简洁实用的BI系统，做好智能分析，为决策提供有效支持，实现企业由经验管理向科学管理的转型；建设个性化工作平台，实现管理模式和工作模式的转化。（本项内容实施详见附件：“全员流程化”工程实施计划）（三） 完善中控室的神经中枢功能，全面提升公司智能化水平、管

5、理运作能力和内部协调水平管理控制中心运行一年有余，在领导决策支持、内部协调管理和外部客户服务方面，取得了明显的成效，但随着管理水平的提升和网建工作的需要，控制中心的神经中枢功能需通过以下几个方面进一步加强：通过人员调整和员工素质提升，加强中控室队伍建设，健全中控室流程规范和岗位工作标准，以信息平台为依托，借助商业智能等技术手段，进一步完善管理控制中心功能，将管理控制中心建成市局（公司）的神经中枢，有效地整合公司内外部资源，“让管理看得见”，提升公司智能化水平、管理运作能力和内部协调机制。协助市局（公司）领导管理指挥，确保政令畅通，实现组织的扁平化、管理的垂直化和市场反应的灵敏化，成为太原烟草内

6、部协调的神经中枢；协调供应商、零售客户、消费者等各方关系，快速响应客户需求，成为太原烟草对外作为展示企业形象的窗口，联系客户的纽带。（四） 实施全员流程化，让网建全面提升工作按预定轨道稳步推进全面贯彻落实国家局地市级烟草公司卷烟销售网络业务规范（试行），按照省局要求，对业务流程进行了全面梳理、规范、优化和完善，梳理核心业务流程、主营业务流程与日常工作流程，实现三者的无缝衔接，使业务流程短、平、顺畅；将岗位划分为管理岗位、营销岗位、技术岗位、操作岗位等，即“定员、定岗、定责、定薪”，明确各自职责，健全管理流程体系。通过加强流程的培训考核，提高流程的执行力度，保证管理和业务流程的顺畅；通过将“全员

7、流程化”工作固化到信息系统之中，通过信息系统来规范管理和业务流程的顺畅运转，实现流程的可视、可控、可考评，实现工作效率和服务水平的提升。（本项工作具体实施要求和内容详见附件：（五） 以“网上配货”为抓手，深入推进新型工商关系和新型批零关系建设，优化行业供应链业务流程在内部全员流程化的同时，通过推进新型工商关系的建设，优化行业供应链业务流程。以“网上配货”为抓手，加宽、加固上下游供应链，将供应链触角由零售客户终端延伸到消费市场，打通订单流，逐步实现在销售预测、商业需求计划和工业生产计划的层次上的多维度协同，搭建协同信息平台，为工业企业提供公开、公平、公正的市场环境，建立协同营销机制，联合库存管理

8、，协同品牌规划机制、品牌引入、退出和评价机制以及工业企业对商业企业的反馈监督机制，共同培育品牌，做工业企业放心的品牌保姆；强化零售终端建设，建立零售客户动销台帐，实施零售户网上配货，加强客户培训，提高零售客户经营水平，加强供应链的整合，提升供应链的协同效率和协同水平，实现协同营销，打通供应链。（六） 强化网络服务功能，实现全市网络服务水平的整体、协调推进强化服务客户功能，提高和健全客户经理分析机制，实施“三熟悉六会”客户经理职业标准（详见：太原市烟草专卖局（公司）客户经理“三熟悉六会”职业标准实施方案）；加大软件投入，完善客户经理信息平台，完善客户经理服务平台，提升网络服务功能。农网建设方面，

9、强化县级局（营销部）的功能，四县市与营销中心同等重要，直接与市局（公司）对接；加强农村服务大厅建设，加强农村客户经理队伍建设，在市场监管、品牌培育、零售客户经营，还是在内部管理优化、全员流程化、规范健全流程体系方面开展工作，要求不低于城镇网建水平，通过加强农村网建服务，实现全市网建水平的整体协调发展，支撑市级营销主体地位的确立。（七） 继续做好订单供货试点工作，通过深化市场化取向的改革推进网络建设的发展贯彻执行省局订单供货标准流程，加强消费市场研究，加强工商协同“订单供货”建设，以“订单供货”试点为契机，通过深化市场化取向的改革推进网络建设的发展，促进网络建设的“控制市场、服务客户、培育品牌、

10、科学管理”四种能力的进一步提升。预测方法的进一步合理化，做到“定性预测与定量预测相结合、模型预测与人工预测相结合、全面预测与重点预测相结合、全局（公司）预测与局部（客户经理）预测相结合”，增强市级营销主体对市场的把握预测能力；实施滚动预测办法，尽量减少客户经理在预测方面投入的工作量；加强对预测方法和模式的研究；加强消费市场研究，建立重点消费者档案，进行消费市场调查，包括周期性消费市场调查、工商协同消费市场研究等；加强“订单供货”信息系统建设，在“二期”系统上线运行同时抓好与省局、与工业企业系统之间的衔接。（八） 物流管理精细化，实现物流系统的“低投入、精细化、高效率”物流管理在原有较扎实的基础

11、上，进一步提升“规范化、精细化和工程化”水平，把每一项工作都做精、做细、做实，“大事做具体，小事做到位”，做到客户服务精细化、内部协作精细化、流程管理精细化、信息管理精细化、员工管理精细化、基础管理精细化，以此提升协作水平提升、执行力度增强。同时，智能化线路优化，建立物流精细化量化管理体系，探索物流成本精细化核算，降低物流系统成本,提高物流系统的服务质量和提高效率,体现物流系统的“低投入、精细化、高效率”。（九） 以加强培训、完善激励和考评机制为手段，充分激活公司人力资源建立大教育培训体系，结合全员流程化，制定员工能力发展计划和职业生涯规划，尤其是加强客户经理队伍建设，加大客户经理培训力度，提

12、升客户经理整体水平；借鉴绍兴的人事改革经验，积极在人事制度上进行创新突破，结合全员流程化，建立员工考评激励体系，增加量化指标，以考评定待遇，以考评定发展。要在客户经理岗位上率先破题，制定客户经理一岗多级制以及相应的工资标准，切实留住和用好优秀人才。通过激励和考评机制的加强，确保网建提升各项工作稳步、高效推进。（一十） 加强专卖内部监督功能，为市场营销主体的打造提供健康保障打造富有生机和活力的市场营销主体，必须有专卖打假和内部监督作为健康保障。一方面，进一步加强卷烟零售市场监管工作，规范、净化市场。坚持卷烟打假综合治理，把卷烟打假同市场监管结合起来，提高市场控制力，夯实市场基础；另一方面，加强专

13、卖的内部管理监督的功能，从卷烟经营、财务审计、工程招标、选拔用人、同级审计、监督检查、纪检监察等方面入手，建立长效机制，健全完善内控体系。（一十一） 加强基础建设，提升企业外在形象加强基础设施建设，围绕网建会的召开，加快物流中心会议厅、办公大楼环境建设，保证会议场馆的如期使用和会议的顺利进行；建成清洁整齐的工作环境，充满活力的员工形象，健全务实的规章制度，热情周到的接待与服务礼仪等，以此提升企业外在形象。（一十二） 大力开展企业文化建设，提升企业境界，统领各项工作全面提升在总结和发扬“二十字”文化的基础上，打造太原烟草特色企业文化，将“1357”体系做成精品，使企业文化建设有创新、有特色，有可

14、操作性、群众性、协调性、可持续发展性。紧紧围绕“责任、奉献、形象、效益”的要求，大力开展“两个维护在岗位、在心里、在行动”的实践活动，开展“责任意识自我教育活动”，把责任意识上升到一种追求，一种境界，一种品格。提升网建工作的政治品味和文化内涵，把网建做成一种境界。注重让文化落地，企业文化与经营管理、网络建设相结合，为网络建设提供支撑，使管理模式逐步向文化管理迈进，统领各项工作的全面提升。六、 进度安排2006年网络建设全面提升暨迎接2007年全国网建现场会工作分三阶段进行。第一阶段，从现在到八月底为启动阶段深刻理解国家局、省局精神，提高认识，在统一思想的基础上明确目标，理清工作主线，细分任务目

15、标，进行任务动员，对网建工作现状全面梳理，制定项目计划。本阶段一是要明确目标，分析现状，制定方案，于七月底前完成任务细分工作，并动员实施；二是利用八月份“服务月”活动开展之机，注重发现问题，找准差距，弥补薄弱环节，采取有效整改措施。第二阶段，九月初到十二月底为攻坚阶段进行方案实施，是攻坚阶段。将攻关任务进行分解，将工作分为执行体系和保障体系，将任务落实到分管领导、部门和员工。按项目管理办法，对每一项任务全程跟踪，监督考核，动态调整，强化沟通、持续落实。本阶段以流程化统领各项工作的开展，包括内部全员流程化涉及到的各项管理、业务流程的梳理、岗位职责的明确、制度的健全等，以及外部供应链业务流程的优化

16、，重在上下游两个关系的建设。在管理、业务提升的同时做好信息化的需求分析、研讨工作，（需求分析工作于十月底前完成）。全面信息化工作从十月初开始，至十二月底结束，要求完成信息系统的设计上线运行，将管理流程、业务流程固化进信息系统，实现“管理看得见、流程可控制、绩效可考评”。年底完成对各项工作的阶段检查和评估，督导下一阶段工作的开展。第三阶段，07年初到三月底为完善阶段根据对前一阶段工作评估验收结果，对达标的项目采取积极措施进行保持，力争超过预定要求；对未达标的项目集中力量攻关突破。同时进行文档资料准备、网建现场会会务、议程策划等工作。阶段启动阶段攻坚阶段完善阶段时间现在 8月底9月初 - 12月底

17、07.1月初 - 3月底重点工作 提高认识，统一思想 全面梳理，明确任务 召开动员会 服务月全体总动员 分项细化内容论证 沟通协调，监督考核 进度控制，全程跟踪 全员流程化工程实施 信息系统上线，实现“管理看得见、流程可控制、绩效可考核” 基础设施建设，包括会议厅等 滚动调整、持续优化阶段检查、评估，督导下一步工作的开展 验收评估前一阶段工作成果 达标项目进行保持 未达标项目全力攻关会务策划，文档准备七、 项目管理全国网建现场会迫在眉睫，责任大、时间紧、任务重，为了保证各项任务优质、高效、按时完成，应用项目管理方法确保各项任务的完成。采取立“倒计时”牌、立“责任状”、“进度大表”上墙等措施，明

18、确任务，层层落实，责任到人，强化执行、强化考核,奖惩分明。通过项目管理，达到“全员动起来、士气提上来、紧张而有序、务实出成效”的目的。（一） 执行程序根据细则对分项进行二次细化，制定进度表 报领导小组办公室进行论证 签订“责任状” 任务执行、落实 阶段考评、通报执行结果 总结 验收 奖惩、兑现在完成各项任务的同时，通过科学方法的实践机会，锻炼队伍，提升干部员工素质，提高公司整体管理水平。在学习中不断探索，在协调和控制探索中不断创新，为打造经营主体，向现代流通企业转型进一步夯实工作基础。（二） 项目奖惩为了保证每个项目优质、高效、按时完成，一项重要保障措施就是制定和实施严格规范的项目考评与奖惩制

19、度。建立一套奖励体系，包括：1、 最佳团队奖。机关科室和基层单位各一个，共8个2、 创新奖若干。成果水平要达到行业内全省领先、全国先进3、 奉献奖。集体2个，个人若干。奖励在奉献企业、奉献团队、奉献社会方面有突出事迹的团队和个人4、 最佳服务奖。要有服务对象的评价意见5、 社会责任奖。6、 后勤保障奖。要求服务对象满意度达到95以上评奖程序：获奖者要得到企业上下的认可，要行业内、省内、必要时全国行业的认可评奖办法：部门领导不参加考评，考评组由一把手、专家组和上级领导组成各申报奖项者走申报程序，填写获奖申报书，内容包括项目意义、目标、攻关内容，项目组要有总结，参与人每人要有总结，还有项目组织者的

20、意见，部门领导意见和评审组意见。采取相应责任追究与惩罚措施：按照项目责任要求，对完不成任务的分管领导和部门领导要追究责任，视情节严重与责任性质，采取口头批评、警告、扣发年度奖金、通报批评等惩罚措施。八、 保障措施（一） 组织保障成立网建现场会领导小组组长：董文彦副组长：罗永康、董康毅、李效忠、董旭红、王玉花组员：三中心、四县市及机关各科室负责人职责：负责方案制定、项目立题、组织指导、指挥协调、监督实施。领导组下设办公室主任：陈奕瑾成员：候林、任先慧、负责与省局（公司）、县级局（营销部）相关部门、人员保持密切联系与协调；负责项目日常管理、进度和质量数据的收集、整理、汇总和上报下传，组织对项目文档

21、编审、统稿和管理。（二） 制度保障 例会制度办公室每旬召开一次碰头会，领导小组每半个月召开一次例会，及时统一思想，研究解决方案实施中出现的问题。 交流制度外部交流：采取“走出去、请进来”的办法，有效利用外部资源，借鉴兄弟单位先进经验，博采众长，为我所用。内部交流：部门之间相互学习先进经验，如物流的精细化管理，通过在制度建设、流程建设、文化建设等方面的充分交流，共同提高。 协调配合制度各分管领导必须按照时间进度完成所承担的项目任务，因特殊原因不能如期完成的，需报网建现场会领导小组办公室论证，经领导组审批后确定、备案，并采取相应措施协调处理；各项目组要从大局出发，积极配合网建领导组办公室做好部门间的协调工作；为及时有效完成方案的设计、项目的细化和报告的统稿等，必要时领导组办公室可随时调度各项目组组员集中开展工作。附件一：太原市烟草专卖局（公司）任务细分表附件二：太原市烟草专卖局（公司）“全员流程化”工程实施计划附件三：太原市烟草专卖局（公司）2006年网络建设全面提升暨迎接2007年全国网建现场会任务落实责任状