工商管理历年考点汇总Word文件下载.docx

1、大批量生产;较高的市场占有率;有能力使用先进的设备;能严格控制一切费用开支 途径：规模效应、技术优势、企业资源整合、经营地点选择优势、及价值链的联系、跨业务相互关系 差异化战略 就是通过提供及众不同的产品或服务，满足顾客的特殊需要。其核心是取得某中对顾客有价值的特殊性。有很强的研发能力、有强烈的传信意识和创新眼光;在产品或服务上具有领先的声望，有很高的知名度和美誉度;有很强的市场营销能力。产品质量;提高产品的可靠性;产品创新;产品特性差别;产品名称的不同;提供不同的服务。 集中战略：指企业把经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地区市场上的战略。在行业中或某一地区有特殊需求的

2、顾客存在;没有其他竞争对手试图在上述目标市场采取集中战略;经营实力较弱。选择产品系列;通过细分市场选择重点客户、重点地区;发挥优势集中经营。 2、企业总体战略的构成：发展、稳定、收缩。 3、发展型战略的含义和构成 一体化战略 a、纵向一体化：向后一体化、向前一体化 b、横向一体化 c、混合一体化 多元化战略：相关多元化、非相关多元化 4、稳定性战略的含义和构成：无变化战略、维持利润战略、暂停战略、谨慎实施战略 5、收缩型战略的含义和构成：转向战略放弃战略清算战略 6、战略选择的主要方法的构成和含义 一、战略逻辑性评估 组合分析法：波士顿矩阵 金牛区：产生较大现金余额 瘦狗区：资金紧缺，应转向或

3、放弃 幼童区：继续投资或者放弃 明星区：即产生也需要大量现金 生命周期分析法：生命周期组合矩阵分为行业的生命周期阶段和企业的竞争地位（统治地位、强大地位、受欢迎地位、可维持地位、弱地位） 价值系统分析法：协同分析是其主要工具。 二、财务指标分析 投资收益分析法 资金流分析法 三、风险分析法 敏感性分析 决策矩阵第三节 企业战略的制定、实施及控制 1、企业战略制定的含义和流程 识别和鉴定现行的战略分析外部环境、评估自身的能力却敌企业使命和目标准备战略方案评价和确定战略方案（择优原则、民主协调原则、综合平衡原则） 2、企业战略实施的涵义、基本原则和流程 原则：合理性原则、统一指挥原则、权变原则 流

4、程：战略变化分析、战略方案分解和实施、组织结构调整、考核及激励。 3、企业战略实施的模式构成 指挥型：（强制命令） 转化型：缺点是：过分强调组织体系和结构，有可能失去战略的灵活性，适合环境确定的较大型企业。 合作型：把战略决策扩发到企业高层管理集体中。协调高层管理人员成为管理者的重点。适合于复杂而又缺少稳定环境的企业。 文化性：参及成分扩大到企业的较低层次，力图使整个企业人员支持企业的目标和战略，管理这起到指导作用。局限性：要求企业员工的素质较高。 增长型：战略从基层单位自下而上的产生。关键是激励管理人员的创造性和制定及实施完善的战略。 4、企业战略控制的含义和流程 含义：指企业战略管理者及参

5、及战略实施者根据战略目标和行动方案，对战略的实施状况进行全面的评审，及时发现偏差并纠正偏差的活动。制定绩效标准、衡量实际绩效、审查结果、采取纠正措施。 5、战略控制的方法构成 预算控制（弹性预算、零基预算、标准成本、责任中心） 审计监控（财务审计、经济效益审计） 财务控制：杜邦分析：投资周转率乘以销售利润率等及投资回报率。 统计分析控制第四节 企业经营决策过程 1、企业经营决策的含义和内涵指企业通过内部条件和外部环境的调查研究、综合分析，并运用科学的方法选择合理方案，实现企业经营目标的整个过程。 内涵：有明确目标由多个可行方案供选择决策是建立在调查研究、综合分析、评价和选择的基础上的。 2、企

6、业经营决策的要素：决策者（最基本）、决策目标、决策备选方案、决策条件、决策结果。 3、企业经营决策的类型 时间分类：长期决策、短期决策 重要性分类：战略决策（战略性、长期性、稳定性）、战术决策（桥梁纽带作用）、业务决策（战术性、短期型、可操作性） 起点分类：初始决策、追踪决策。 可控程度分类：确定性、风险性、不确定性。 4、企业经营决策过程 确定目标阶段、拟定方案阶段、选定决策方案阶段、方案实施和监督阶段、评价阶段第五节 企业经营决策方法 1、定性经营决策方法的构成 头脑风暴法：畅所欲言、思维共振。缺点易屈服于权威。 德尔非法：匿名、背靠背。关键：选择好专家、专家人数（10-50人）、拟定好意

7、见征询表。普遍用于政府机关、企业。 名义技术小组：独立思考、挨个陈述自己的意见，进行投票。企业决策者可以决定接受或拒绝。 淘汰法：规定最低满意度、规定约束条件、根据目标主次筛选方案 3、定量经营决策方法的构成 一、确定性决策方法 线性规划：在线性等式或不等式的约束条件下，求借目标函数的最大值或最小值。 盈亏平衡点法：S-C=0 二、风险性决策 决策收益表法：其标准是损益期望值，即各种状态下加权性质的平均值。该方法又称决策损益矩阵。 决策树分析法： 状态节点的期望值：（损益值概率值）经营年限 方案净效果=该方案状态节点的期望值投资额三、不确定性决策方法 乐观原则（大中取大）：取最大损益值 悲观原

8、则（小中取大法）：指决策者在进行方案取舍时以每个方案在各种状态下的最小值为标准，在从各方案的最小值中取最大值对应的方案。 折衷原则（最大值和最小值加权平均），加权系数a为乐观系数 后悔值原则（大中取小法）： 等概率原则（假定每一状态具有相等概率）： 例题： 1、价值链理论所依据的基本逻辑关系是：经营资源价值活动竞争优势 2、战略控制的目的是控制战略失效。 3、备选决策方案的特点：整体性、排斥性、可行性 4、多元化战略的利益：实现范围经济、分散经营风险、增强竞争力量 5、企业经营决策的影响因素：环境因素、以往的经营决策、决策者对风险的态度、时间因素、经营决策体制。 6、企业发展战略三种形式：一体

9、化、多元化、集中型。 7、企业最基本的目标是利润。 8、麦肯锡矩阵分析法中的两项评价指标：行业吸引力、企业在行业的竞争能力。 9、经营战略包括：战略分析、战略制定、战略实施及控制 10、经营战略构成要素：公司远景、目标及目的、资源、业务、组织 11、无关联多元化优点：分散经营风险、抓住机会、发挥资源优势，提高经济效率。 12、企业经营战略管理阶段：确定企业远景、外部环境和内部条件分析、确定战略目标、制定战略、战略实施及控制 企业再根据自身多面临的具体情况选择竞争战略时，应考虑： 经济发展水平、企业自身资源和能力状况、行业所处生命周期阶段、产品类别。 13、进入威胁的大小取决于进入壁垒的高低以及

10、进入者的多少、替代品的数量。 14、科学决策过程阶段：确定目标阶段、拟定方案阶段、选定方案阶段、方案实施及监督阶段、评价阶段。第二章 公司法人治理结构第一节 公司所有者及经营者 1、公司所有者及经营者 2、公司原始所有权（表现为股权）及其基本构成 对股票或其他股份凭证的所有权和处分权：馈赠、转让、抵押。 公司决策的参及权收益权 3、公司的法人财产权及其特点 公司法人财产是公司产权制度的基础。 特点：从归属意义上来说属于出资者、法人财产和出资者的其他财产之间有明确的界限;出资者不能直接支配着部分财产。 4、公司经营者的概念及其特征;经营者岗位职业化趋势;具备高深的经营管理素养;有较强的沟通协调能

11、力;有偿雇佣关系经营者的权利受董事会委托范围的限制。 5、经营者对现代企业的作用 有利于企业获取关键性资源：信息、资金、技术、人才等;企业创新能力的增强;企业团队合作能力的培养;完善公司制度 6、经营者的素质要求 精湛的业务能力：素质结构、知识结构和专业结构的综合体现，而尤以决策能力、创造能力（核心能力）和应变能力最为重要 优秀的个人品质：理智感、道德观 健康的职业心态：自知和自信、意志和胆识、宽容和忍耐、开放和追求。 7、所有者及经营者之间的委托代理关系 经营者受董事会委托范围限制：法定限制、意志限制 有偿雇佣 8、股东会、董事会、监事会及经营人员之间的制衡关系 股东掌握着最终的控制权;董事

12、会全权负责公司经营，拥有支配法人财产的权利和任命指挥经营人员的全权，对股东会负责;经营人员受聘于董事会，作为公司法定代表人统管企业事务。第二节 股东机构 1、股东的含义 2、股东的基本权利、义务 权利：股东会的出席权、表决权临时股东大会的召开提议权和提案权董事、监事的选举权和被选举权公司资料的查阅权公司股利的分配权公司剩余财产的分配权出资、股份的转让权公司新增资本的优先认购权其他股东转让出资的优先购买权股东诉权 义务：交纳出资的义务;以出资额为限对公司承担责任;遵守公司章程;忠诚义务。 3、有限责任公司股东会的性质及职权 股东会是公司的权力机构。 职权：决定公司经营方针和投资计划;选举和更换由

13、非职工代表担任的董事、监事，决定有关董事和监事的报酬事项;审议批准董事会的报告;审议批准监事会或监事会的报告;审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案;审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案;对公司增加或者减少注册资本作出决议;对公司发行债券作出决议;对公司合并、分立、解散、清算或者变更公司形式作出决议;修改公司章程; 4、有限责任公司股东会的决议 分为普通决议：一般事项，二分之一通过即可。 特别决议：重要事项，三分之二通过。 5、股份有限公司股东会的性质及职权 职权适用于有限责任公司职权。 6、股份有限公司股东会的决议方式一股一权 累积投票制：股东大会选举董事或监事时，每一股拥有及应选董事

14、或者监事人数相同的表决权，股东拥有的表决权可以集中使用，其功能在于保障中小股东有可能选出自己信任的董事或监事。 7、国有独资公司的特殊权力机构 由国有资产监督管理机构行使股东会的职权。可以授权董事会行使股东会的部分权力。第三节 董事会 1、董事会的地位：是执行机构，依附于股东大会。 2、董事会的性质 代表股东对公司进行管理的机构;是公司的执行机关;是公司的经营决策机关;是公司法人的对外代表机构;法定常设机构; 3、董事会的决议方式 一人一票原则多数通过原则（半数） 其原则是：董事数额多数决。 4、董事会的职权 股东会的合法召集人;执行股东会的决议;决定公司的经营要务;为股东会准备财务预算方案、

15、决算方案;为股东会准备利润分配方案和弥补亏损方案;为股东会准备增资或减资方案以及发行公司债券的方案;决定公司内部管理机构的设置;制定公司合并、分立、解散的方案;聘任或者解聘公司经理、副经理、财务负责人，并决定其报酬事项;制定公司的基本管理制度。 5、有限责任公司董事会的组成及董事的任职资格 组成：313人 无任职资格（董事、监事、高级管理人员）：无民事行为能力或者限制民事行为能力;经济犯罪被判处刑罚未逾五年;被剥夺政治权利未逾五年;担任破产清算的公司、企业的董事或者厂长、经理，对该公司、企业破产负有个人责任的，自该公司、企业破产清算完结之日起未逾三年;担任因违法被吊销营业执照、责令关闭的企业法

16、人，并负有个人责任的，自该企业被吊销营业执照之日起未逾三年;个人负有较大数额债务到期未清偿。 6、有限责任公司董事会的性质及职权 性质：对内执行公司业务、对股东负责;对外代表公司常设机构。 7、有限责任公司董事会的议事规则：一人一票 8、股份有限公司董事会的组成：519人，通常为单数。 9、股份有限公司董事会的性质及职权 10、独立懂事的任职资格和条件 具备担任上市公司董事的资格;独立性;决被上市公司运作的基本知识、熟悉相关法律、规章及规则;具有五年工作经验;公司章程规定的其他条件 11、国有独资企业董事会及其特征第四节 经理机构 1、经理的概念、作用和职权 2、经理的义务及责任 3、有限责任

17、公司和股份有限责任公司的职权 主持公司的生产经营管理，组织实施董事会决议;组织实施公司年度经营和投资方案;拟定公司管理机构设置方案;拟定公司的基本管理制度;制定公司的具体规章;提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人;聘任或者解聘其他人员。 4、国有独资公司的经理机构 经理是必须设置的职务。第五节 监督机构 1、监事会制度：由股东选举监事组成公司专门监督机关对公司经营进行监督的制度。 2、监事会监督职能的主要表现 监事会是公司内部的专职监督机构，对股东大会负责;监事个人行使监督权具有平等性;监督公司的一切经营活动，以董事会和总经理为监督对象;监督形式：会计监督、业务监督 3、有限责任公司监事会的

18、组成 监事会不得少于3人（或者1到2名执行董事），其中职工代表比例不得低于三分之一。董事、高级管理人员不得担任监事。 4、有限责任公司监事会的性质及职权检查公司财务;对董事、高级管理人员执行公司职务的行为进行监督，对违反法律法规的董事、管理人员提出罢免建议;当董事、管理人员损害公司利益时，有权要求其纠正;提议召开临时股东会议;向股东会会议提出提案;对董事、管理人员提起诉讼 5、股份有限公司监事会的组成 6、股份有限公司监事会的性质及职权 7、国有独资公司监事会的组成及职权 国有独资公司的监事会有国有资产监督管理机构代表政府派出，对派出机构负责，不受企业控制，公司代表不得低于三分之一。不得少于5

19、人。第六节 集团公司及母子公司管理 1、集团公司的含义、特征两个或两个以上企业以资产为纽带形成的油层席的企业联合组织，其成员都是企业法人，但企业集团本身不是法人。分为四个层次：核心层、紧密层、半紧密层、松散层。联合性、系统性、资产纽带、向心性、功能多样化、资源配置的最优化、经营的多角化、规模的大型化。 2、企业集团的组织结构 3、母子公司治理原则 捍卫出资人的利益;激励机制及约束机制相结合;确立严密的组织结构;选择科学的管理模式。 4、母子公司的管理制度安排 战略管理：核心是母子公司战略发展的协同性、一致性。资产管理;人事管理;财务管理;审计管理;信息管理。 5、企业集团及母子公司的关系 企业

20、集团及成员企业关系： 母公司和子公司的关系：股权关系。 1、有限责任公司监事会一年至少召开（一次）。股份有限公司半年一次。 2、董事的忠实义务：自我交易至禁止;竞业禁止;禁止泄漏商业秘密;禁止滥用公司财产。第三章 生产运作管理 第一节 生产运作设计及组织 1、影响生产能力因素 固定资产数量、固定资产工作时间、固定资产工作效率 2、生产运作系统设施布置形式和方法有利于企业内各项生产活动的正常进行，提高经济效益; 有利于加强管理; 有利于保障生产的安全; 形式：工艺导向布局：相似的机器设备或功能放在一起;适合小批量，但要求劳动者技术高，在制品较多。 产品导向布局：按制造的步骤来安排设备;适合大批量

21、 混合类型布局：一人多机布局、承组技术布局 固定位置布局：适合产品体积较大、较重、不易搬运，适合造船业。 方法：物料流向图法：适合按工艺导向布置生产或物料运输量大时相关图布置法：根据企业个个组成部分联系的紧密程度 从至表法：是常见的车间布置方法，以车间之间搬运物料量 3、生产运作类型 按生产方法分类：合成型、分解型、调制型、提取型 按接受任务的方式分类：订货式生产、存货式生产 按生产的连续成都分类：连续生产、间断生产 按生产任务的重复程度和工作地的专业化程度分类：大批量生产、成批生产、单件生产。 4、生产过程组成 生产技术准备过程;基本生产过程;辅助生产过程;生产服务过程 5、产品在工序间的移

22、动方式：顺序移动、平行移动、平行顺序移动 顺序移动：Tm= 平行移动：T平= 平行顺序移动：T平顺= +（n-1）（较大-较小）第二节 现代生产运作方式 1、计算机集成制造系统（CIMS）构成 四部分：管理信息（MIS）、技术信息（CAD）、制造自动化（CAM）、计算机辅助质量管理（CAQ） 2、柔性制造系统（FMS）构成 加工系统：是执行部分，完成加工任务的主要手段，包括数控机床、加工中心、机械手、托板转换; 物料运输系统：由工件及工具运输系统、铁屑处理系统、仓库储运系统构成; 控制系统：是大脑，包括加工控制系统、工件监控系统、故障诊断系统、仓库管理控制系统。 类型：柔性制造模块、柔性制造单

23、元、柔性制造系统、柔性制造工厂 应用：适宜于多品种、中小批量。 3、准时生产方式（JIT）目标和基本方法 目标：彻底消除无效劳动和浪费 核心：适时适量生产 基本方法：生产同步化、生产均衡化、采用“看板”管理 看板:又称传票卡，是传递信息的工具。分为移动看板（上出口下入口）和生产看板（出口之间）。拉动式成产。 4、敏捷制造结构 物质基础、信息支持技术、社会环境、法律保证 5、循环经济的本质和准则 本质是生态经济。 准则：3R原则：减量化（Reduce）、再使用（Reuse）、再循环（Recycle）第三节 物流配送及运输管理 1、物流概念:是物品从供应地向接受地的实体流动过程。 2、物流管理内容

24、 物流环节的管理：对运输、包装、存储、装卸搬运、流通加工、配送、信息管理 物流要素的管理：对人员、财产、物料、设备、方法的管理 物流职能的管理：对计划、质量、技术、经济等的管理 3、物流配送及运输 比较项目 配送 运输 货物移动局里 发生在小范围内，距离较短 距离较长 货物特征 小批量、多样化 大批量、少品种 运输方式 公路运输，汽车为主 海陆空多种方式 服务功能 配货及送货的系列作业 单一的送货作业 4、配送中心功能：集货、储存、拣选、加工、配送、信息处理 5、物料搬运的分类 按装卸搬运施行的物流设施分类：仓库装卸、铁路装卸、港口装卸、汽车装卸、飞机装卸 按装卸搬运的机械：吊车“吊上吊下”、

25、叉车“叉上叉下”等 按被装物的运动形式：垂直、水平 按装卸搬运对象分类：分散、单件、集装 按装卸搬运的作业特点：连续、间歇第四节 在制品管理及库存管理 1、在制品分类 毛坯、半成品、入库前成品、车间在制品 2、库存分类 周转库存：进出库批量不同形成的库存 安全库存：缓冲库存 运输库存：相邻两个工地之间或者相邻两级销售组织间的库存预期库存：对需求或采购的季节性考虑，保证生产均衡 3、库存管理及作用 作用：能满足顾客的需求和潜在需求;保证生产的连续性;使运输过程合理运行;防止供应产品脱销、滞销等给企业带来的消极影响;协调及供应商、销售商、零售商的关系，按需订货和供货，发挥经济订货量优势。 4、库存控制：实质就是降低库存成本。 库存管理成本：仓储成本、订货成本、机会成本 降低库存措施：降低周转库存：减少库存批量; 降低在途库存：缩短生产、配送周期; 降低调节库存：尽量使生产和需求相吻合; 降低安全库存：