项目分包和采购计划大项目分包采购Word下载.docx

1、项目专业分包和劳务分包招标管理的相关流程，主要包括分包招标政策管理、工程分包计划的制定与审批、发标管理、评标与定标管理、分包合同的订立与审核等。6.1.4、业务流程描述 、 分包招标政策管理 1.4公司及各级项目部要成立施工分包招标工作小组,招标小组由分包管理、工程技术、商务合约、安全管理等专业人员组成，成员应为5人以上的单数。6.1.5工程分包计划的制定与审核 股份公司及各级子（分）公司项目经理部在工程开工前，根据本工程的特点及施工组织进度安排制定工程劳务、专业分包计划表，主要包括拟分包的分部、分项工程名称、估算工程量、预计工期、预计进场时间等内容，报送本公司分包主管部门审核签字并备案。施工

2、过程中，需分包的各分项工程在开工前规定的时间内，由股份公司及各级子（分）公司项目经理部依据经审批的工程劳务、专业分包计划表编制该分项工程的工程劳务、专业分包申请表，主要内容包括分包内容、质量要求、工期要求等，由项目经理部计划岗复核签字后，报送公司分包主管部门审批签字。6.1.6发放投标邀请 股份公司及各级子（分）公司分包主管部门根据项目经理部报送的工程劳务、专业分包申请表，从合格劳务、专业分包商录推荐三家以上企业。单位经招标工作小组考察审核后，发出投标邀请书和招标文件。招标文件由商务合约部门负责起草后经招标工作小组讨论通过后实施。6.1.7接受投标 投标人按照投标邀请书和招标文件的要求递送标书

3、，公司分包主管部门整理、保管投标书。6.1.8开标和评标 公司分包主管部门根据公司规定组织成立评标小组，评标小组成员主要由公司招标工作小组成员和项目经理部相关人员组成。评标小组负责按照招标文件规定的评标办法和标准，遵循公开、透明的原则，严格执行分包招标开标程序，对投标文件进行开标和评审，并对开标过程进行记录及存档。. 评标小组进行询标工作，分别找投标方澄清对招标文件有关问题的理解。有关问题主要包括：对分包范围工作内容的理解；对施工方案的理解包括施工技术、设备投入等内容；分析价格组成是否合理；了解对方管理人员和设备力量的配备情况等。根据同类型项目市场价格对各家报价进行分析比较，通过谈判确定价格。

4、. 澄清工作应做书面记录，评标小组成员和投标人分别在记录上签字确认。. 评标小组成员分别按照评标办法，对各投标人的投标文件进行独立评标，加权平均后计算出有效标的分值，即为投标人的得分。评标内容包括对投标报价、施工方案、投标业绩及实力、质量目标、工期目标、劳动力组织的评分和评定。. 评标小组完成评标后，写出书面评标报告，推荐中标候选人。其中“评标小组评审结果”、“推荐的中标候选人”、“评标小组全体成员签字”三栏需要所有评标小组成员共同填写。6.1.8 确定中标人 分包主管部门将评标报告报公司主管副总经理审批签字后，确定最终的分包项目中标人。由分包主管部门向中标人发放中标通知书。通知书必须经招标人

5、、招标小组盖章确认后生效。6.1.9分包合同的订立与审核 公司制订房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法，明确分包合同管理流程及相关职能部门的管理职责及管理内容。公司商务合约部门负责起草施工分包合同文本。当公司与中标人签订分包合同时，一般采用公司分包合同文本格式，地方主管部门要求使用当地标准文本的采用地方主管部门颁发的文本。. 公司实行合同评审制度。公司商务合约部门负责牵头施工分包合同的评审工作，组织分包管理、财务、资金、工程、安全等部门参与合同的审核会签。合同审批程序 . 申报。各级公司的法人委托人在授权范围内签订分包合同，填写“分包合同签约申报表”（一式二份），报公司领导审查批准。.

6、审核。公司被授权主管人或者有关人按照规定的审批权限，负责对送审的分包合同进行审阅。. 会签。各相关部门按照本部门的职责权限负责对合同进行审核会签 . 批准。分包合同审核会签后，按规定上报领导审查批准后正式签订。. 签订。公司所有分包合同均由总经理签订，或由授权的公司分管合约的副总经理签订，在未经总经理授权情况下，任何项目部、任何人均无权签订合同。. 分包合同加盖公司合同专用章和法人章后生效。商务合约部负责对生效的合同进行编号归档。6.2采购计划6.2.1、目的为了规范工程的采购及施工管理流程更加明晰，实施人员有据可查，明确相关人员的职责和权利，降低项目成本，特制定本规定及流程。6.2.2、适用

7、范围本规程适用于公司的工程技术部、财务部（采购部）及项目部。6.3.3、职责财务部负责合同文档管理、设备采购和武汉理工的联络方面的工作。工程技术部负责中标项目的技术、方案和设备采购数量清单的制定。项目部负责工程施工方面的工作，包括施工进度、质量、到货材料（设备）的检验和验收，工程施工过程管理。6.3.4、工作程序项目实施过程中各部门职责项目进度工程技术部财务部项目部项目销售负责人项目的联合设计阶段制定项目技术方案和方案设备清单掌握项目各方面的情况，包括总包、设计院、监理、业主等关系协调和联络项目的合同谈判及签订阶段制定项目的初始成本、毛利润预算合同签订进驻工地前期的各项准备，租房、租车、办公等

8、费用预算计划合同谈判、签订项目的实施阶段制定采购设备的技术指标和采购清单签订采购合同，制定项目的利润、成本预算制定工程进度计划和施工组织计划协调公司与业主或总包的关系，解决工程现场的问题解决工程中出现的技术变更问题盯供应商按时发货设备的到货验收，解决设备退换货及系统调试等的问题协调武汉理工发货、派工等事项负责项目施工过程管理，做好工程安装质量检查记录项目验收交工总结工程经验，建立工程技术档案制定项目利润决算整理验收文档，提交验收材料制定奖励分配计划并报总经理审批总结评估供应商的服务质量。总结工程管理中的优点和过失，提出奖励/处罚名单项目预算项目签订合同前应由工程技术部做出项目的初始预算，但若合

9、同签订执行中，发现某些方案清单内容与当初预算的有差异，应由财务部牵头重新修改项目预算表，以使预算对实际执行起到有效的监督、指导作用。项目实施项目部实行以材料负责人和项目经理为主的负责制，全面负责工程项目管理，包括安全管理、质量管理、进度与费用管理。项目采购、计划管理 、项目部依据自己的项目施工进度计划填写采购申请单或申 请 发 货 通 知 单。填好后，先由项目部经理及项目销售负责人共同审核，提交总经理审批，审批通过后，交给财务部统一实施采购工作。、项目部临时急需的物资采购必须事先经总经理审批后，经办人方可实施采购，未经批准不予采购。、预付款采购管理 、采购经办人将核准的采购申请单及付款单交由财务部实施付款。、大额（指单笔付款金额在2000元以上的）、批量物资现款采购的付款事务统一由财务部出纳办理，未经批准采购经办人不得擅自付款。、需要货物发到项目现场，由项目部经办人填写发货申请单，项目经理审批后交总经理审批，交财务部实施发货。、赊销采购管理、赊销采购付款事务统一由财务部出纳办理，严禁采购经办人擅自付款。、采购的设备到达项目现场后，由项目部负责填写到货验收确认单办理入库、验收手续，单子上必须有总包/监理的签字确认，以此作为和供应商及总包结账的依据。、付款期限原则规定如下：设备验收、业主签字确认后，有采购合同的，按照合同规定的付款时间付款；没有采购合同的，在入库、验收3个月后付款。