季度绩效考核0.docx

1、季度绩效考核0季度绩效考核篇一：年、季度绩效考核方案绩效考核方案一、考核总则为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本方案。绩效管理与绩效考核的宗旨在于：1、考察员工的工作成绩；2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；3、了解、评估员工工作态度与能力；4、作为员工培训与发展的参考；5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。二、考核目的1、造就一支业务精干的高素质、高境界、具有高度凝聚力和团队精神的队伍，并形成以为考核为核心导向的人才管理机制；2、及时、公正的对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。3、为中层管理、职能类、销售

2、类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。4、将人事考核转化成为一种管理过程，在形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。三、考核原则1、以公司对员工的工作业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据。2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为核心操作准则。3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。四、适用对象1、本制度适用于公司所有员工（总部及分部）2、下列人员不在考核范围内、试用期内,尚未转正员工；、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上；、兼职、特约人员五、各类考核时间排定表注：1、考核时间主要是指由各业务

3、部门、职能部门主管与下属就绩效表现、绩效改善计划、新的绩效目标共同进行讨论的时间；2、复核时间主要由行政人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的时间进行调查了解和仲裁；3、考核终订时间是行政部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间4、年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核；六、考核体制考核实行直接主管评估部署，部门主管复评制。行政部对员工考核有政策制度咨询、执行监督、申诉调查等职能。行政人事决策委员会（由公司总经理、副总经理、行政经理及相关部门经理主管组成）是半坡公司员工考核政策的最终仲裁机构。具体

4、权限见下表：注：对于公司副总以下人员均是由员工先自评，再由直接上司复评，员工间接主管、经理最后核定认可。七、考核标准人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，半坡在设计考核标准的核心理念是分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据公司的特点和员工责任大小，将员工分为三个层次，将员工划分为管理类、职能类业务类和销售类，并专门设计考核标准与量表。公司的考核标准主要是从工作业绩、工作能力、工作态度，三方面，不同部门类的员工，其考核标准的权重也不一样，具体如下：员工考核总得分=业绩分+能力分+态度分（具体考核明细见考核表）八、考核表1、考核表按工作性质进行分类，分为管理类、职能类和销售类三种，

5、各类下面在细分成主管和非主管，由行政部与各相关部门研究和设计统一的表格。行政部对考核的指标制定有一定通用性的评分参考表，各部门可根据本部门实际情况对考评因素和要点进行调整，但未经与行政部协商通过前，不能擅自调整考评结构和要素赋分。2、年终考核成绩由行政部存于员工个人档案中，除行政决策委员会和各部门经理外，其它人员一概不得查阅。九、考核评价1、考核结果的等级评定：全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为”特优a”、“优秀B”、“中等c”、“有待提高d”、“急需提高E”等五级，并做如下界定：2、考核等级比例控制为减少考核的主观性及心理误差，考核结果经过除权处理实行部门比例控制，各部门，各分公司在向

6、行政总部申报考核结果时，一律按下列比例：特优人数a：不超过本部门（总公司+分公司）员工总数的5%优秀人数B：不超过本部门（总公司+分公司）员工总数的15%中等人数c：占本部门（总公司+分公司）员工总数的65%有待提高人数d：约占本部门（总公司+分公司）员工总数的10%急需提高人数E：约占本部门（总公司+分公司）员工总数的5%注：考核列入优秀或急需提高者，必须同时提供事实的依据。十、考核程序考核的一般操作程序：1、员工自评：按照考核权限表，员工选择适当的考核量表进行自我评估2、直接主管复评：直接主管对员工的各方面表现进行复评；3、间接主管复核：间接主管对考核结果评估，并做最后认定补充建议：当直接

7、主管欲评分数与员工自评分数差距很大，甚至跨越档级时：1、直接主管应让员工本着客观的原则再次自评2、如员工再次自评变化分数不大时，直接主管可以进行复评，并向该员工的间接主管说明情况3、当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，建议主管应该与该员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时1、建议该员工主管与员工面谈，并完成“绩效面谈表”2、如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料十一、考核申诉1、考核申诉是为了使考核制度完善化合在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序2、部署与直接主管讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向部门经理

8、提出申诉，由部门经理进行协调，如部门经理协调后仍有异议，可向行政决策委员会提出申诉，由行政部进行调查协调3、考核申诉的同时必须提供具体的事实依据十二、考核与奖惩（一）年终考核奖惩办法1、公司将考核结果与奖金相挂钩，按员工的年度考核成绩对员工的年终奖金资进行调整，调整原则如下：、特优员工：原则上奖金为岗位工资的300%；、优秀员工：原则上奖金为岗位工资的200%、中等员工：原则上奖金为岗位工资的100%；、有待提高员工：原则上没有考核奖，但列为年中考核对象。、急需提高员工：原则上岗位工资下调10%，且列为年中考核对象。2、年度考核为“有待提高类”员工的处理暂无考核奖金，在年中考核前不作晋升处理若

9、年中考核再评为“有待提高”，则岗位工资下调10%，若等级在“有待提高”之上，则岗位工资不调整，也可按正常程序作晋升处理。若年中考核再评为“有待提高”，且在第二次年度考核又评为“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系。3、年度考核为“急需提高类”员工的处理该员工岗位工资在年度考核结束后下调10%。同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司聘用期满后，公司将不再聘用。在这期间，该员工岗位工资相应下调10%如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进行年中考核，如仍评为“有待提高”或“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系；如评为“中等”或以上等，则公司继续聘

10、用，但岗位工资在第二次年度考核开始前不作调整。十三、附则1、本制度的解释权归行政部。2、本制度的最终决定权、修改权和废除权归行政决策委员会。具体考核表见附件（一至三）篇二：季度绩效考核制度季度绩效考核管理办法（试行）一、目的为了更有效、及时激励绩效优秀员工，同时对绩效不合格者给与相应鞭策，特制定本办法。二、适用范围本办法适用于XXX公司全体员工，以下人员除外：1临时工、兼职人员2在本季度绩效考核周期内处于试用期的员工适用于试用期考核，不参与绩效考核及奖金分配。3在本季度绩效考核周期内转正，且转正日距该季度绩效考核周期结束日小于1.5个月的员工。4本季度考核周期内请假合计超过15个工作日的员工（

11、年休假、调休除外），不参加该周期季度考核及奖金分配。5销售人员（营管会除去营销管理中心外的人员）不参与季度绩效考核6公司高层不参加季度绩效奖金的分配，包括各委员会主席、副主席、总裁、副总裁等，具体名单由董事会研究决定,详见附件1高层人员名单。三、原则依据公平公正原则，从业绩、态度和能力提升纬度，对员工进行绩效考核，并严格依据季度绩效考核结果进行奖金计算，以奖为主，以罚为辅，奖励拉开差距。四、内容1、季度绩效奖金包参与绩效考评人员月工资总额的10-12%，具体比例由公司根据当期经营业绩而定。2、季度绩效奖金计算公式个人季度绩效奖金=个人绩效工资基数*个人综合系数*公司经营调节系数个人绩效工资基数

12、=40%*个人月度工资总额个人综合系数=部门系数*个人系数当个人考核为c时，个人综合系数=部门系数+个人系数注：个人考核为c时的个人综合系数公式之所以为加，是为体现以奖为主，以惩为辅的原则，降低惩的力度，以鞭策为主，如果是相乘关系，那么惩罚力度会非常高。3、部门系数综管、营管的部门考核以三级部门为单位；产管的部门考核以四级部门为单位。各部门分别在产管、营管、综管内按照绩效考核分数进行排名。P=部门名次/产管分组（综管/营管）内的部门总数，P分成10个区间，每个区间对应一个部门绩效系数，按照等差0.1取值。产管按照业务性质分成三组,分别为研发、事业部、其他，详见附件2三级四级部门及产管部门分组表

13、。41员工个人系数员工在本部门内按照绩效考核分数进行排名，P=名次/部门内参与考核总人数（部门负责人除外）详见附件3部门负责人名单。2部门负责人个人系数部门负责人在所属的产管、营管、综管内按照绩效考核分数进行排名，P=名次/产（营、综）管内参与考核部门负责人总人数。3P分成10个区间，每个区间对应一个个人绩效系数。当P的计算公式中，分母=10（包含10），个人绩效系数如下表所示（按照等比1.5取值）：当P的计算公式中，分母5、绩效考核分数绩效考核分数依据员工绩效考核表（详见附件4）、部门负责人绩效考核表（详见附件5）、部门绩效考核表（详见附件6）中设置的绩效考核指标、分数计算办法来进行评分。员

14、工绩效考核分数=部门负责人评分*三级指标权重*二级指标权重*一级指标权重部门负责人绩效考核分数=董事长评分*三级指标权重*二级指标权重*一级指标权重部门绩效考核分数=（0.2*部门负责人自评+0.3*管委会主席评分+0.5*董事长评分）*三级指标权重*二级指标权重*一级指标权重6、绩效考核指标说明1公司统一规划、设计部门和个人的绩效考核指标，绩效考核指标分为三级。2一、二级指标依照公司最高决策层的精神指示，由综合管理部牵头组织规划设计。3三级指标以”“职类”“为单位进行设计，由绩效考核指标设计小组做规范、模板和样例，部门负责人负责细化并和员工沟通、确认。7、组织实施公司绩效考核由综合管理部牵头

15、，各管委会HR人员协同组织实施，在员工、各部门主管/负责人、公司领导的参与和配合下共同完成，日程安排如下,详见绩效考核实施流程指引（附件7）。1在每季度末25日左右启动本季度的绩效考核工作，公司统一通过邮件向全员发布启动考核的通知，并通过宣讲和答疑充分向员工说明本次绩效考核的办法、流程，确保每一位员工有清晰认识。2每季度末28日左右完成个人自评和部门自评3每季度末30日左右主管和部门负责人完成对员工的评价，管委会主席、董事长完成对部门、部门负责人的评价。4次季度初1号左右通知个人绩效考核结果()5次季度初5号左右完成个人季度绩效奖金计算6次季度初10号左右完成个人季度绩效奖金发放（若员工在绩效奖金发放前离职，则奖金不予发放）8、绩效面谈绩效面谈旨在帮助员工绩效改进提升，从而提升组织的整体绩效水平。绩效面谈是管理人员与下属对照绩效目标、评价标准，一对一进行的充分沟通，肯定成绩，指出不足，明确提出绩效改进方案与实施计划，其实质是上级对下属做的绩效辅导，应做到及时、公正、客观。面谈名单由部门负责人制定。绩效面谈组织和实施，由部门负责人、HR人员、员工三方共同，面谈完毕，应提交绩效面谈表（详见附件8）报公司人力资