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1、20.价值链分析的重点在于经营资源活动分析。21.差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。22.市场细分的实质是需求的细分。23.顾客价值矩阵由世界著名的战略管理学家福克纳和魁因首先提出。24.企业战略是指企业在市场经济，竞争激烈的环境中，为谋求生存和发展而做出的决策。25.企业的外部环境主要包括宏观环境，产业环境，微观环境。26.资源审核的基本方法和审核要求是收益分析法。27.评估判断一个企业的现实经营能力，首先应对企业的财务状况进行客观公共地分析。28.企业愿景是由核心理念和对未来的展望两部分组成。29.差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的商品。30.产品进人成熟期后，销售的增

2、长速度下降，各企业还要保持其自身增长率就必须降价。从而使产业内企业竞争加剧。31.战略联盟是一种边界模糊、关系松散，灵活机动的公司群体。32.产品与市场领域应当依据企业当前的具体产品组合与当前的市场领域来确定。33.进入威胁的大小主要取决于进入壁垒高低，以及现有企业的反应程度。34.如果一个企业的成长不好，则表明其未来的盈利下降。35.战略目标的可接受性是指战略目标要为公司的股东所接受。36.特许经营是指特许方利用自己的品牌、专利或技术，通过签署特许协议，转让特许权，让受让方利用这些无形资产从事生产经营活动的战略联盟形式。37.新兴产业的企业最适合于开展集中化战略。38.市场进入战略，根据不同

3、的情况和条件，可以采取不同的战略方式：39.技术复合是指在不影响原有个别技术特征的前提下，把两种或两种以上的技术结合在一个系统里。40.有限的战略变化是企业在原有的产品系列基础上向新的市场推出新的产品时只需做出局部的变化。41.企业战略管理最早出现在英国。42.从实践考察企业战略管理的演进,大致经历了三个阶段。43.世界著名战略管理权威安索夫提出了行业中的竞争存在五种基本竞争力量。44.企业愿景是由核心理念和企业使命两部分组成。45.产品一市场战略是由世界著名战略家波特首先提出来的 。46.企业为了更多地占领市场和开拓新市场，或避免单一经营的风险，往往会选择进入新的领域，这战略就是一体化战略。

4、47.差异化战略是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手成本，从而获得竞争优势的一种战略。48.1965年波特在其著作企业战略论一书中，把企业战略实现要素概括为四个方面。49.进入威胁的大小主要取决于进入壁垒高低，以及现有企业的反应程度。50.对企业经营资源进行分析的一个常用工具是波特教授提出的SWOT模型。51.衡量和评价核心能力能否形成可持续竞争优势的标准是占用性、耐久性、转移性、复制性。52.战略目标制定的原则有关键性原则、平衡性原则、权变性原则。53.纵向一体化按物质流动的方向可以划分为向前一体化和后向一体化。54.竞争战略主要类型有成本领先、差异化、一体化。55.愿

5、景不仅描述对未来的期望，而且包括实现这些愿望的具体途径和方法。56.确定企业宗旨往往是一个反复认识和实践的过程。57.企业目标是企业使命和宗旨的具体化。58.建立目标体系的目的是激励员工和凝聚员工。59.企业的战略目标应该以实现企业股东短期利益为主导。60.企业主要从与长期目标的联系、职能部门年度目标间的协调来考察其年度计划。61.安德鲁斯认为：“战略时公司为之奋斗的一些重点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。”（ ）62.狭义企业战略的定义认为，企业战略决定着企业目前所从事的，或者计划要从事的经营业务的基本性质。63.传统企业战略与现代企业战略定义的本质区别在于：现代概念更强调企业战略的另

6、一方面属性，即应变性、竞争性和风险性。64.简单来说协同作用表现为：分力之和大于个分力简单相加的结果。65.企业总体战略决定企业整体的业务组合的核心业务，促使各经营业务相互支持、相互协调。66.在总体战略中最重要的是稳定战略。67.当企业的组织形态简单，经营业务和目标单一时，企业总体战略就是该企业的竞争战略。68.经营战略着眼于企业整体中的有关事业部子公司，在很大程度上影响总体战略的实现。69.职能战略是为负责完成年度目标的管理人员提供具体的指导，是由组织高层管理者制定出来的。70.对于中小型企业而言，三个战略层次十分清晰，三个层次战略的制定与实施过程实际上是个管理层充分协商、密切配合的结果。

7、71.战略是计划的一种形式，但战略管理却不仅仅是制定战略。72.战略实施的关键在于战略目标准确。73.战略控制是战略管理过程中一个不可忽视的重要环节，它伴随战略实施的整个过程。74.在管理实践中，战略管理的各阶段是按直线排列的。75.如果战略问题对企业或社会影响不大，不很重要，就没有必要当作战略问题处理。76.企业战略是商品经济发展的产物，是在企业外部环境范围扩大、内容复杂、变化频繁，从而使企业的生存和发展经常面临严峻挑战的情况下产生的。77.关于战略构造问题的研究，形成了两个相近的学派：设计学派和核心能力学派。78.沃纳菲尔特认为，企业战略的核心是获取竞争优势。79.企业组织要通过对行业结构

8、的正确分析，选择潜在高利润水平的产业，这是制定成功竞争战略的基石。80.与近代战略管理理论相比，波特的行业分析思想及战略定位的观点被称为“由内向外”的思维模式。81沃纳菲尔特提出公司内部资源对公司获利并维持竞争优势的重要意义。82.内部环境是企业生存发展的土壤，它既为企业的生产经营活动提供必要的条件，同时也对其生产经营活动起着制约的作用。83.行业是影响企业生产经营活动最直接的外部因素，事企业赖以生存和发展的空间。84.技术环境是企业宏观环境诸多影响因素中最关键、最基本的因素。85.小市场一般吸引不了大的或新的竞争者；大市场常常能引起大公司的兴趣。86.企业销售增长带来利润，但大部分利润用于再

9、投资，这时行业处于开发期。87.在绘制经验曲线的过程中，最困难的工作是计算成本。88.经验曲线能够取得竞争优势方法的数量来反映竞争者行之有效的战略数量；他还根据竞争优势的规模和变化划分每个行业，并由此反映各战略之间获利能力的差异。89.在一个迅速扩张的市场上，企业间竞争更加激烈。90.潜在入侵者在加入到某一新领域时，可能导致原有企业因与其竞争而出现价格下跌、成本上升、利润下降的局面。91.替代品的价格越低，替代品的质量和性能越高；用户的转换成本月底，替代品所带来的竞争压力就越大。92.要想成功地展开竞争，管理者所制定的战略必须做到：尽可能地摆脱这五种竞争力的影响。93.企业制作战略群体分析示意

10、图时，被选定的两个变量，要具有强相关性。94.统一战略群体中的企业是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体中的企业。95.对于主要竞争对手，要进行有效的信息收集和分析活动。96.企业分析竞争对手的防御能力主要有竞争对手可能采取的行动。97.每个企业都是资源和能力的结合体，这一结合体形成了战略的一个基础。98.成功关键因素应被看做是市场层次的特征，是针对某个个别企业的。99.在成本竞争中，有效性对企业特别重要。100.讲企业的资源状况和竞争力与主要竞争对手进行对比，是与产业成功关键要素比较。101.对内部资源的分析必须是一个从资源评估到对怎样使用这些资源的评估的过程。102.价值链分析最重要

11、的应用是揭示企业内部各环节之间的关系。103.标杆学习的核心是比较各个企业开展其价值链中一些基本的活动和职能的优劣程度。104.核心竞争力是具有某一企业内部一系列互补的技能和知识的组合。105.核心产品又是最终产品的重要组成部分，它构筑了企业核心竞争力的平台。106.企业以原始设备或核心零部件供应商的身份向竞争对手或下游企业出售其核心产品，是迅速占领市场的一种有效途径。107.与其他企业合作可以防止核心竞争力的流失。108.企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的，一般表现在新竞争对手的出现、政府的支持、市场需求增长势头强劲等。109.企业外部威胁是影响企业当前竞争地位或未来竞争地位的主要障

12、碍。110.总加权分数高说明企业在整个行业中对现有机会与威胁做出了最出色的反应。111.当企业的生产规模扩大可带来很大的竞争优势时，企业可采取市场开发战略。112.企业的主业属于正在迅速全球化的产业，企业可以选择多角化经营战略。113.企业经营的领域非常成功时，企业可采取市场渗透战略，（ ）114.企业可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道时，企业可采取市场开发战略。115.产品开发和市场开发往往是同步或相继进行的，二者有着非常紧密地联系。116.后向一体化战略是指企业自行生产其产品脸上的下游产品。117.战略管理的一最显著的趣事便是将横向一体化作为促进公司发展的战略。118.横向一体化

13、能减少上下游企业随意种植交易的不确定性。119.如果不能建立竞争优势，从像一体化就不太可能成为诱人的战略选择。120.企业为了抓住从像一体化的优势，可以同多个供应商签订短期的合同，通过家具供应商之间的竞争而降低成本。121.横向一体化是一种收购竞争对手的增长战略。122.企业热衷于多元化发展，其出发点是为了获得规模效益。123.横向多元化发展战略通常以现有产品和市场为基础。124.资金多元化是指受金融机构的委托，重组面临破产或经营不利的企业而形成的多种经营。125.迈克尔波特认为，管理思想和管理技能再不相关联的业务中分摊也可以实现范围经济。126.企业要进入一个新的领域，首先要考虑两个问题，即

14、能否给企业带来营利及企业如何进入新的领域。127.行业集中程度是行业中企业竞争的结构，它可以反映企业在行业中的地位。128.内部创新不一定是最先进的创新，往往模仿者也采取这种战略。129.间接购并时收购企业直接在证券市场上收购被购并企业的股票从而控制购并企业，购并的成本低且较易成功。130.企业重组中的过程是伴随着一系列指令的传递、执行、反馈所形成的信息流而进行的。131.企业重组的出发点是企业组织结构的再设计，他要求根据企业的具体情况进行具体的设计，以灵活快速地反映顾客的要求。132.企业实施撤退战略主要是通过有计划地推出以保持企业的核心竞争能力。133.放弃战略的主要目标是找到坑出高于固定

15、资产市价的买主。134.清算战略的净收益不仅包括有形资产的出让价，也包括无形资产的出让价。135.企业在选择总体战略时，只需考虑市场增长率及竞争地位。136.重点集中战略的的和新式企业加强内部成本控制。137.差异化战略是在特定细分市场中满足被顾客察觉的独特性需求。138.当企业产品差异化程度高，市场细分化程度低时，企业应该采取差异化战略。139.成本领先战略的竞争优势基础是总成本比竞争对手要低。140.规模经济对成本领先的作用还体现在“学习曲线”效应上。141.成功的低成本意味着更大的产品灵活性，更大的兼容性，更低的成本，更高的服务水平，更少的维护需求，更大的方便性和更多的特性，它能使企业以

16、更高的价格出售产品，并通过使用户高度依赖产品的差异化特性而得到用户的忠诚。142.强调产品和服务的差异化并不是说企业可以忽视产品的成本，仅仅是此时主要的战略目标不是降低成本而已。143.差异化与高市场占有率是不相容的，企业实施差异化有可能要放弃较高的市场占有率目标。144.重点集中战略实际上是特殊的差异化战略和特殊的成本领先战略。145.采用重点集中战略的企业一般规模较小，往往不能同时采用差异化和成本领先的战略。146.虽然小的目标市场难以支撑必要的生产规模可能带来高成本的风险，但不会抵制企业在目标市场上的成本优势或差异化优势。147.在“战略钟”中，顾客的认可价值为横坐标，价格为纵坐标。14

17、8.小商品市场适用差异化战略。149.投资战略要根据企业自身经营组合的性质和水平，协调竞争战略与企业拥有的资源之间的关系，使企业的整体战略所需的资源得到保证。150.回收期越短，资金回收速度越慢，投资风险越小。151.当经营单位在行业中处于厂长期阶段时，就应当注意寻找较小的细分市场以求生存。152.企业如果要测定其总体投资组合，要首先选择通用矩阵。153.扩张战略的核心就是通过扩张，来达到企业发展和壮大的目的。154.市场渗透包括进入新的细分市场，为产品开发新的用途，或者将产品推广到新的地理区域。155.市场份额增加战略能够通过不断变革来创造更高的生产效率，在激烈的竞争中保持企业的竞争实力。1

18、56.敏感性分析法可以判断出那些可以削减成本或增加利润的领域。157.如果企业的市场销售量占市场领导者企业销售量的15%以下，企业最主要的任务是集中力量开发自己具有最大优势的细分市场。158.如果企业的直接人工成本高或者经营状况相对接近盈亏平衡点，这时企业最好采取增加收入或减少资产的战略。159.分散性行业企业进行战略定位的宗旨，是取得足以获得成功的市场份额。160.我国有些企业在兼并其他地区的企业后，将起较为先进合理的组织和运作方式转移到新的地点，这属于争取成为低成本的经营者战略。161.实施进攻战略的和新式通过一定的措施，提高新企业进入的壁垒，巩固已有的竞争优势，保护现有的市场地位。162

19、.相对于市场的主要领导者而言，名列该行业第二、三位的企业可能成为挑战者。163.相对优势形是新型行业的特点。164.风险性是新型行业中企业的特有特点。165.衰退期行业增长速度下降，盈利能力下降。166.行业衰退对本行业的企业产生的影响最大，主要是负面影响。167.一般说来，宏观环境的发展变化是企业难以准确预测的。168.战略管理的效果在很大程度上取决于企业战略目标的准确与否。169.企业战略方案评价的目的时确定各个战略方案的有效性。170.确定战略方案是决策者通过对制定的几种方案进行评价与比较后，从中选择一种最佳方案的过程，是领导者专业知识、实际经验、领导作风和艺术的集中体现。171.企业在

20、选择战略时，要认真考虑协调企业战略与各种利益群体的矛盾。172.企业在社会领域分析的基础上，就可以确定企业应选择整个产业还是集中的某个环节。173.战略选择矩阵的基本思路是结合企业自身优势、劣势和企业内、外部资源，通过克服企业内的弱势或增加强势，从而达到企业内外发展的协调。174.在实际操作中虽然并没有哪个企业始终处于不变的资源态势，但企业应该始终坚持某一种战略。175.迈克尔波特曾说：“如果不能得到很好的事实，再好的战略也注定要失败。176.在艰难象限中，企业未能制定了较为完善的战略，也不能有效地实施战略。177.长期计划一般是使用历史数据来预测未来，而战略计划采取另外一些分析方法，如进行前

21、景分析、竞争分析、竞争分析、战略组合分析及环境分析等，来确定最佳决策。178.企业任务说明书以书面形式详细说明企业自身的特点，阐明企业的产品和市场的经营范围。179.战略管理的一个基本设想就是选定能够实现企业目标的战略。180.设计战略控制系统，要考虑一些权变措施以应对复杂的环境变化，这是战略控制的伸缩性原则。181.战略控制必须涉及每一个方面，确保战略实施的总方向与企业战略目标一致。182.反馈控制造成战略损失在先，战略纠偏行动在后，所以他的运用大都局限在企业经营环境较为稳定的条件下。183.业务控制室在战略实施过程中，及时发现偏差和采取纠正措施。184.成果标准化是管理者只规定最终目标，不

22、规定达到目标的具体手段、方法和途径。185.工作责任制的目的是避免或纠正潜在的对企业易产生负面效应的行为，从而达到有效的控制。186.绩效控制和工作责任制具有相似性，二者的出发点都是使员工的行为符合企业的预期。187.定量分析要求决策者具有良好的综合分析判断能力，能较准确地把握形势发展变化的趋势并做出相应的决策。188.定性分析是对形势整体大致的估计，缺乏精确的预测结果。189.外部审计由于审计人员的主管偏向而造成的不真实审查。190.如果战略目标和计划的设立不科学，根据计划所制定出来的衡量标准就失去了意义，从而使控制无效。191.卡内即学派也强调注重组织中人的作用，同时它也认为决策可达到最优

23、目标。192.20世纪80年代以来，有一派学者用“权变原理”来取代过分简单化的管理原则。193.人口学派不仅将人口生态学和自然选择的概念运用到组织研究之中，而且还说明组织应采取的管理行动。194.纵向分工，即企业高层管理人员还必须在如何分配人员、职能部门即事业部方面作出选择，从而增加企业创造价值的能力。195.扁平型组织结构有利于企业内部的控制，但对市场变化的反应较慢。196.当企业达到一定规模时，便会使组织的管理层次保持在一定的数目上，尽可能使组织结构扁平化。197.设计和建立合理的组织结构，适应企业外部环境的变化来调整组织结构，目的都是为了更有效地实现企业目标。198.分权就等于放权。19

24、9.中层管理人员的人数与企业的业务密切相关，与管理层次无关。200.管理信息系统能给企业带来巨大的经济效益。201.指挥链越长，沟通越困难，会使管理没有弹性。202.扁平型结构比高长型结构更能调动管理人员的积极性。203.事业部型结构是由波士顿咨询公司在20世纪20年代首创的。204.战略经营单位结构的特点是每个单位一般都是自治的，有事业部经理全面负责，拥有充分的战略和运营决策权力。205.组织只有让其结构与战略紧密结合才能顺利运行，而组织战略必须服从于组织结构。206.分析型战略组织要就解决的一个关键性问题就是“稳定性”。207.分析型组织的工程技术具有明显的“两重性”特点，即技术的灵活性和

25、稳定性。208.任务型企业的特点是企业的中心权力源决定了企业的变革。209.具有人员导向性文化的企业能够施加给员工的影响极小，因而对员工的管理较为松散，甚至有些企业会因文化与企业目标的冲突而不能长期存续。210.物质文化和制度文化是塑造企业文化的手段和方式，而不是企业文化本身。211.价值观念会经常随外部环境的变化而变化，而且会引起企业经营哲学、宗旨、信念、道德、人际关系等各方面的变化。212.企业文化是维持企业战略优势的条件，企业文化应与企业战略相适应。213.可用企业目标、公共关系和企业制度为计划标志来识别企业文化。214.企业国际化的主要标志是企业在国外市场销售产品。215.大部分企业采

26、用国际化战略时，是把在母国所开发出的具有差别化的产品转移到海外市场来创造价值。216.在成本压力大而当地特殊要求较少的情况下，企业采用全球化战略是有利的。在要求提供当地特色的产品的市场上，这种战略也是适用的。217.直接卖给最终用户投资少、风险低。218.直接出口为本企业培养一批既熟悉国际市场，又熟悉企业及产品生产工艺、技术性能的全能型营销人才，非常有利于国际市场的拓展。219.在服务业中，许可证贸易方式一般表现为特许经营方式。220.许可证贸易是由许可协议控制的，所以不会培养潜在的竞争对手。221.合作科研主要适合于势单利薄的中小企业，因为中小企业很难单独承担生产和研发任务。222.大多数东道国，尤其是发展中国家，从本国的经济、政治或其他利益出发，非常重视对合资企业的控制。223.国际分包合同，一般采用分校、商业代理和寄售三种形式。224.战略联盟是以互利为基础的，而且各个伙伴得到的好处是对等的。参考答案：1 2 3 4 5 6 7 8 9 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30.31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39.