绩效管理制度Word文件下载.docx

1、1.4.绩效管理原则1.4.1业绩导向原则。以实现公司经营业绩提升为最终目的，提高部门、员工工作业绩。1.4.2公正客观原则。绩效管理制度应公开透明，流程清晰，程序公平，不允许徇私舞弊。1.4.3科学合理原则。绩效管理应以科学的绩效指标设计思路为依据，指标设计应具有关键性和针对性，通过数据或事实依据来进行衡量，准确反映考评对象的绩效。1.4.4沟通改进原则。绩效管理注重过程管理，考评人员应对员工的工作情况进行双向沟通交流，考评结果须及时反馈给被考评者，同时确认下一步的绩效改进计划。第二章 绩效管理机构2.1. 绩效管理机构为使公司整体的绩效管理规范有效运行，特成立管理机构进行相关决策与监督执行

2、。公司绩效管理常设机构为绩效管理委员会，下设执行小组。2.2绩效管理委员会2.2.1绩效管理委员会构成主 任：公司总经理副主任：常务副总经理、副总经理成 员：人力资源中心总监2.2.2绩效管理委员会职责2.2.2.1主要负责确定绩效管理整体思路框架，审核绩效管理制度。2.2.2.2审批或评定最终考核结果与员工绩效等级。2.2.2.3监督审查绩效管理制度的执行状况，仲裁员工的绩效申诉。2.3绩效管理委员会执行小组2.3.1绩效管理委员会执行小组成员构成组 长：人力资源经理、绩效管理专员2.3.2绩效管理委员会执行小组职责2.3.2.1 负责诊断、梳理、优化绩效考核流程、评估标准，制订、修订员工绩

3、效考评实施规则规范，宣导并推动实施。2.3.2.2 负责绩效管理日常工作的监督、协调与咨询工作，对各单位和部门进行各项考核工作的培训与指导。2.3.2.3 负责考核过程的监督与检查，收集汇总考核评分结果与员工绩效等级。2.3.2.4 为员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的人事决策依据。 2.4各部门负责人职责2.4.1根据公司发展战略及部门年度主要工作计划，并完成工作目标的分配、分解，建立部门员工的工作计划和考核标准。2.4.2组织完成部门员工的绩效辅导、绩效考评、绩效面谈及绩效改进工作。2.4.3负责部门绩效数据的收集、整理及上报工作。第3章 绩效管理内容一个完整

4、的绩效管理过程包括绩效计划、绩效执行、绩效考核及绩效改进和辅导四个环节。3.1.绩效计划绩效计划是评估者与被评估者双方就被评估者应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划与评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各区域、子公司及部门，再落实到个人，绩效目标应与和工作标准达成一致。3.2.绩效执行绩效执行是指员工应根据绩效计划按时按质完成工作任务，及时汇报工作或寻求帮助，管理者进行绩效指导与纠偏的过程。3.3绩效考核绩效考核是指评估者运用特定的标准和指标，对被评估者的工作行为和工作业绩进

5、行合理公正和全面的评价，分析问题原因，确定改进重点，得出评估结果的过程，是绩效管理的重要组成部分。3.1. 绩效辅导与反馈绩效辅导与辅导是指评估者与被评估者讨论有关工作进展情况、潜在的障碍和问题、解决问题的办法措施、被评估者取得的成绩及存在不足、评估者如何帮助被评估者改进等信息的过程。绩效反馈是指评估者通过绩效面谈的方式把绩效考核的结果告知被评估者，肯定成绩，指出不足，形成双方共同认可的绩效改善点，将其列入下一考核周期的绩效改进目标，并在双方互动的过程中，确定下一考核周期的各项工作目标。绩效管理是一个绩效持续改进的过程，绩效管理的成果通常用阶段性的绩效考核的结果来反映。第4章 绩效考核4.1.

6、绩效考核周期绩效管理周期的设定体现绩效管理过程的持续性和绩效考核节点的及时性。根据公司实际情况，以经营财年为一个考核年度进行绩效等级评定，详见三种绩效考核形式具体要求。4.2.绩效考核形式（三种考核形式）4.2.1绩效合约。4.2.1.1由考评双方根据公司目标分解、被考评者的岗位职责或工作任务等共同制定，并在个人绩效计划与评估表上体现，以绩效合约的形式进行签订，分公司大区负责人及分公司经理以经营责任书进行签约。4.2.1.2绩效合约是公司最主要的绩效考核形式，也是作为年终奖金发放与薪资调整的唯一依据。4.2.1.3适用于公司全体转正员工。4.2.2 360度考核。4.2.2.1每年终通过问卷形

7、式进行自我评价、上级评价、同级评价、下级评价等四个维度全面综合地对候选人胜任能力进行评估。4.2.2.1 360度考核作为干部晋升的重要依据。4.2.2.1适用于经理级及以上岗位。4.2.3述职考评。4.2.3.1每年进行工作总结回顾及工作的开展计划设想，通过述职报告的方式进行。4.2.3.2述职考评结果作为年度公司人才盘点的重要依据。4.2.3.3适用于公司全体员工。4.3.绩效考核内容与流程4.3.1绩效合约考核4.3.1.1绩效合约考核内容绩效合约考核主要针对被考核者的工作业绩、素质能力进行考评。工作业绩是考核的主要内容，采取目标管理及目标分解法，指按照年度工作规划进行分解制定，工作业绩

8、类考核指标占比不低于70%。素质能力是考核的重要内容，如团队领导、责任心、沟通能力、创新能力，指标占比不超过30%。考核指标要求具备可量化，可衡量性，不能用数据衡量的指标需描述关键事件作为考核依据。考核内容由被考核者与其直接上级领导一起商讨制订，并经公司领导审核后实施。4.3.1.2绩效合约考评程序常规绩效考评程序：被评估人所属单位负责人评估沟通（可视情授权）公司总经理及执行董事长审批（根据层级确定审批流程）人力资源中心审核各单位开展内部绩效沟通人力资源中心反馈结果被评估人无异议结果公示、备案申诉结果通告、备案被评估人有异议申诉处理被评估人提交绩效申诉报告大区负责人及分公司经理绩效考评程序如下

9、：根据考核指标，各单位提交考核数据公司总经理审定人力资源中心核评开展绩效沟通4.3.1.3绩效合约考核具体要求考核层级考核频率考核指标权重考评人员考评得分核算考评等级考评等级比重总部总监级每半年工作业绩70%，素质能力30%分管副总按半年度平均分为最终考核得分胜任、不胜任经理级及以上中心总监以总部为单位，进行等级评定A级（优秀）15%，B级（良好）50%，C级（合格）30%，D级（待改进）5%主管及员工每季度部门经理按季度平均分计算为最终考核得分以中心为单位，进行等级评定分公司大区负责人每年度工作业绩（经营责任书）80%人力资源中心根据指标实际完成情况核算按年度工作业绩与素质能力比重核算得分素

10、质能力20%一级评价：三大总部副总，权重50%二级评价：公司总经理，权重50%分公司经理工作业绩（经营责任书）70%根据指标实际完成情况核算全体分公司经理级进行等级评定素质能力30%大区负责人权重60%；公司总经理（权重40%）或者总经理授权岗位评分。分公司基层以大区为单位，进行等级评定备注：1、分公司负责人及分公司经理绩效合约由人力资源中心制定，其它人员绩效合约由考评人及被考评人沟通后制定，绩效合约需进行纸质签名入档。2、大区负责人与分公司经理绩效合约即年度绩效考评表合计一份表格，其中素质能力评分需进行两级评价。其它人员年度绩效考评表均实行一级评价。3、总监级及大区负责人考评等级无比例限制。

11、4、除总监级及大区负责人外，其它人员考评等级实行正态分布，各等级的人数比例设置一定的限制，A级（优秀）15%，B级（良好）50%，C级（合格）30%，D级（待改进）5%。5、经理级以下员工的绩效等级由各单位按以上规定负责初评，由人力资源中心负责审核，总经理审批。6、总部经理级及以上员工的绩效等级由分管副总提报人力资源中心，总部副总初评，公司总经理审核，公司执行董事长最终审批。7、分公司大区负责人及分公司经理绩效得分与等级由人力资源中心核评后呈报公司总经理审核确定。4.3.2 360度考核4.3.2.1 360度考核内容360度考核指标由人力资源中心统一制定，以问卷的形式开展考评，通过自我评价、

12、上级评价、同级评价、下级评价四个维度全面综合地对候选人胜任能力进行评估：指标设置主要针对关键因素的考核（如管理能力、沟通能力，解决问题的能力等），从而达到绩效考核的目的。4.3.2.2 360度考核程序人力资源中心制定360度评估表发放360度评估表确定考评人员人力资源回收并统计整理，核评等级各层级领导审批4.3.2.3 360度考核具体要求由人力资源中心统一制定360考评表自我评价上级评价同级评价下级评价四个维度得分平均分优秀（90X100）良好（80X90）合格（60X80）待改进（X60）1、360度考核得分直接决定考评等级，无人数或比例限制。2、360度考核由人力资源中心发放考评问卷，

13、匿名回收考评表并进行统计整理，考核结果由人力资源中心核评后提报。3、总部经理级及以上岗位由分管副总、总部副总初审，公司总经理审核，公司执行董事长最终审批。4、大区经理及分公司负责人由总经理审核确定。4.3.3述职考核4.3.3.1述职考核内容。述职考核的内容主要分为本年度工作完成情况（剖析存在的焦点问题及解决建议），下年度工作计划，工作感悟与收获等三方面的内容。根据考核周期由人力资源中心统一下发述职通知，各部门根据要求开展年度述职工作。述职考评分为两级制评价，具体考评人员权重根据层级人员确定。4.3.3.2述职考核程序：人力资源中心下发述职通知各单位提交述职结果各单位开展年度述职报告人力资源回

14、收并统计整理，审核4.3.3.3述职考核具体要求。考评等级评定单位由人力资源中心统一制定述职考评表分管副总40%、总部副总40%，总经理20%两级评价权重得分合计以公司为单位一级评价:中心总监权重60% 二级评价:分管副总权重40%以总部为单位每半年提交总结报告，年终述职部门经理权重60%中心总监40%以中心为单位以五大区为单位大区负责人权重60%以所有分公司为单位分公司经理60%大区负责人40%以分公司为单位1、总监级、大区负责人，分公司经理述职工作由人力资源中心统一组织，其它层级以考核等级评定单位自行开展。2、述职考评结果等级评定实行正态分布，各等级的人数比例设置一定的限制，A级（优秀）1

15、5%，B级（良好）50%，C级（合格）30%，D级（待改进）5%。3、总监级以下员工的述职等级由各单位按以上规定负责初评，由人力资源中心提报总经理审批。4、总监级述职得分由人力资源中心提报总部副总进行登记初评，公司总经理审核，公司执行董事长最终审批。5、分公司大区负责人及分公司经理述职得分与等级由人力资源中心核评后呈报公司总经理审核确定。4.4.考核数据收集 各部门或个人进行考核数据收集和记录时必须坚持事实与及时原则，一般被考评者不负责收集自身的考核数据。数据记录应向被考核者公开，记录人负有解释责任。4.5.考核结果的统计 考评者根据考核数据收集的结果对被考评者进行考评，并将考评分数记录于个人

16、绩效评估表内并提交给人力资源中心。第五章 考核结果与运用5.1.绩效考核结果的应用5.1.1 年终奖金 员工年度个人绩效合约考核等级，将作为员工当年年终奖金发放的重要依据，据年度薪酬政策，结合业绩、市场紧密度等因素，核算个人年度绩效/年终奖，具体见年度薪酬办法。5.1.2 薪资调整员工年度绩效合约考核等级，也将作为员工薪资调整的重要依据，具体见年度调薪方案。5.1.3年度评优员工个人绩效合约考核等级、360考核结果、述职考核等级，将作为员工年度评优的重要依据，具体详见年终评优管理办法。5.1.4干部选拔晋升员工绩效合约考核等级、360考核结果、述职考核等级，也将作为干部选拔的重要依据，具体详见

17、年终评优管理办法。5.1.5公司人才盘点员工个人绩效合约考核等级、360考核结果、述职考核等级作为公司人才盘点的重要依据，通过绩效考核发现员工的优势与不足，制定员工个人提升计划，从而也为为公司后备人才梯队建设提供关键数据和人员培养计划。5.1.6员工职业发展年度绩效考核结束后，人力资源中心可分别为不同绩效表现者设计职业发展计划。对绩效突出、素质好、有创新能力的优秀员工，适时通过岗位轮换、特殊培训等方式，从素质和能力上进行全面培养，在岗位调整补充人员时，优先予以提拔重用。对绩效不能达到要求、能力改进并不明显的员工，应考虑转岗，让其在更合适的岗位上发挥作用；或考虑辞退。5.2.绩效合约考核结果为D

18、级（待改进）的处理措施5.2.1当年度考核为D等级人员，消当年年终奖励，公司有权调整其岗位，连续两年考核周期为D者，公司根据实际情况，有权解除劳动关系、直接降职降薪。5.2.2当年度考评结果为待改进者，不参与下年度晋升、调薪，且由相关部门制定针对性培训计划； 5.3.考核中特殊情况的处理 5.3.1当年休假1个月以上者（含产假、病假、长假），评级最高为C级； 5.3.2当年受到公司通报批评以上处分者，评级为C级以下（含C级）； 5.3.3调入新岗位不足6个月的，以原岗位考核标准作为考核依据； 5.3.4新员工转正在半年内，评级为B级以下（不含B级）； 5.3.5当年为试用期内员工，不参与年度考

19、核。 5.3.4员工给公司或分公司经营活动和经济利益造成不良影响或重大损失，除当事人应当承担赔偿责任和法律责任外，其年度考评结果直接为D等级，并取消所有奖励项目，情节严重的可直接解除劳动关系并追究法律责任。第六章 考核结果反馈与申诉处理6.1.考核结果反馈6.1.1人力资源中心汇总考评结果后，按层级及管辖范围，反馈至部门经理及以上人员；6.1.2绩效面谈：根据考核等级，分管副总对中心总监进行绩效等级反馈和绩效面谈，总经理对大区负责人进行绩效等级反馈和绩效面谈，其他层级人员由一级评价人员对其考评人员进行等级反馈和绩效面谈。6.1.3绩效面谈结束后，面谈者需对面谈者制定行动改进计划，具体详见绩效面

20、谈及绩效改进表。6.1.4绩效面谈结果由各考核单位提报至人力资源部处审核入档。6.2.考核结果申诉处理员工对考核结果有异议，可向所属部门、中心、总部领导提出申诉。如不能及时得到反馈意见或者存在明显不公平情况的，可向人力资源中心提出书面申诉，由人力资源中心进行协调处理，具体申诉流程如下：所属单位领导协调处理被评估人提出申诉结束第六章 附 则6.1.附则6.1.1本制度由人力资源中心拟定和修改，经相关部门意见征询讨论后，经总经理审核，总裁批准后执行；6.1.2本制度最终解释权归人力资源中心所有；6.1.3本制度试行半年如无调整，则按照此制度正式执行；6.2生效日期本制度自批准之日起实施。6.3相关附件 附件1：个人绩效计划与评估表 附件2：绩效回顾及改进计划表