一体化经营下的全球管理控制机制沃尔玛.docx

1、一体化经营下的全球管理控制机制沃尔玛一体化经营下的全球管理控制机制以沃尔玛为例姓名：刘钊赫班级：09人力资源学号：2009310729一、沃尔玛简介（一）沃尔玛全球概况沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商，多次荣登财富杂志世界500强榜首及当选最具价值品牌。 目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,400家商场，下设55个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。2010财政年度（2009年2月1日至2010年1月31日）销售额达4050亿美元，2010财年慈

2、善捐赠资金及物资累计超过5.12亿美元，比09财年增长超过20%。2010年，沃尔玛公司再次荣登财富世界500强榜首，并在财富杂志“2010年最受赞赏企业”调查零售企业中排名第一。 与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持 “尊重个人、服务顾客、追求卓越”的核心价值观，专注于开好每一家店，服务好每一位顾客，履行公司的核心使命 “帮助顾客省钱，让他们生活得更美好”，以不断地为我们的顾客、会员和员工创造非凡。 （二）沃尔玛中国概况沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。目前沃尔玛在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等，截至2010年8月5日，

3、已经在全国20个省的101个城市开设了189家商场，在全国创造了超过50,000个就业机会。 沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，目前，沃尔玛中国与近2万家供应商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过95%；同时，沃尔玛中国注重人才本土化，鼓励人才多元化，特别是培养和发展女性员工及管理层。目前沃尔玛中国超过99.9%的员工来自中国本土，商场总经理100%由中国本土人才担任，高级管理团队中女性管理者占比达43%。 2009年公司成立了“沃尔玛中国女性领导力发展委员会”，以加速推动女性的职业发展。 （三）沃尔玛经营成果尔玛是全球最大零售企业。1991年其销售额突破400亿美元，1995年更是创世

4、界纪录的实现年销售额936亿美元，相当于全美所有百货公司之和。今天的沃尔玛拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、德国、英国、中国、日本、墨西哥、加拿大、巴西、阿根廷、南非、印尼等几十个国家和地区。沃尔玛2006-2010年报显示，其营业业绩始终保持增长态势。下面是2006-2010年沃尔玛净销售额走势图，其中各年净销售额增长率分别为9.8%、11.6%、8.4%、7.3%、1.0%：图1：2006-2010年沃尔玛净销售额沃尔玛最大的成功无可厚非的在于其巨大的国际影响力，在其几十年的全球化管理与业务发展中，沃尔玛将其经营管理扎根在了世界各地。更难得的

5、是，不论国际市场如何变化，全球化如何演进，沃尔玛始终在这个世界的市场战争中占据着首屈一指的地位。下表为财富统计的2000-2006年世界企业500强前三名：表1：20002006年财富世界500强前3名年度第一名第二名第三名2006埃克森美孚沃尔玛皇家壳牌石油2005沃尔玛英国石油埃克森美孚2004沃尔玛英国石油埃克森美孚2003沃尔玛通用汽车埃克森美孚2002沃尔玛埃克森美孚通用汽车2001沃尔玛埃克森美孚通用汽车2000埃克森美孚沃尔玛通用汽车（四）沃尔玛经营管理模式沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。随着经济全球一体化趋势

6、的发展与加深，作为典型的国际型零售超市，沃尔玛具有其独特的经营管理模式。1、管理模式：店面设计标准化（所有新开业的零售店的店址选择都按统一标准）；组织结构扁平化（公司根据业务单元分为四个事业部，事业部下设区域总裁、区域经理和店铺经理）；管理程序规范化（日落原则，比满意更满意的服务原则，“10英尺原则”）。 2、经营策略：消费者定位策略；商品结构策略（沃尔玛在经营商品品种选择上主要以销售量大、周转速度快、购买频次多的中档商品为主，适度兼顾高低档商品）；企业文化（“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”是沃尔玛企业文化的精髓）。 二、沃尔玛全球一体化管理分析沃尔玛作为世界零售业的航空母

7、舰，凭借着其强大的供应链管理和成本管理、顾客至上、利益相关多赢等一系列成功的运营管理战略，40多年来在美国及其以外的国家和地区获得了迅猛发展，其在全球经济一体化的趋势中所展现的成功的管理模式与运作机制，是我们在学习管理控制全球化公司的不可或缺的模板与范例。（一）顾客至上的服务战略1、以顾客为中心的顾客至上服务战略，保证顾客满意。沃尔玛“顾客至上”的原则可谓家喻户晓，它的两条规定更是尽人皆知。第一条规定:“顾客永远是对的”；第二条规定:“如果顾客恰好错了，请参照第一条!”更为与众不同的，沃尔玛的顾客关系哲学是顾客是员工的“老板”和“上司”。2、沃尔玛坚持天天平价为顾客提供更多的实惠。沃尔玛通过开

8、店将“天天平价”的销售理念介绍到欧洲、亚洲、拉丁美洲，已被广泛地接受。“天天平价”的销售理念是针对零售业最广大的消费群的，即中等收入和低收入的阶层，因此，它具有普遍性，也成为连锁业的基本经营方针。连锁业只有具备规模经营，大幅度降低管理成本，坚持微利原则，才能实现向顾客提供低价格、高质量商品的要求，赢得最广大的消费群，获得可持续的发展。【分析】全球化虽然意味着多元化：文化多元、顾客偏好多远、服务多元、风俗多远。沃尔玛把握到了全球化的一个重要应对办法：找出共性、把握大同性。最优质的服务永远是国际性的标准，这让沃尔玛在全球的大环境下获得了企业最大的筹码良好的口碑。（二）卓越的供应链管理沃尔玛的运营管

9、理模式已经跨越了企业内部管理和外界“沟通”的范畴，而是形成了以自身为链主，链接生产厂商与顾客的全球供应链。1、沃尔玛在高科技和电子技术的运用方面投入了大量资金，因此始终在这方面处于世界领先地位。沃尔玛投资四亿美元由美国休斯公司发射了一颗商用卫星，实现了全球联网。沃尔玛在全球4000多家门市店通过全球网络可以在一小时内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，所以在沃尔玛的门市店，不会发生缺货情况。 2、沃尔玛拥有百分之百完整的物流系统，由信息系统、供应商伙伴关系、可靠的运输及先进的全自动配送中心组成的完整物流系统遍布全美。其高效率的物流过程具有以下几个环节:首先由采购员向供货商采购商品，通过

10、资料输入发出订单供应商将商品统一地送到配送中心配送中心经过处理之后由卡车运去各个商店，摆放在商店内让顾客购买商店通过电脑系统要求补货。如此不断地循环。 3、沃尔玛在美国建立了70个由高科技支持的物流配送中心，配送中心面积一般在大约10万平方米左右，可以同时供应700多家商店。配送中心每周作业量达120万箱，每个月自理的货物金额大约在5000万美元左右。全部配送作业实现自动化，是当今公认最先进的配送中心，实现了高效率、低成本的目标，为沃尔玛实行“天天平价”提供了可靠的后勤保证。【分析】许多企业在全球化过程中遇到的一个重要问题就是企业体制与企业规模的不匹配所带来的企业效率的偏低。规模经济固然是降低

11、成本提高利益的优质途径，然而许多企业在全球化的过程中，无法控制住企业全局，只能保证一时或一处的质量，从而出现公司在不断成长壮大的过程中其公司价值反而呈现降低趋势。沃尔玛正是在做到大而统一、多而不乱的基础上，通过技术以及管理体制的创新来保障其质量和价值的最优的。（三）优秀的成本管理能力1、进货成本控制战法。这是零售连锁企业成本控制的关键，沃尔玛采用中央采购制统一进货，买断进货并固定时间结算，从生产企业直接进货，在大批量进货、大批量销售的强力支持下，实现了营销良性循环最大化。2、物流成本控制战法。这是影响零售连锁企业经营成本的重要因素，沃尔玛建立了快捷的信息反馈系统和高效的物流管理系统，不仅大大降

12、低了存货量，而且大大加快了资金周转速度，使得物流费用率比同行低60%以上，游刃有余地实现了物流、商流、信息流的优势互补。3、营销成本控制战法。沃尔玛90%的商品均从生产厂商直接进货，并拥有了35%以上的自有品牌，促使分销成本降至总销售额的3%以下，从而形成了无与伦比的竞争优势。低价质优的自有品牌一经建立，便成为沃尔玛顾客的钟爱商品，而且这些商品只有在沃尔玛商店才能买到。4、广告成本控制战法。沃尔玛认为“天天平价，始终如一”就是最好的广告，消费者的嘴巴和耳朵就是最好的传媒。5、降低营业成本，实行“反损耗战”。沃尔玛明文规定，职员因工外出时，需两人住一间汽车旅馆；而商店里诸如照明设施、空调设备等出

13、于节约能源和降低成本的考虑，也实行统一管理。为了保持低价位，沃尔玛将损耗降到最低限度。【分析】企业的最终目标在于利润最大化，一方面沃尔玛以低价与高质量服务抢占市场，另一方面又以各种得以降低成本的方式对其成本进行控制。从而在赢得不凡的品牌信誉的同时又不断的提高企了业利益。（四）优秀的客户关系管理能力1、营销互补共生共荣的厂商模式，实现了厂商的双赢。沃尔玛始终把建立同供货商利益共享、共生共荣的关系放在重要位置，沃尔玛公司的企业文化中重要的一条就是同供货商保持良好的合作伙伴关系。 沃尔玛与p&g的合作，堪称是零售商与供货商合作的典范。1987年，沃尔玛跻身为p&g的主要零售商。沃尔玛率先建立了与供应

14、商的合作关系，而且从一开始就产生了很好的效果。这种合作关系可以让p&g更加高效地管理存货，简化生产程序，因而可以降低商品成本；此外，还可使沃尔玛自行调整各店的商品构成，做到价格低廉、种类丰富，从而让顾客受益。 2、与员工关系形同伙伴、同仁，赢得了企业强大的凝聚力。沃尔玛与员工的关系是一种真正意义上的伙伴、同仁关系。员工们在沃尔玛的激励下贡献着自己的力量。他们为削减成本出谋划策，设计别出心裁的货品陈列，还发明了灵活多样的促销方式。【分析】全球化的环境下，内部的管理便会成为比封闭的环境中更大的问题，公司受到冲击的可能性越大，内部结构的稳定就越重要。沃尔玛正式把握了这一点，才在扩大全球业务的同时又保

15、持了内部管理结构的高度统一。三、一体化经营下的全球管理与控制机制（一）一体化经营下全球管理与控制的重要性世界银行迈向2l世纪19992000年世界发展报告，把全球化与地方化相并列着重加以讨论，认为相互联系的这两种力量将大大改变21世纪初几十年的发展前景。该报告的解释：“所谓全球化就是通过扩大商品、服务、资本、劳动力和观念的流动以及通过各国解决全球环境问题的集体行动而使世界各国经济持续一体化。”在19世纪末特别是20世纪50年代，随着跨国公司的兴起，全球化就已渐渐的为人们所关注，国际市场也开始出现这种趋势。进入20世纪90年代以来，全球化进程大大加速，并且呈现出一系列特点，例如国际贸易持续高速发展，国际直接投资大幅增长，国际金融市场急剧扩大。从中国加入WTO起，我们的企业视野再不是国内的市场，公司的竞争背景也早已从中国扩大到了整个世界，市场的扩大与全球的一体化带来了机遇，也带来了更大的挑战。在这个全球化的双刃剑面前，如何借鉴成功的国际企业案例，融合国外优秀的管理体制，开拓国际市场，跟上全球一体化的步伐，便成为了国际企业管理的重要课程。（二）如何建立正确的管理控制机制通过对沃尔玛经营管理模式的分析，我总结了以下一体化经营下的优秀全球管理与控制机制的特点与值得借鉴的经验。1、运营：保持内部的高度集中不论是信息的传递还是