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1、 2、组织对外部环境的适应： 积极主动适应 消极被动适应 情境一：我国的永久、飞鸽自行车都是国内外久负盛名的优质产品，但在卢旺达却很滞销，因为卢旺达是个山地国家，骑自行车的人经常要扛车步行，我国的永久飞鸽车重量大，令当地人感到十分不便，日本人瞅准这一空子，在做了详细市场调查后，专门生产了一种用铝合金材料作车身的轻型山地车、抢夺了市场。 情境二：20世纪80年代初，我国向某阿拉伯国家出口塑料底鞋，由于忽视了研究当地人的宗教信仰和文字，设计的鞋底花纹酷似当地文字中“真主”一词，结果被当地政府出动大批军警查禁销毁，造成了很大的经济和政治损失 三、管理的职能 管理的职能：分为一般职能和具体职能 一般职

2、能：合理组织生产力和维护生产关系 具体职能： 1、计划：管理的首要职能 计划能保证目标的实现： （1）通过计划明确目标 （2）通过计划优化资源配置 （3）通过计划实现工作控制 2、决策： 包括输入、处理、输出、反馈四个环节 决策的地位：（1）决策是经营的核心 （2）决策贯穿于管理的全过程 3、组织 两方面的含义：静态：人事综合体 动态：设置机构，职位的过程 三要素：目标（组织为什么而存在） 部门（为实现目标要设置何种机构） 关系（部门间的联系方式和协作关系） 4、人事 为组织的各部门、各机构配备人员的过程 5、领导 其作用是指挥、协调和解决矛盾冲突。 6、激励 其作用在于激发和调动人的积极性

3、7、控制 其实质就是使实践活动符合于计划 制定标准比较、找出差距分析原因采取措施纠正偏差 8、协调 就是统筹安排和全面调度生产要素和正确处理组织内外各种关系的活动。 第二章 管理理论的形成和发展 一 古典管理理论 （一）泰罗的科学管理理论 泰罗 美国 代表作科学管理原理 科学管理之父 1、科学管理的指导思想 （1）中心问题：提高劳动生产率（理论出发点） （2）实现手段：科学管理 （3）核心：科学管理要求管理人员和工人双方实现精神变革 2、科学管理的主要内容 （1）制定科学的作业方法（工作方法、工具、环境、工作量的标准化） （2）科学地选择和培训工人 （3）实行有差别的计件工资制 （4）将计划职

4、能与执行职能分开 （5）实行职能工长制（即把管理工作细分） （6）在管理上实行例外原则（即把管理权限下放） （二）法约尔的一般管理理论 法约尔：法国 代表作工业管理和一般管理 管理过程学派的创始人 经营管理理论之父 1、企业经营有六项职能：生产、商业、财务、安全、会计、管理（其中管理处于核心地位） 2、管理包括计划、组织、指挥、协调和控制 3、管理要遵循一定的原则，提出十四项管理原则。 （三）韦伯的行政组织理论（权威结构理论） 韦伯 德国 代表作社会组织与经济组织理论 组织理论之父 1、三种权力：任何组织必须具备的基础 （1）理性合法权力：这种权力是因能力而被理性选拔出来而获得的 （2）传统的

5、权力：这种权力来自世袭或继承 （3）超凡的权力这种权力来自神授 后两种权力不是根据能力挑选出来的，只有理性合法的权力才宜于作为理想组织体系的基础。 2、三种组织形式 （1）合理法律化组织（符合理性原则，效率高） （2）传统组织 （3）神授的组织 以上三种理论虽然研究内容各有不同侧重，但它们有两个共同特点（1）都把组织中的人当做机器看待，忽视人的因素及人的需要和行为。所以这种管理思想下的组织是“无人的组织”； （2）都没有看到组织与外部的联系，关注的只是组织内部的问题，因此是一种“封闭系统”的管理时代。 三、行为科学理论 行为科学理论分两个时期：人际关系学说 行为科学研究时期 经济人：其特点是追

6、求最大物质利益，因而满足其物质利益追求是激励人的主要方法。 社会人：其最大动机是社会需求（友情、尊重、归属感），只有满足人的社会需求，才能对人有最大激励作用。 （一）人际关系学说 1、梅奥的霍桑实验 结论 （1）工人不仅仅是由金钱驱使的经济人； （2）工人的态度和士气决定其行为并影响劳动生产率； （3）团体情绪和协同合作关系对完成组织目标起至关重要作用； （4）非正式组织对完成组织目标有重要影响。 2、人际关系学说的主要内容 （1）人是社会人，主张把人当社会人尊重，满足其社会需求； （2）提高生产效率的关键是职工的士气（工作情绪），士气高低取决于职工社会需求的满足程度； （3）企业存在非正式组

7、织，且对生产效率的影响很大。 （二）行为科学理论 1、个体行为理论 2、团体行为理论 3、组织行为理论 四、现代管理理论 （一）管理过程学派 把管理学说与管理的职能联系起来，管理的过程就是管理职能的有机统一。 （二）系统管理学派 主张以整个组织为研究组织管理的出发点。 （三）经验学派 主张通过分析经验（案例）来研究管理学问题 （四）决策理论学派 主张管理就是决策，管理活动的全过程都是决策的过程。 （五）管理科学学派 主张运用数学符号和公式进行计划决策和解答管理中的问题（注重定量分析） （六）权变理论学派 强调随机应变，主张视具体情况而采用不同理论和方法，把各学派观点融为一体。 五、管理理论新发

8、展（20世纪六十年代以后） （一）企业战略（20世纪60年代在美国出现，70年代盛行，80年代企业管理进入战略管理阶段） 1、企业战略和战略管理（概念）P36 2、核心是对企业现在和未来的整体效益活动实行全局性管理。 3、战略管理一般由战略制定，战略实施和战略评价及控制等组成。 （二）企业文化 1、企业文化的含义 是指一定历史条件下，企业在生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富及其物质形态。 2、企业文化的组成 （1）企业精神（核心层）：如经营宗旨、经营哲学、方针 （2）制度文化（中间层）：指行为规则，如工作方式，应付事变的方式 （3）物质文化（外围层）：如产品质量，厂容厂貌，服

9、饰等 3、企业文化的功能 （1）对员工思想和行为的导向、约束作用； 对员工有激励和凝聚作用松下的企业文化造人先于造物 日本松下电器公司创建于1918年，以不足200日元起家，现已发展成为享誉世界的名牌企业集团，在全球家用电器市场上占据重要地位。 松下集团创始人松下幸之助不仅在日本享有盛名，被誉为“经营之神” 他的照片上了美国时代周刊的封面。 日本的管理艺术一书中，赞誉松下幸之助是世界级的企业管理天才。如今，全球各地的企业家、经理人都在学习松下幸之助的经营管理观念。 企业是由人组成的，必须强调发挥人的作用。 松下注重维系人心，采取精神与物质结合的激励办法，使职工紧密聚集在公司之内拼命工作，以保证

10、其高效率和高利润。 造成了一种命运与共的氛围，因而员工们都积极参加提供合理化建议的活动。 由职工选出的委员会去推动提案工作，就使得该项工作在职工中号召力更大，提案率也就更高。始终把“做一个端端正正的商人，个人应该勤勉礼让，安分守己，屈己厚人”作为人生准则。把“经商、事业、为人、报国”融为一体，形成松下优良的传统和作风。“松下七大精神”就是很好的体现，即：产业报国精神、光明正大精神、友好一致精神、力争向上精神、顺应同化精神、感谢报恩精神和礼貌谦让精神。依据松下先生的育才理念以及人才培育规划，创造性地培育出了一批又一批的经理、主管、业务骨干以及基层管理人才。松下集团的分公司及工厂遍及全世界，松下先

11、生的育才理念已经在世界各地生根、开花、结果。延发：从企业看日本文化 .菊花与刀一书中说：“. 日本人既好斗又和善，既尚武又爱美，既蛮横又文雅，既刻板又.富有适应性，既顺从又不甘任摆布，既忠诚不二又会背信弃义，. 既勇敢又胆怯，既保守又易於接受新事物，而且这一切相互矛盾.的气质都是在最高的程度上表现出来的。”这个民族有着很好的.色彩和艺术感，对插花及菊花栽培注满艺情，但是这个民族又颇.为血腥，崇拜军刀，崇尚武士，当涉及自己的利益时，就不管国际道义，抡起那阴冷的武士刀. . -本尼迪克特 （三）学习型组织 彼德圣吉第五项修炼 为了适应迅速发展的环境，只有主动学习。 （四）企业再造 找出生产作业和服

12、务作业流程中不合理因素，以效益和效率为中心对作业和服务进行重新构造。判断题： 经验学派主张通过分析经验来研究并传授管理学问题，被称为“经验教学”。 西蒙是决策理论学派的代表人，他认为管理就是决策。并将决策分为程序性决策和非程序性决策，他的研究重点是非程序性决策。 企业战略管理的目的是增强企业竞争力，从业务流程上保证企业能以低成本、高质量的产品和优质服务赢得客户。 彼得.圣吉提出了学习型组织的五项修炼技能，认为不同的人，对同一事物的看法不同，是因为他们的智慧不同。 第三章 计划 一、计划工作的概念和特征 （一）概念：有广义和狭义之分 广义：包括计划制定、执行、检查三个阶段 狭义：仅指制定计划，其

13、内容可用5W和2H来表示即WHY、WHAT、WHO、WHEN、WHERE、HOW、HOW MUCH （二）特征 1、目的性 2、主导性 3、普遍性 4、效率性:即要衡量实现目标的收益与执行计划的代价。 二、计划工作的程序（计划的步骤） （一）机会分析 （二）确定目标：一般来说，组织目标包括四个方面，即经济方面、环境方面、组织人员、组织本身的生存与成长。 （三）科学地进行预测 （四）制定、评价、选择方案 （五）制定分计划 （六）用预算形式使计划数学化：衡量计划进度和计划目标实现的依据计划工作程序机会分析 三、编制计划的方法 （一）滚动计划法 编制计划后，定期修改，修改时根据前期计划执行情况和客观

14、情况的变化，将计划向前延伸一段时间，即不断滚动。图2 （二）网络计划技术法 网络是用以表示一项计划的各项工作和活动的先后顺序和相互依存关系的网络形图解 其构成要素包括： 1、作业：在特定时间内完成的工作，在网络图上用箭头表示，作业通常要消耗一定时间和资源 2、事件：一项作业的起点或终点，在图中以圆圈表示，不消耗时间和资源 3、线路：从起点事件到终点事件所经过的路径。 4、作业时间 5、事件最早开始时间：由始点事件到该事件之前各线路中作业持续时间最长的线路决定。 6、事件最迟完工时间：进入该时点的活动最迟必须完成的时间。 7、时差与关键线路：时差是某事件最迟完工时间与最早开始时间之差。 时差为零

15、的事件组成的线路即为关键线路。TE1=0TE2=18 TL8=50TE3=18+13=31 TL7=50-1=49TE4=31+1=32 TL6=50-1=49 TE7=34+15=49 不 TL3=37-1=36TE8=44+1=45 TL3=34-3=31TE8=49+1=50 TL2=31-13=18 TL1=18-18=0乔森家具公司五年目标 乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当的成功，1975年，乔森退休，他的儿子约翰继承父业，公司卧室家具方面的销售量比1975年增长了近两倍。但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得法，面临着严重的困难

16、。 一、董事长提出的五年发展目标 乔森家具公司自创建之日起便规定，每年12月份召开一次公司中、高层管理人员会议，研究讨论战略和有关的政策。约翰先生在会上他为公司制定了今后五年的发展目标。具体包括： 1卧室和会客室家具销售量增加20； 2餐桌和儿童家具销售量增长100； 3总生产费用降低10； 4减少补缺职工人数3； 5建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额500万美元。 二、副总经理对公司发展目标的质疑 第一项目标太容易了-这是本公司最强的业务，用不着花什么力气就可以使销售量增加20； 第二项目标很不现实-在这领域的市场上，本公司就不如竞争对手，决不可能实现100的增长； 第三项目

17、标亦难以实现-由于要扩大生产，又要降低成本，这无疑会对工人施加更大的压力，从而也就迫使更多的工人离开公司，这样空缺的岗位就越来越多，在这种情况下，怎么可能降低补缺职工人数3呢? 第四项目标倒有些意义，可改变本公司现有产品线都是以木材为主的经营格局。但未经市场调查和预测，怎么能确定五年内我们的年销售额达到500万美元呢?思考题： 1你认为约翰董事长为公司制定的发展目标合理吗?为什么?你能否从本案例中概括出制定目标需注意那些基本要求？ 2约翰董事长的目标制定体现了何种决策和领导方式?其利弊如何？ 3假如你是托马斯，如果董事长在听取了你的意见后同意重新考虑公司目标的制定，并责成你提出更合理的公司发展

18、目标，你将怎么做？ 第四章 目标管理 一、目标的含义、特征 1、含义 P66： （1）目标是企业经营思想的具体化 （2）是企业计划的重要内容 （3）是衡量企业实际绩效的标准 传统企业目标到现代企业的发展： 利润最大化: “适当利润、满意利润”2、目标特征： （1）企业目标是企业经营思想的体现；（把指导思想和理念转化为具体的企业目标） （2）目标具有多重性；（在市场地位、创新、生产率、物资和财务资源等方面的目标）主要目标、并行目标和次要目标； （3）目标具有层次性；（企业总目标、中层目标、个人目标） （4）目标具有变动性（权变原理）确定企业目标的原则（重点） 1、现实性原则（对企业的内外环境分析

19、，保证科学可行）； 2、关键性原则（以有关大局的目标为主体，面面俱到只能无所适从）； 3、定量化原则（由上至下进行量化，具有可测度性）； 4、协调性原则（各层次目标、同一层次目标之间相互协调）； 5、权变原则（根据外部环境变化及时调整目标）； 二、目标管理 （一）目标管理的含义和特征：（1）目标管理是一种管理方法 （2）手段：制定目标，实施目标，依目标考核评价。 2、特征（重点）： （1）运用系统论思想，建立和管理目标体系（协调总目标和分目标）； （2）强调职工自我管理（自我控制参与式管理）； （3）强调成果评价，“能力至上”。 （二）目标管理的实施过程（重点） 1、目标建立 传统的目标设定（

20、单向目标确立方式）： 最高管理者各级管理层个人 现代管理学（参与制目标设定法）： （1）自上而下的目标制定法 高层管理者提出目标职工讨论修改形成企业目标 （2）自下而上的目标制定法 下级部门或职工讨论提出目标交由上级批准形成企业目标 目标设立过程要注意的问题： （1）目标略高于企业当前的经营能力； （2）尽可能量化； （3）期限适中； （4）数量适中（目标要少而精一般来说要限制在五个以内）2、目标分解（按组织管理的层次进行分解） 目标分解应注意的问题： （1）目标体系应是由上到下越来越具体； （2）目标要突出重点； （3）鼓励职工参与； （4）分解后严格审批。3、目标控制（自我控制、民主管理）

21、4、目标评定：即在目标执行过程中要不断进行评价，总结成绩与不足。 问答题：简述目标管理的实施过程？案例分析（课本的P82）： 1、可以的。 根据分公司总经理的陈述 ，明年销售额达到5000万，利润率达到8%，投资收益率为15%，6月份投产一项工程等。因为这完全是经理个人的想法，没有基层员工的参与，不会得到下属认可。 2、总公司提出总目表，并根据去年分公司的业绩，为分公司提供下一年发展的分目标，再与其协商，供其参考。 3、原方案没有总公司的支持，而且目标过多（超过五个）无所适从，没有职工的参与，所以不是最佳方法。应根据公司的实际情况，分析企业外部的环境和实际情况，广泛征求员工意见，提出略高于企业

22、当前生产经营能力的目标，然后尽可能咨询总公司的意见。（三）目标管理的作用 1、能有效提高管理的效率 各部门各员工都有目标（职责明确），另外，目标管理中职工参与度较高，这些都能使工作效率提高。2、能有助于企业组织机构改革 目标管理的自我控制原则要求机构的设定以分权为基础，所以可以按目标管理要求划定的责权进行组织机构改革3、能有效地激励职工完成企业目标 目标管理强调职工参与，职工自主性大，也需承担一定的责任，另外，对目标完成情况还要进行评价和考核，其结果与经济利益挂钩，将产生较大的激励作用。4、能实行有效的监督与控制，减少无效劳动 目标管理中所实施的控制，会保证在目标执行过程中及时发现矫正各种偏差

23、，保证劳动的有效性第五章 预测一、预测的含义及其作用1、含义： （P85） 预测，就是根据过去和现在的已知因素，运用人们的知识、经验和科学方法，对未来进行预计，并推测事物未来的发展趋势。 预测为计划和决策提供依据，也是计划和决策的重要组成部分。2、预测的作用：（1）为企业计划和决策工作提供科学依据，提高决策准确性；（2）有利于企业制定科学的营销策略；（3）有利于企业制定科学的技术创新策略；（4）有利于提高企业竞争力和应变能力。3、预测的分类 （1）、按预测的范围分：宏观经济预测和微观经济预测； （2）、按预测的内容分：市场预测、技术预测、经营绩效预测、经济形势预测； （3）、按预测的性质分：定

24、性预测与定量预测； （4）、按时间跨度分：短期预测、中期预测和长期预测。 二、预测的程序 第一步，确定预测目标 根据社会需求、一般情报和创造性的直觉，按照计划和决策需要，提出预测的项目，确定预测要解决的具体问题、预测的内容、预测期限，提出基本假设，拟订预测提纲。 第二步，调查、收集、整理资料 获得资料是预测的第二步工作，有些资料可能是现成的二手资料，但更多的可能需要通过调查。调查是一项基础性工作，要采用适当的调查方法，设计好调查样本和调查表，保证调查资料全面、可靠。 第三步，选择预测方法 应根据不同的预测项目，选择适当的预测方法。比如，定性的或定量的；短期的或中长期的；技术预测或经济预测；等等

25、。并要注意各种方法综合使用，相互印证。 第四步，进行预测。 第五步，分析、评价预测结果 第六步，写出预测报告，提交决策者 三、预测的方法 （一）定性预测方法：适用于长期预测 定性预测法是预测人员靠知识、经验和综合分析能力，对未来发展状况作出推断，以称经验判断法。 1、头脑风暴法 2、特尔菲法 3、销售人员意见综合法 特点：（1）由管理人员根据自己的经验和分析判断能力进行预测； （2）预测对象一般为市场销售方面的情况 4、管理人员判断预测法 （1）由管理人员根据自己的经验和分析判断力预测 （2）日常性事项可采取这种方法 5、群众评议法 以上定性预测法的优点是；简单易行，省时省钱； 缺点：是受预测

26、人员的知识经验等主观因素影响。 （二）定量预测法（适用于中短期预测） 1、简单平均法 把各期 的实际值相加后进行平均，以平均数作为预测值的方法。 公式为： 其中F为预测值； 为第i期实际值，n为资料期数 简单平均法适用于市场稳定，没有较大波动事件的短期预测例： 依公式：2、移动平均法： 对不断移动的N个数据进行平均，通过引进最近一期的数据修改平均值，作为预测值。 计算公式同上 3、指数平滑法 根据本期的实际值和以前对本期预测值，预测下一期数据的方法 数学模型： 其中 是第t+1期预测值； 是第t期预测值； 是第t期的实际值 的作用是修正错误，一般来说，前期预测值比较准确时 可取小，反之取大 例：某大型商场16月份销售额如表，试用指数平滑法预测7月份销售额。（ =0.6） 计算过程： 4、回归分析法 利用预测对象与影响因素间的因果关系，通过建立回归方程式进行预测的方法。 一元回归方程： 其中X为自变量，Y为因变量，即要预测的变量， a、b为回归系数某城市人均年收入与空调销售量之间的关系如表，若99年该市人均年收入5600元，请预测该年空调销售量。 计算： 则一元回归方程为 99年空调销售量为 （万台） 5、计量经济学模型 6、投入产出法 7、替代效应模型 案例一： a