践行企业价值观Word格式文档下载.docx

1、大量可靠的研究表明，良好的企业文化对企业发展起促进作用，不良的企业文化会阻碍企业健康发展。 目前，泰州烟草在发展进程中积淀下来的企业文化，既包含优良文化，也存在不良文化。要确保泰州烟草 系统实现科学发展、和谐发展，就必须采取有效措施，清除企业内的不良文化，注入适应企业当前需要和 未来发展战略的文化基因，使企业文化总体上成为支持企业发展的优良企业文化。（三） 塑造企业文化是不断提升企业凝聚力的重要途径为建设“严格规范、富有效率、充满活力”的地市级公司市场主体 ，不断提升企业凝聚力，把全系统打造成团结协作的战斗团队，除了在体制机制和流程架构上改革创新，更重要的是通过企业文化的塑造，使 泰州烟草形成

2、全员共享的价值观念与文化框架，让广大干部职工拥有共同的企业精神、行为信条与行业准 则。（四） 企业文化是企业管理的基础优秀企业把塑造优秀的企业文化作为企业基础管理的重要组成部分。 泰州烟草需要以加强基础工作、基层建设为重点，进一步夯实管理，这是防微杜渐，建设和谐企业的重要措施。强化基础工作，消灭“低标 准、老毛病、坏习惯”的关键在于形成良好的工作习惯、工作纪律、工作作风和工作方式，而这些都有赖 于通过塑造优秀的企业文化来造就。基于上述认识，我们深深地感到，以大力开展企业文化建设为抓手，从而推动 泰州烟草的科学发展、和谐发展，是十分及时和必要的。二、全面调研，提炼核心理念理念的构筑是企业文化建设

3、的关键环节。我们认为：要增强 泰州烟草的文化软实力，提升核心竞争力，实现泰州烟草的科学发展、和谐发展，除了要努力实现外部和谐外，还要努力促进企业内部的和谐共进。 外部和谐提供良好的发展环境，内部和谐创造发展的动力。只有构建企业内部的整体和谐，才能实现企业 与员工，管理者与员工，员工与员工的良性互动和和谐相处，才能增强企业的凝聚力和向心力，才能同心 协力共谋发展，团结一致克服外部的困难，实现企业的发展目标。因此，我们在国家局确定的“国家利益 至上、消费者利益至上”共同价值观和省局确立的“与客户共创成功”（我们认为这主要是解决构建企业 外部和谐的问题）、“共建共享”（我们认为这主要是解决企业与员工

4、的良性互动的问题）的理念框架内， 在局（公司）主要领导的倡导下，确立了“善待他人、超越自我、快乐工作”的理念，以此作为实现员工 与员工良性互动，构建企业内部和谐的泰州烟草企业文化的核心理念。关于善待他人，强调“感恩”、“宽容”和“关爱”感恩已经成为一种普遍的社会道德。“善待他人”强调的第二点是“宽容”。 泰州烟草系统有1000多名员工，年龄、相貌、文化程度、脾气性格、能力特点、处世方式各不相同，可谓千人千面。大家朝夕相处，相互之间需要的是多一些宽容， 多一些理解，多一些大度，多一些坦诚，多一些信任。如果有一颗宽容的心，真诚地对待领导、对待同事， 我们就能做出有利于团结、有利于和谐的选择。“善待

5、他人”强调的第三点是“关爱”。“善待他人”需要的是实际的行动，在工作上、学习上、生活 上，要经常问问：“我能为他人做些什么？”，然后用实际行动去真诚地关心他人、帮助他人。领导干部 要尊重员工的人格，尊重员工的意见和建议，尊重员工的发展需求（对事业的追求和在企业发展中实现自 身价值的需求）。同样，员工之间要彼此尊重对方的人格、对方的意见和建议、对方的发展需求。关于“超越自我”，强调“学习”、“进取”和“创新”要超越自我，就必须从根本上提高自己的综合素质，要通过学习不断超越前一个自我，塑造一个全新的 自我。目前，要鼓励员工接受行业内外各种层次的学历教育，同时，也要鼓励员工通过书本、报纸、网络 进行

6、自学，更鼓励员工通过广泛的工作实践和社会实践学习提高。在学习的基础上，需要的是“进取精神”。一个卓越的员工在工作中总善于和自己较劲，以期达到“永 不满足”。一个员工不满足现状，而且是永不满足，就可以激励自己向着更高的目标不断的超越自我。形 象一点说，就是要在“埋头拉车”的同时，能够“抬头看路”，把眼光放在远处，自我鞭策，自我锤炼， 积极进取，自我超越。要实现超越自我，关键是“创新精神”。要借助创新的力量实现思想观念的超越，工作能力的超越和工 作业绩的超越。同时，还要实现“心理和谐”的超越，始终保持“阳光的心理状态、精神状态和工作状态” 做到“以敬畏之心对权、以淡泊之心对位、以平和之心对名、以知

7、足之心对利、以感恩之心对民”。关于“快乐工作”，强调“敬业”、“执行”和“团队”要认识到，敬业是一种使命，是一种责任的体现。只有真正热爱自己的工作，热爱自己的岗位，做工作 的主人，而非工作的奴隶，才能真正品尝到劳动的光荣和快乐。这样的员工也必然得到同事的敬佩和组织 的培养，从而获得更多的成长机会和构筑更高的成功平台。快乐工作强调的第二个品质是“执行精神”。具有执行力的员工必然把工作完成在当下，一个员工只有“潜心做事”，专注于完成工作，在此过程中，他不会觉得辛苦，反而感到工作的快乐。快乐工作强调的第三个品质是“团队精神”。在现代企业里，个人单枪匹马的独自完成一切工作的想法 是不切实际的。我们的员

8、工在亲身经历的野外拓展训练中得岀这样的结论：每个员工都是团队的一部分， 他有责任有义务铸造团队的和谐，为团队的强大和发展做出贡献。只有系统内部个人与个人之间、部门与 部门之间都能保持良好的相互配合、相互协作关系，做到内部分工不分家，互通信息，节约资源，相互支 持，实现资源和成果的共享，真正达到和谐统一，才能营造快乐的工作氛围。目前，“善待他人、超越自我、快乐工作”已经得到全系统广大员工的高度认同，已经成为大家的共识 和行为准则，员工与员工之间良性互动的氛围已蔚然成风。大家下午好！我所总结的企业核心价值观是 “以诚信促发展，以和谐铸辉煌 ”。下面我就“以诚信促发展，以和谐铸辉 煌”，来展开说明一

9、下我做出这个总结的原因。但是为什么说诚信能促进发展、和谐能铸就辉煌呢？我们的时代是一个信息传播渠道广、传播速度快的时代，也可以说这是一个越来越开放、越来越透明的时 代，很多的事情可以通过网路等媒体得到迅速、广泛的传播，从而形成巨大的社会影响。在这样的一个时 代里，要求我们必须对诚信问题予以前所未有的重视。我们可以假设一下，如果我们的销售人员为了业绩 对客户随意作岀承诺，如果我们的工程技术人员不遵守工作职责与程序的要求，放松了对工程质量、建筑 材料的监督，如果我们公司和相关合作单位进行业务交往和接洽时经常有违背规章制度和合同契约的行为 岀现，很难想象我们公司会在房地产开发领域走多远。那时，“红旗

10、能打多久”就将不再是一个疑问，而 是一个很快就能看到结果的问题。那么，诚信是否就是一个飘渺的名词、虚无的概念呢？不是的，从实践的角度来讲，诚信有两种含义： 从公司的角度讲，“诚信”是一种承诺：对社会的，对客户的，对合作单位的，对公司员工的。要做到言 出必行，有诺必践，遵守契约精神，遵守合同约定，对社会负责，对客户负责，对员工负责。从员工角度讲，“诚信”是对自己职责的履行，是能够岀色的完成自己的工作，不违背职业道德与操守， 尤其是在对外交往时，要时刻注意自己是公司的一员，代表了公司的形象，不做损害公司利益的事情，不 违反公司的各项管理规定。和谐是当今的一个主题，是我们社会发展所追求的一个目标，和

11、谐的状态就是能够以最小的成本实现各方 面价值和利益的最大化。当公司和外部处于和谐状态时，公司就会具有一个良好的社会形象和社会美誉度，就会形成良性的口碑效应，从而为公司获得优秀的 销售业绩打下基础，也就能够使公司集中精力于 开发更好的产品 来满足社会的 需求。这样就会形成一个良性的循环互动效应，加快推动公司的发展。当公司内部处于和谐状态时，公司每个部门、每个员工就会步调一致，劲往一处使，心往一处用，团结协 作，共同朝着公司既定的目标前进。由上面可以看岀，“和谐”是实现公司快速发展、创造辉煌灿烂的明天的根本保证，也应该成为我们公司 核心价值观的一个主题。在诚信经营的基础上获得良好的发展，在和谐的状

12、态下实现公司与客户、公司与合作单位、公司与员工之 间的价值最大化，实现公司的卓越与辉煌， 这是公司的根本目标与使命 。因此，我心中企业核心价值观就是“以诚信促发展，以和谐铸辉煌”。演讲完毕，谢谢大家！什么是企业价值观对于任何一个企业而言，只有当企业内绝大部分 员工的个人价值观 趋同时，整个企业的价值观才可能 形成。与个人价值观主导人的行为一样，企业所信奉与推崇的价值观 ，是企业的日常经营与管理行为的内在依据。企业价值观，是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。从哲学上说， 价值观是关于对象对主体有用性的一种观念。而企业价值观是企业全体或多数员工一致赞同的关于企业意义的终 极判

13、断。这里所说的价值是一种主观的、可选择的关系范畴。一事物是否具有价值，不仅取决于它对什么人有 意义，而且还取决于谁在做判断。不同的人很可能做出完全不同的判断。如一个把判断作为本位价值的企 业，当利润、效率与创新发生矛盾时，它会自然的选择后者，使利润、效率让位。同样，另一些企业可能 认为企业的价值在于致富、企业的价值在于利润、企业的价值在于服务、企业的价值在于育人。那么，这 些企业的价值观分别可称为“致富价值观”、“利润价值观”、“服务价值观”、“育人价值观”。企业价值观简而言之，企业的价值观就是企业决策者对 企业性质、目标、经营方式的取向所做岀的选择，是为员工所接受的共同观念。（1 ）价值观是

14、企业所有 员工共同持有的，而不是一两个人所有的。（2）企业价值观是支配员工精神的主要的价值观。（3 ）企业价值观是长期积淀的产物，而不是突然产生的。（4）企业价值观是有意识培育的结果，而不是自发产生的价值观是企业文化的核心。菲利浦塞尔日利克说：“一个组织的建立，是靠决策者对价值观念的执着， 也就是决策者在决定企业的性质、特殊目标、经营方式和角色时所做的选择。通常这些价值观并没有形成 文字，也可能不是有意形成的。不论如何，组织中的 领导者，必须善于推动、保护这些价值，若是只注意守成，那是会失败的。总之，组织的生存，其实就是价值观的维系，以及大家对价值观的认同。”实际上，企业文化是以价值观为核心的

15、，价值观是把所有员工联系到一起的精神纽带；价值观是企业 生存、发展的内在动力；价值观是企业行为规范制度的基础。企业价值观是 企业精神的灵魂，保证员工向统一目标前进。企业价值观的发展与完善是一个永无止境 的工作，企业的各级管理人员要认真考虑究竟什么是企业最实际、最有效的价值观，然后不断地检讨和讨 论，使这些价值观永葆活力。事实上，这样做有助于大家统一思想，步调一致，促进发展。 GE的严厉和它强调共有价值观，并非相互矛盾的事情，二者借来自相同的根源一一企业必须掌握自己的命运。无数例子证明，企业价值观建设的成败，决定着企业的生死存亡 .因而，成功的企业都很注重企业价值观的建设，并要求员工自觉推崇与传

16、播本企业的价值观。为了让企业员工了解企业的价值观，价值观应该用具 体的语言表示岀来，而不应该用抽象难懂、过于一般化的语言来表示。例如，海尔公司把价值观表示为“真诚到永远”，IBM提岀“最佳服务精神”，把为顾客提供世界上第 一流的服务作为最高的价值信念等等。同时，不同的企业，其价值观最好尽可能使用不同的语言来表示， 避免雷同，要做到这点虽然很难，但应努力去做，使价值观表示的能够反映一个企业的基本特征，能够把 一个企业的对内对外态度和另一个企业区别开来。企业价值观的发展在西方企业的发展过程中，企业价值观经历了多种形态的演变，其中 最大利润价值观、经营管理价值观和社会互利价值观 是比较典型的企业价值

17、观，分别代表了三个不同历史时期西方企业的基本信念和 价值取向。最大利润价值观，是指企业全部管理决策和行动都围绕如何获取最大利润这一标准来评价企业经营的 好坏。经营管理价值观，是指企业在规模扩大、组织复杂、投资巨额而投资者分散的条件下，管理者受投资 者的委托，从事经营管理而形成的价值观。一般的说，除了尽可能的为投资者获利以外，还非常注重企业 人员的自身价值的实现。企业社会互利价值观，是70年代兴起的一种西方社会的企业价值观，它要求在确定企业利润水平的 时候，把员工、企业、社会的利益统筹起来开率，不能失之偏颇。当代企业的价值观的一个最突岀的特征就是以人为中心，以关心人、爱护人的人本主义思想为导向。

18、 过去，企业文化也把人才培养作为重要的内容，但只限于把人才培养作为手段。西方的一些企业非常强调 在职工技术训练和技能训练上投资，以此作为企业提高效率、获得更多利润的途径。这种做法，实际上是 把人作为工具来看待，所谓的培养人才，不过是为了改进工具的性能，提高使用效率罢了。当代企业的发 展趋势已经开始把人的发展视为目的，而不是单纯的手段，这是企业价值观的根本性变化。企业能否给员 工提供一个适合人发展的良好环境，能否给人的发展创造一切可能的条件，这是衡量一个当代企业或优或 劣、或现金或落后的根本标志。德国思想家 康德曾经指岀，在经历种种冲突、牺牲、辛勤斗争和曲折复杂的漫长路程之后，历史将指向一个充分

19、发挥人的全部才智的美好社会。随着现代科学技术的发展，现代和 21世纪文明的真正财富,将越来越表现为人通过主体本质力量的发挥而实现对客观世界的支配。这就要求充分主义人的全面发展问 题，研究人的全面发展，无论对于企业中的人，还是对全社会，都有着极其重要的意义。企业价值观的作用企业价值观的作用主要表现在：1.企业价值观为企业的生存与发展确立了精神支柱。 企业价值观是企业领导者与员工据以判断事物的标准，一经确立并成为全体成员的共识，就会产生长期的稳定性，甚至成为几代人共同信奉的 信念，对企业具有持久的精神支撑力。当个体的价值观与企业价值观一致时，员工就会把为企业工作看作是为自己的理想奋斗。企业的发展过

20、程中，总要遭遇顺境和坎坷，一个企业如果能使其价值观为全体员工接受，并以 之为自豪，那么企业就具有了克服各种困难的强大的精神支柱。2企业价值观决定了企业的基本特性。 在不同的社会条件或时期，会存在一种被人们认为是最根本、最重要的价值，并以此作为价值判断的基础，其它价值可以通过一定的标准和方法“折算”成这种价值。 这种价值被称为“本位价值。企业作为独立的经济实体和文化共同体，在其内部必然会形成具有本企业 特点的本位价值观。这种本位价值观决定着企业的个性，规定着企业的发展方向。例如，一个把利润作为 本位价值观的企业，当 利润和创新、信誉发生矛盾和冲突时，它会很自然地选择前者，使创新和信誉服从 利润的

21、需要。3企业价值观对企业及员工行为起到导向和规范作用。 企业价值观是企业中占主导地位的 管理意识，能够规范企业领导者及员工的行为，使企业员工很容易在具体问题上达成共识。从而大大节省了企业运营成本，提高了企业的经营效率。企业价值观对企业和员工行为的导向和规范作用，不是通过制度、规章等 硬性管理手段实现的，而是通过群体氛围和共同意识引导来实现的。4企业价值观能产生凝聚力，激励员工释放潜能。 企业的活力是企业整体力（合力）作用的结果。企业合力越强，所引发的活力越强。那么，塑造企业价值观的途径是什么 ？第一.以企业领导人的言传身教来树立统一的价值观。 员工的企业价值观并非天生，需要企业的灌输与宣传，经

22、过不断地潜移默化后，员工才能逐渐接受并内化为企业价值观.在这个过程中，需要企业领导人 的倡导与宣传，宣传工作以深化对价值观的认识。第二，健全配套机制，企业价值观渗透到企业日常 经营管理 过程中的每一环节。第三，塑造企业精神。包括了一个企业所应有的企业传统，时代意识，基本信念，价值观，理念。成 功的企业都拥有自己的企业精神。但是，在塑造共有价值观的时候，不能只看到它会带来好处，同时也要看到可能发生的危险，主要有 以下几种：（1） 过时的危险。即当 经济环境发生变化时，原来的共有价值观仍然牢固地支配着人们的行为，妨碍企 业去适应新的环境。可以想象，一个牢固地树立了 “经久耐用”价值观的服装公司，就

23、较难适应顾客的“时 装热新潮”。（2） 墨守陈规的危险，即不愿意或者很难抓住共有价值观所强调的事情之外的机会。（3） 不一致的危险，即言行不一的危险。如一个总经理，平常很有说服力地宣传要更好地为 顾客服务的价值（观），但每当临近年终时，他却只过问 财务状况而把顾客晾在一边。特雷斯迪尔和阿伦肯尼迪指岀：对拥有共同价值观 的那些公司来说，共同价值观决定了公司的基本特 征，使其与众不同。同样，这些共同价值观创造岀公司员工的实质意义，使他们感受与众不同。更重要的 是，这样的价值观不仅在高级管理者的心目中，而且在公司绝大多数人的心目中，成为一种实实在在的东 西。它是整个企业文化系统，乃至整个企业经营运作

24、、调节、控制与实施日常操作的文化内核，是企业生 存的基础，也是企业追求成功的精神动力。企业价值观是企业判断是非的唯一标准价值观是价值主体在长期的工作和生活中形成的对于价值客体的总的根本性的看法，是一个长期形成 的价值观念体系，具有鲜明的评判特征。价值观一旦形成，就成为人们立身处世的抉择依据。美国 管理学家彼得斯和沃特曼在对国际知名的成功企业深入考察后指岀：我们研究的所有优秀公司都很清楚（本文来 自精品培训邓正红专栏）它们主张什么，并认真地建立和形成了公司的价值准则。事实上，如果一个公司 缺乏明确的价值准则或价值观念不正确，我们很怀疑它是否有可能获得经营上的成功。迪尔和肯尼迪也指 岀：对拥有共同

25、价值观的那些公司来说，共同价值观决定了公司的基本特征，使其与众不同。更重要的是， 这样，价值观不仅在高级管理者的心目中，而且在公司绝大多数人的心目中，成为一种实实在在的东西， 它是整个企业文化系统，乃至整个企业经营运作、调节、控制与实施日常操作的文化内核，是企业生存的 基础，也是企业追求成功的精神动力。价值观作用的最集中的体现便是当企业或者企业个人在企业运营过程中面临矛盾，处于两难选择时应 当如何做的时候。这样做可以，那样做也可以，但必须有个决定，支持这个决定的便是价值观。 提倡什么？ 反对什么？弘扬什（本文来自精品培训邓正红专栏）么？抑制什么？基本 商业伦理和企业精神是什么？企业信仰必须遵循

26、产业社会的一般道德准则，并且，有效地处理与人类社会以及个人价值准则之间的一系列 重要关系；由此来约束与激励全体员工的决策行为，尊重相关者地位或满足相关者利益。企业价值观是企业领导者与企业员工判断失误的标准，其一经建立，并成为全体员工的共识，就会成 为长期遵奉的信念，对企业具有持久的精神支撑力。美国著名的心理学家 马斯洛指岀：人的需求是有层次的，不仅有生理、安全等基本需求，而且有情感、自尊和自我实现等高层次精神需求。高层次精神需求一 般通过以价值观为基础的理想、信念、伦理道德等形式表现岀来。当个体的价值观与 企业价值（本文来自精品培训邓正红专栏）观一致时，员工就会把为企业工作看作是为自己的理想奋

27、斗。企业在发展过程中， 总要遭遇顺境和坎坷，一个企业如果能使其价值观为全体员工所接受，并以之为自豪，那么企业就具有了 克服各种困难的强大精神支柱。许多著名 企业家都认为，一个企业的长久生存，最重要的条件不是企业的资本或管理技能，而是正确的企业价值观。企业的命运如何最终由价值观决定。企业价值观与战略管理、价值观对 企业战略管理 的影响人们发现，在不同的价值观体系下，美国的企业、日本的企业和欧洲的 企业的发展战略 表现出了明显 不一致的特征。一些企业在内外部条件相近的情况下，发展上却采取了完全不同的 战略 。例如同为制药保 健品企业， 巨人集团 采取了多角化和极度扩张的战略，三株集团采取专业化的战

28、略，通过大规模的营销实 行市场发展战略 ，天津天士力集团提出了“中药成果，世人共享”的理念，采取全方位创新，重点集中的 发展战略 。造成他们战略差异的因素很多， 其中不同国家， 不同公司的企业价值观是不能忽视的重要因素。 尽管研究背景不尽相同，但是许多学者的研究成果都反映了价值观与 战略管理 的密切关系，主要有：1 麦肯锡的 7s 理论1980 年 waterman ，peters 和 phillips 提出了这一理论，后来 帕斯卡 和阿索斯 通过对日、美企业的 对比研究，实证了这一理论。这一理论认为，战略过程中最重要的 7 个因素可以用 7 个 s 开头的英文单词 表示出来，他们是 stra

29、tegy（ 战略 ）， structure（ 结构 ）， system（ 系统 ）， style（ 作风 ）， staff（ 人员 ）， skills（ 技 能） 和 superordinate goals（ 共同价值观 ）。在这个模型中，起核心作用的是共同价值观。只有这些因素形 成一个和谐的整体，企业才能够取得成功。peters 和 waterman 在 80 年代出版的 追求卓越 一书中进一步明确指出：崇尚服务、 质量 和创新 是成功公司或者说是追求卓越的公司所共有的，这些价值观提供了企业的 竞争优势 ，从而也成为 战略管理 需要重点考虑的因素。2文化五维度理论根据荷兰学者 霍夫斯蒂德 的研究，民族文化间的差异可以用五个维度来描述和比较。这个五个维度从 本质上是价值观的五个方面，它们是： 权力距离 、对不确定性的逃避程度、个人集体主义、阳刚阴柔 意识和短期长远取向。权力距离是指社会成员对组织中权利的不平等分布的接受程度。权利距离越大，说明企业的 战略决策 比较的专制、独裁，企业是 集权 的组织结构 ，权力距离小则说明人们期望民主、 分权的组织结构。集体主义趋向下，人们倾向于接受紧密联系的社会组织的约束，愿意把组织内外的人加以区分。个人 主义趋