我在一家电焊机企业的离职总结文档格式.docx

1、最大一次是3.6元，错打成了3X6=18元。当然最后经过一天的处理，款项追回来了。往简单了想，是工作人员工作失误造成的，往复杂了想。所以这一方面还需要加强监管。对打卡机本身，打卡人员，食堂管理都需要监管。二、客服部门的问题客服是对外接口的一个部门，直接关系到企业的形象问题。一方面公司的内部组织架构存在着问题，现在客服与品质是分开的，而在同类竞争型的企业中，这两个部门是结合在一起的。部门之间的沟通存在着问题。有一个具体的例子，2010.11.08，我收到品质部给我的一张异常记录单，上面描述青昆办一台新机“WS-200mos 主板坏，更换主板后又发现高频弱”。该问题于2010.11.02反应到我们

2、舒部长处，我们舒部长已于2010.11.02叫客服部自行处理该问题。拿到这张单子后，我打电话给客服部，询问具体情况，告知机器已修好，询问是什么原因，不说，只叫我自己可以看一下。MY GOD！既然已经修好，怎么不记录原因，不直接在异常记录单上签字。机器已修好，异常现象已经被破坏了，我们技术部的分析已经没有意义了。事后我对该问题做了了解。该机为销售的新机，开机即出现异常。客服人员修了一次，维修手段为换主板。发出去后又出现高频弱的现象。这就涉及到一个责任的问题了，品质部说是你维修部没有修好，维修部说你品质没有检好。相互在推责任，扯皮。扯来扯去，就扯到技术上了，检测手段上了，然后就把主管工程师给整进去

3、了。既然维修部已说修好，那就是说明技术、检测手段是完全没问题了。据了解该问题以前也出现过一次，而问题的原因呢是电源板继电器没有焊好。客服人员为了推卸维修不仔细的责任，品质为了推卸检测不严格的责任。就扯来扯去，最后把问题整得很大，问题整大了，销售也就不会闲着了，说我们的机器存在着很大的引弧问题。当然不排除，个别机器确实存在着引弧问题，针对该问题，我们技术部已专门做了分析，并制定了解决方案。客服的另外一个问题是，服务能力弱。一方面是维修机器能力不强，另一方面是与客户的沟通能力。与客户的沟通能力指得是，异常记录不够详细。客户碰到异常机，那肯定会很恼火的，有些时候客服人员多问一些问题，客户就会很烦。所

4、以要对客服人员的沟通技巧做培训。维修能力弱，体现在从2010.11.27培训之后，我已经接了10几个客户或维修人员的电话。无可厚非，作为主管工程师有一定的义务去解决相关的问题。但是如此频繁就值得商榷了，客服部门的职能在哪里。而且我们工程师对外，有时候与销售部门对外有可能存在冲突。有些经销商或者客户鬼得很。如前几天接到的一个电话，咨询我们现有的LGK40的切割厚度的问题，我告诉他品质切割为8mm，最大切割为12mm。然后客户说，推广人员说切割10mm绝对没问题。那我只能回答说切10mm是没有问题，切割效果会差一点，可以配用好一点的枪。这种情况下，我比较担心的一点是我们技术的说法与销售的说法可能存

5、在一定程度的出入（必竟做技术的会直爽一点）。出入大了，会直接影响到销售。这个根本还是一个部门分工，职责归属的问题。不恰当的人做不恰当的事，只会对公司造成伤害。所以公司应有专门的接客户电话的部门，对一些信息做了过滤之后，再反馈到技术部门，处理起来才能有效。维修机器能力不强。有一个具体的例子，也是前几天接的一个电话。客户反应一台LGK40的机子，一切割就保护，然后就换了一块上层板，换了之后还是一样，而且把新的上层板拆下来，重新装到好机器上也不行了。然后我就接到有关上述现象的一些电话了，询问了一些情况，换上层板时有没有换导热布，回答说没有；场管有没有损坏，回答说不知道，答说测量驱动模块板上的某些二极

6、管两端，会响；然后再问，量二极管时，有没有把与之并联的电阻给焊下来，答说没有；最后叫他们检测一下，中层板上的变压器有没有问题，用万用表量一下从中层板到上层板的线束，有没有电感量，答说有一组没有。问题现象确认后，就要发板，发了几天没发出去，最后接到一个电话，客服人员打来的，说客户打电话来，急着要板，我们就发板了。我就感觉有点奇怪，现在发不发板的决定权怎么跑到我们主管工程师的手上来了。现在我们技术部的主管工程师与客户服务部的相关人员存在着一定抵触情绪。至少我是存在着一定的抵制情绪的。抵制情绪不是针对维修人员，维修人员仅仅是技术能力上稍微弱一点，只要肯学习，态度好，就会很快上手。有问题是相关的管理人

7、员。上述说到得WS-200mos就是一例，很小的一个问题，整成了上纲上线，各个部门都找我们技术部门的麻烦。还有一些细节问题，上次维修实训，设置了一些故障点，本身就是维修人员设置的一些问题点，维修过程中搞来搞去，就搞不定了。有一例，问题现象为没有空载电压，维修主管也在现场，也说搞不定，结果是给辅电供电的插针没有连锡，辅电都没有，怎么可能空载电压，只要按照维修手册上的检修顺序走下流程，这些都是小问题。维修部的一个理念是“只要能判断哪块板的问题，能够换板就行了”。这种理念是完全错误的。在这种理念下，维修部管理人员就要求技术部一两话就说清楚，又能让维修人员很明白。真得说一两句话，那就是对牛谈琴，说多了

8、，就有意见了，这些我们不需要掌握。试想连板子都不会修，又怎么能很准确快速得去判断板子的问题。按照其它公司经验，客服维修人员都是产线上维修经验很非富的人担任，维修都要维修到板，要把板子修好，做好记录，这样一方面可以降低维修成本，另一方面是有利于技术部门的分析，做好管控。当然在外部维修时，有些时候客户很急，更换元器件比较让费时间，这时可以直接换板，但要强调一点，谁换下来的板，就要自已修好，并做好记录。“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，我们老说客服是我们的短板，究竟是短在哪里。其实我倒是觉得客服领导在选人时肯定是选的比较好的，因为客服是挂靠在销售部门下，销售部门的权力是很大的。如果客服领导都觉得现有的客服

9、主管能力不胜任，那说明当初在选人时存在着失职的责任。如果觉得客服主管没问题，是技术部门配合不到位。那两个部门（客服和技术）就要各打50大板。为什么技术部门配合不到位，是技术能力问题，还是沟通问题。技术能力，我觉得是绝对不存在问题的，技术部工程师的工作年限都是几年以上的。大家可能会说，我是技术部的，“黄婆卖瓜，自卖自夸”。其实很简单，只要比一比就知道了。其实最根本的还是沟通的问题。每次机器有问题，都是维修部的小兵跑过来，该小兵执行力还可以，工作积极性很高，维修能力需加强，有发展空间。维修部是我们公司的短板，这是众所周知的问题。上述也谈了一些问题。其实我觉得根本的问题是客服部的人员配备的问题。像华

10、为的技术服务部，里面的用服工程师的能力要比研发工程师强。当然我们电焊机行业，总体上来说，还没有做到像华为这样的人员配备。但至少应该比生产部门能力强。现在在主抓生产，一些经验很丰富的助理工程师、技术员充实到产线。客服部同样需要充实。根本问题还是一个公司领导重视程度的问题，哪个部门重要但又是短板，就让优势资源流到该部门，那问题就肯定可以得到解决。三本部门存在的问题逆变事业部在舒部长的带领下，高效地运转着，配合市场，取得了很好的成绩。不过总体感觉技术部没有真正的研发，从工作流程上，从人员素质上都可以反应出来，与沪工这样有相当知名度的企业不相符合。公司要以市场为导向，这点是绝对没有错的，但绝对不是粗制

11、滥造。现在一个项目的研发进度一般为一到两个月，这个时间对于从拿到样机到工程样机完成，功能大致能满足要求是足够的（当然我们采购这边原先存在点问题，项目都会略有延时；另外这一两个月的时间是包括了加班的时间，如果不加班，那完成就会很困难）。但是往往性能与样机相比都会差一点，当然对外宣称那肯定是不能这样。机器的问题，最终会在后续的生产部门暴露出来。把问题消灭在产线上，内部消化，不把机器投放到市场上去，那问题也不大。我们说客服问题很大，这确实是一个实情，另外是不是也说明一个问题，是不是我们的产品存在问题，工程师对我们自己仿制的产品认识有多深。只有在认识到自身产品的不足时，才能找方法去规避这些不足，降低风

12、险。还是以这次引弧问题为例，如果能真正吃透样机，按照样机上的板子来做，问题就不会很大。因此我是完全希望和样机做得一模一样，当然要做了解，在没有典型坏机的情况下做了解，那就是咨询原先碰到过的问题。了解到的信息是机器换用高压包的高频板，完全是出于从成本的角度考虑，原先的主管工程师也自信满满的说，两种板都不会存在问题。在这种情况下，还有董事长要求和同行业的公司做得一样。那就定方案了，改用变压器式的。好，一定方案，第二天又改方案了，又换用高压包的板子。原因是什么，原先的变压器式的，上面的个别器件存在问题（经实验对比，非根本原因），而且现在不能确定原先仿得这块板是不是最新的，好，这下把部长也拖下水，说拿

13、机器的时候拿得不是最新。这样的认识，从根本上来说是存在问题的，意识形态停留在仿制的基础上，拿工程师的工资，干技术工人的活，还可以理直气壮，这种理念我是完全不能接受的。出现上述问题，一方面是管理方法的问题，另一方面是工程师本身的责任心的问题。“技术管理人员对技术不需要有精深的理解”，对于这样的理念，我是不能接受的。我对技术管理人员的理解是“技术牛人”“管理理念”。技术管理人员对技术有很精深的了解之后，才不会被喜欢忽悠的工程师给忽悠。在开工作会议的时候，有互动环节的时候，领导往往会被一些可能的问题拉得跑题。其实对于这种现象，也有好的解决办法，那就是书面汇报，大家可能对书面汇报很排斥。原因有两方面，

14、一方面呢，觉得这个流程是劳民伤财，是繁文缛节，另一方面呢，会觉得领导不信任我们。现在就要说说汇报的内容了。原先在其它公司的时候，我们除了要做月工作计划之外，还要做日工作计划，也就是把要完成的工作落实到每天，要给出预计完成的时间，最终还要填上实际完成时间，如果没完成，是什么原因造成的。为什么要这么做，只有记录详细了，到年终像老板汇报的时候才有料，才能为大家争取到应得的权益，当然这是官方的说法，是为了堵大家的嘴。在刚开始做日计划的时候，我也是很排斥的，我觉得我拼命工作，项目经理你是完全看的到的，到时候向老板汇报是你自己的事情，而且每天写这个东西，可能会占用我半个小时的时间，对公司来说是不划算的。后

15、来经过一个月后，我感觉我的工作明显轻松多了，我直接怀疑是不是任务少了，但是一看工作记录，也完全没少，感觉还多了，有点怀疑这些事情是不是真的是我做的。后来我对这个问题做了分析，做计划是强调工作有条理性，这是个人的时间管理的问题。有了月工作计划之后，再分解到每一日，任务就不会显得那么艰巨了，完成起来就会轻松一点。多做几个项目之后，个人就会对自身的工作能力就有了全面的了解，管理人员对员工的工作能力也有全面的了解，才能更好的做计划。同时做日计划，可以调动一些消极怠工人员的工作积极性，既使真的没有事做，也不会做电脑前上上网。现在我就是已经养成了这样的习惯，所以每天睡觉前，不想好第二天要做的事情，就会睡不

16、着觉。人都是有惰性的，这是人的本性，尤其是对于公司的一些老员工，根本问题还是一个管理方法的问题。我觉得上述的做日工作计划，就是一个好方法，现在采购部在墙上贴工作内容，其实性质也是一样的，这些都是高效的管理方法。另外的一个问题，就是欺负新进人员的问题。我对现在部门的人员情况做了一下了解。工程师级别，除了我，在沪工的时间都在两年以上，而工作一年的工程师没有。这一方面说明了我们的研发队伍的忠诚度是比较高的，同时另外也说明了一个问题，那就是现有的工作环境，新人是很难融入进来的。新进人员一方面确实存在着心高气傲，目空一切的现象，另一方面我觉得这里面可能存在欺负新人的现象。我至少三次听到，我们组的主管对原

17、先离职工程师的负面评价，如示波器不会用，搞软件的对电路一点都不懂。人都离职了，还在背后絮絮叨叨，一个只看到别人缺点的人，内心也是很阴暗的人。我觉得我现在就有可能有点阴暗。接着再阴暗一下，说说现有产品的问题。一个是现有的PCB板的问题，主控制板上的场管分布不是均匀的。这个问题是这样发现的，我新打样回来的板与现有散热器不能匹配，就是压片的孔位与场管靠得很近，原因就是旧板子上的场管分布不均。分布不匀会导致可能比较严重的问题是中点漂移，因为驱动小板到场管的导线长度不同，会直接导致开通关断速度不均。还有WSM-200立起来的电源小板，发过去审核时是没问题的，审核完之后又反发回来，说做了一下改动，叫我再校

18、对一下，我没有校对（领导审核后我还有什么怀疑的），结果板子打回来后少了一条线，装好主控板后烧辅电，维修时走了不少弯路。另外还有调试上的问题，控制模块板上的问题，就是接到调小电流电位器的下地电阻，将原先的几十K的电阻，换用51R之后，调节范围是大了，但是也加大的我们调试人员的调试时间，调试时，有些时候需要旋10几圈。当然现有的流程，不致于引起产品性能的问题。但是在在批量生产时，这些都是从技术上可以改善的点，产品出来后，后续的跟进维护工作是很重要的。还有提升引弧的机器，防粘电路存在着很大的逻辑问题。用于输出电压判断的运放存在着很大的逻辑问题（具体为单电源供电的运放，输入电压会到负V以上，逻辑就会混

19、乱了），这个电路是抄佳士样机，我要求看佳士样机，答说样机已经没有了，被处理掉了。另外的一个问题是手焊时，给定同样会被拉低，没有真正切换到手焊状态，原因为在切换插座上接了一个电解电容。既然存在着问题，那又要在短时间内解决问题题，好那就用其它公司的电路吧，答说这个机器都已经放在样机房能有什么问题，那我就没办法了，就临时处理，至少手氩焊切换是绝对不会存在问题了。运放的问题没有做处理，该问题会导致的现象是，氩焊时，焊枪与工件短路后会有大电流，烧钨针，不过机器用还是可以用的，就类似于擦弧，而非提弧。现有机器的问题，如果有需要，以后有机会我再说。四生产系统的问题生产系统的问题是不言而喻的，每天都有那么多的

20、生产系统的人员跑到办公室来找麻烦。无非是计划、生产工艺、调试、维修、品检等问题。计划没搞好，备料不及时，直接导致窝工。备料不及时与现有的采购大换血，供应商大换血是直接相关的。采购人员的个人素养、工作能力在经过这次整顿之后有了很大的提升。换供应商还是很值得商榷的。当然公司领导的消息渠道比较灵通，有些供应商在给其它公司在供货。仅有这么一点是不够的，供应商作为一个公司，也有自己的品质管理体系，也会有自己的客户管理体系，也会有一定的不良率。元器件供应商，往往会有一定比例的库存，如果库存管理不到位，一些元器件出现不良的现象是很常见的，对于一些新客户，如果供货紧张，供应商可能就用比较老的库存品出货，而不经

21、过严格的出货检验。有些时候直接是调用其它公司的货，来解燃眉之急。所以供应商管理流程还是要严格走的，我不建议大批量换用，既使有很确切的消息渠道。生产工艺的问题，我觉得应该控制在研发阶段。工程师应该是生产工艺文件制作的主导者。工程师作为主导者，一方面是可以利用这个优势资源，工程师一般也是有着丰富的产线经验的，能力是绝对没有问题的；另一方面可以规避生产中可能对机器性能的影响。而且要及时跟踪，落到实处。具体的执行，可集中到研发评审阶段。现在的研发评审感觉像是走走过场。原先在深圳某公司就职时，评审是很重要的一件事，公司总经理牵头，各部门老大参与，一定要有书面的意见，如果没有意见，机器流到相关部门之后，自

22、行处理。所以每次评审对工程师来说是一次大考，不是那么好混的。一般一评都是过不了的，顺利点是二评过，一般都要三评才行。这么声势浩大的评审，首先对研发工程师有很大的约束作用，在研发阶段就会想到工艺的东东，便于生产，适合于客户。另一方面也让兄弟部门了解这个产品，便于推广。调试维修我觉得还是要整合成一个组，取消现有的这么多技术班长，将同类型资源整合在一块，形成团队的力量。装配就管装配。一个组长的管理对象为10-12人，人多了，精力有限，人少了体现不了组长的管理价值。分工明确之后，调试维修组对前面各组都有一个监督作用，明确责任。在生产工艺文件做到一定程度，以及分工比较明确之后，可以请IE工程师做计件的工

23、作，以应对后续大规模的生产。五我个人的问题整体来说，对目前的工作环境，我是不适应的。我认为整体来说我还算是个老实人，工作卖力。存在的最大问题是对该行业前景不看好，从一开始就没有长期做的打算。因此对个人在公司发展没有做很好的规划。就性格来说，我还是比较喜欢挑战的，既使在某些工作岗位可能经验会缺乏一点。人除了要耐心细致工作之外，还要能应对新问题，新情况，碰到问题，要勇于面对，积极解决，人不可能不犯错，碰到错误之后，要勇于批评与自我批评，这样才能对个人能力有很好的提升。我最大的缺点在于，不会去很好地对问题本身做思考，城府不够，只会拼命做事，另外心胸可能比较狭窄。在沪工的这段时间，我学到了很多东西，从部长身上，从同事身上。部长的自信、开朗、很强的执行力；院长的优雅做人、处事；刘工丰富的经验，明哲保身；黄工的积极工作态度；刘方、老白丰富的理论；刘冬喜、陈胜军的办事、做人能力；机械工程师高效的工作能力；以及看管工程师、技术员积极的工作态度，这些都是值得我去学习的。最后很感谢部长在这段时间对我的关心和帮助，对于上述的不能入耳之言，就权当胡说。最后祝部长鹏程万里，公司业绩蒸蒸日上。注：现在处于离职阶段，也没心思工作，现在手头上的就剩下培训的事情，我会尽力把它做好。