1、第一单元:【计划拟订】掌握计划拟定的步骤和方法,懂得制定科学的计划并运用在实际工作中。1、科学管理的精神2、什么是计划3、计划的种类4、计划的特性5、制定有效计划的步骤6、工作计划流程7、计划管理的过程8、制订计划的工具9、计划的实施与跟进10、工作计划的表格化、工具化、量化11、公司级目标计划BSC平衡计分卡12、部门级目标计划KPI13、个人计划推移图表、计划管制卡14、案例1:部门工作计划的制订与管理15、案例2:个人工作计划的制订与管理第二单元:【计划的有效执行】【2H】如何使计划可以有效执行,落实到人。掌握如何跟进计划的成效。1、执行人自主管理并及时反馈2、上级授权、分权、支持、沟通
2、协调及例外管理3、逐级控制、检查及考核4、跟踪检查要遵循的6个原则5、以目标追踪卡跟进目标的执行6、实行跟踪检查要注意的重点7、跟踪检查的工具8、“交办事项”和“重点事项”的跟踪检查办法9、跟踪检查成果报告10、PDCA管理的运用第三部分:目标管理与绩效考核【6H】目标管理掌握目标设置的方法和原则,如何使部属接受目标,完成目标。对完成结果如何科学评价。1、成功目标的重要性2、目标的种类3、目标的六大要素 (CSMART)4、目标的表达(3W 1H)5、区别目标和标准6、如何设定成功的目标7、目标设定的思考方向8、目标形成的步骤9、运用决策矩阵选择优先性目标10、如何将公司目标分解为下层目标-系
3、统图法分解目标11、运用脑力激荡及特性要因法寻找达成目标的对策12、运用决策矩阵选择达成目标的最佳对策13、整理出部门内及跨部门目标中的工作14、如何确保目标的执行过程15、定期编制执行报告书,检讨阶段性成果16、评估目标执行成果的3种方法(1)按“目标完成程度”来评估(2)按“困难度、努力度、完成程度”来评估(3)按“计划阶段、执行阶段、完成阶段”来评估绩效管理掌握绩效管理系统的操作方法,管理者与部属面谈的技巧,促使部门绩效与部属个人绩效能有效达成。1.绩效管理概述1认识绩效管理的重要性1-2绩效管理体系运作中的25个问题解析1-3组织对绩效管理的期望 1-4 绩效考评的三种效标解析1-5考
4、评的宣传与沟通1-6 行为导向型、结果导向型、综合型的绩效考评等11种方法的运用1-7 360度考评的方法运用1-8考评的主体1-9考评的周期如何决定1-10考评的组织实施1-9中高层经理在绩效考评中应发挥的作用2.绩效管理2-1以战略为导向的绩效管理体系 2-2企业绩效管理的五个阶段 2-3 有关6种KPI关键绩效指标的设计方法2-4 案例: KPI关键绩效指标的设计举例 2-5平衡计分卡BSC的运用2-6案例:平衡积分卡BSC在服务业某公司的应用3.绩效评核与面谈中的授权技巧3-1绩效面谈的种类3-2绩效评核与面谈案例分析3-3绩效评核面谈中的问题与困惑3-4绩效面谈中的角色4.绩效考评时
5、的偏误4-1宽松偏误,严苛偏误4-2趋中偏误,月晕偏误4-3逻辑偏误,对比偏误4-4近时偏误第四部分:高效会议主持与管理【3H】了解无效会议产生的根源,掌握会前、会中、会后的注意事项和实施技巧,提高管理者的高效会议主持能力和会后决议事项的有效落实。1、会议的目的与意义2、会议的种类3、会议的频率4、会议成本的计算5、会议效率不高的原因及预防性管理6、高效会议的八大特征7、会议主持规范(会前、会中、会后)8、固定的会议流程规范9、成功会议的五种策略10、如何掌握议事进度11、如何应对会议过程中的各种意见和冲突12、如何达成决议决策方式13、介绍4种群体决策14、如何圆满结束会议15、会议主持人的
6、要求和职责16、给参加会议人员的建议17、给会议记录者的建议18、例案:某企业中高层接到大订单后的工作会议真实案例19、游戏:会后的执行比会中的决议更重要20、如何管理企业的重要会议第五部分:时间管理【3H】了解工作中、生活中浪费时间的原因,掌握时间管理的方法和工具,提高工作效率。(一) 时间管理的价值1、对个人、对企业的价值2、现代管理者的沉重压力3、现场测试:你管理时间的能力如何?5、15项浪费时间的主要因素6、时间管理概念7、习惯管理:时间哪里去了?8、价值管理:时间大盗9、团队与个人并重的时间管理(二) 有效时间管理的方法1、效率与效果2、80/20法则3、工作价值矩阵4、工作价值矩阵
7、事务分类表5、工作矩阵结果6、做一个高效的工作者7、有效时间管理的四个步骤 (1)行事月历价值参考行事月历表私人重要事件单 练习:行事月历制定(2)运用待办单的原因确定时间优先顺序练习:待办单制定练习8、时间管理的具体实用方法和技巧 (1)集中注意力在M2类事情 (2)使用个人管理手册,如行事月历和代办单等 (3)学会拒绝,说不 (4)克服拖延 (5)同类事情同时做 (6)办公桌清理整齐,克服文件满桌病 (7)善于运用零星时间,增加时间利用率 (8)常规事项坚持养成良好习惯 (9)系统管理你的时间,善于用好别人的时间 (10)以人为本使用时间,主管在“人的管理”上要舍得花时间 (11)充分运用
8、现代管理工具,例如电脑、信息管理系统,提高时间利用效率。 (12)自己的注意力曲线分析-生理能量状态的偏差,个别差异9、案例:王经理的每日工作时间计划表 -第二阶段 中级管理能力提升训练 3天 -命令与工作分配【3H】管理者分配工作和下达任务的语气,方式方法不对,令部属非常反感。管理者如何有效的下达任务,掌握分配工作的原则,下达命令的口气和方式,促使部属乐意接受任务,是本单元的重点。1、什么是命令2、分配工作时考虑的因素3、分配工作时的考虑原则 (1)人的方面的考虑(2)事的方面的考虑(3)组织原则的考虑4、案例:为什么经理安排主任去做车间的收发工作,主任不愿意去,命令为什么失败了5、命令的3
9、个原则(1)要将工作目的、步骤具体明确的下达;必要时用书面说明补充口头说明的不足 (2)要了解部属的能力和意愿。(3)要激发部属实施的意愿。6、下达命令的5种口气7、如果部属不执行命令,怎么办8、角色扮演:张主管如何给不同个性和能力的部属下命令下属培养与岗位OJT【3H】管理者一项重要的职能就是培养部属的能力,因此如何培育部属,提高部属的能力就显得非常重要。本单元提供世界级公司管理者培育部属的方法和技巧,以及可操作的工具。1、找出组织人才的短板2、实施系统培训(专业知识、岗位技能、核心能力)3、明确不同岗位人才的基本素质 4、岗位的胜任能力要求5、如何识别岗位应该具备的胜任能力6、岗位的专业知
10、识、岗位技能、核心能力三个围度的定义与要求7、现有专业知识、岗位技能、核心能力的盘点8、识别组织人才的知识结构、技能结构、能力结构与标准要求之间的差距世界500强的经理人才胜任力10、培训课程的设计与要求11、水涨船高12、OJT的影响13、掌握培育的要点14、工作指导的步骤15、OJT运用的具体方法16、基于胜任素质的能力需求分析与培育17、培训模式与手段OJT(1)给予课题、赋予头衔(2)工作指派与轮岗(3)善用会议和公司活动(4)成功的读书会(5)活用个人面谈(6)海外培训或参加MBA教育(7)团队建设与启发(8)沙盘推演法 (9)岗位实习18、岗位人才的职业生涯规划 (1)运用绩效管理
11、推动职业生涯(2)运用岗位竞聘推动职业生涯管理(3)运用岗位轮换推动职业生涯管理(4)运用培训推动职业生涯管理19、案例:世界500强富士康的技能委员会和OJT人才培养案例分享控制与协调【4H】管理者总是期望部属正确有效率的完成任务,然而,工作中往往事与愿违。部属的工作结果达不到要求,部门与部门之间,部属与部属之间往往难协调做成一件事。因此本单元的重点是掌握控制的五种高超手段,确保事前、事中、事后都处于受控状态。同时学会跨部门之间如何协调,人与人之间协调的技巧。1、控制的本质2、控制方法 工作监督3、控制的原则4、五种控制的方法5、企业常见的控制工具(工具硬件和软件工具)6、使用控制工具的原则
12、7、控制幅度8、事前控制、事中控制、事后控制研习9、思考题:控制不足或控制过多对部属有何不好10、组织为什么需要协调11、系统的世界观将各部门看成一个整体12、组织中的10个协调障碍说明13、什么是协调14、协调的(准备、进行、结论)三个阶段15、协调准备的9要点16、协调进行的3要素17、结论阶段的5点要求18、协调的5种方法陈经理的费用控制如何协调各部门授权的技巧【4H】下君用己力,中君用人力,上君用人智。管理者要想成为上君,要想工作轻松,要想腾出时间从事战略规划方面的事,就必须懂得如何授权。本单元的目的是培养管理者有效授权的原则、步骤和方法。工作中如何避免授权不成功,如何避免部属反授权。
13、1、什么是授权2、管理者授权的意义3、管理者授权常见的8类问题4、管理者授权的12种类型5、授权的层次有哪些6、有效授权的6步骤7、对部属授权的原则8、何种工作可授权9、授权不足或授权太多各有什么危害10、案例:主管授权之后反而工作效率降低,为什么?11、什么是反授权12、研讨题:如何处理部属的推卸责任或反授权问题问题分析与解决【6H】管理者在每天的工作中会遇到各种各样的问题,传统的解决问题的方法往往是治标不治本。因此,如何理解人类脑部的结构和思维方式,学习掌握先进的全脑思维工具,懂得运用全脑思维分析和解决问题是本单元的重点,它能帮助管理者提高分析问题,解决问题的能力。1.创新思维的意义和方向
14、a. 解决问题的改进意识b. 创造与创新c. 创新对个人与组织的意义d. 阻碍创新的郐子手-固有思维e. 固有思维产生的原因:2确定和界定问题a.你正在解决应该解决的问题b. 找出问题的领域明确问题-陈述问题,量化差距c. 介绍问题解决的四步骤工作法大脑思维和螺旋式解决问题模式3右脑发散思维找出所有因素a.定性分析与定量分析b.在实际工作中的分析4种工具 WHYWHY分析法 金字塔分析法 奖惩分析法 鱼骨图法4左脑集中思维找出核心因素a.+/-/兴趣法b.双因素比较法c.多次投票法5右脑创新思维找出所有解决方案a.类比法b.借鉴法c.逆向思维法6左脑逻辑思维找出合理的解决方案a. 评估与决策的
15、重要性b. 逻辑决策和直觉决策c. 个人决策和团队决策的适应面d.个人决策的工具应用 价值观权重评估法 T型评估法 L型评估与关键行动 决策树工具7团队合作创新思维解决问题a.团队解决问题的适应面b.团队合作解决问题的最领先模式深度“汇”谈c.团队合作创新思维解决问题的方法:头脑风暴法演进(一)-名义群体法 头脑风暴法演进(二)-逆向思维法头脑风暴法演进(三)-循环思维法d.团队合作创新思维解决问题的核心思想-延迟判断和平行思维第六部分:掌握人性的激励【3H】好员工是激励出来的,管理者掌握激励的理论、心理学原理,激励原则和方法是非常重要的。它可以提高员工的工作热情、工作效率,改善上下级之间的关
16、系,凝聚部门士气。本单元提供管理者激励的理论、心理学原理,激励原则和激励方法。1、对人性的理解2、部属的四个激励系统(责任系统、数据业绩系统、反馈系统、认可系统)3、什么是激励4、激励的原理与核心是什么a、过程型激励的4种理论b、行为改造型激励的6种理论5、经理人的激励认知测试6、激励的六原则公平原则、系统原则、时机原则、清晰原则7、如何做到人本管理案例分析、讨论:如何根据不同员工的需求,采取适当的激励方法?8、物质激励与精神激励9、视频案例:经理人的一分钟激励技巧10、视频案例:部属的工作表现每况愈下,如何激励11、什么是负激励12、负激励对部属的利弊13、案例:海尔的激励机制14、激励的五
17、种力量15、一般管理者常犯的5种错误激励16、激励的方法 (1)信任:认可- 表扬-赏识(如何培养对工作的成就感?)(2)承担责任:为什么要为下属承担责任3、 关心、帮助团队成员:(工作与生活如何协调?)4、 薪水与升迁:(基础还要有保障)5、 工作兴趣:(如何才能把工作当成是一种兴趣? 6、 合理的制度:(公平、公正、公开) 7、 工作气氛:(是一种软化剂) 8、 企业目标与使命:(最终的解决方案)第七部分:PAC高效的沟通【6H】管理者在工作中要做到承上启下,左右逢源,沟通能力是非常重要的。本单元剖析工作中存在沟通障碍的个人原因和组织原因。掌握高效的沟通心理和技巧,创造无障碍的沟通境界。学
18、会如何跟领导、同时、部属沟通,如何向领导汇报工作,成为领导认可,部属喜爱的管理者是本单元的重点。1、沟通的意义和作用2、沟通的类别3、沟通的过程模式4、不同的人有不同的个性,如何跟不同个性的人进行有效的沟通5、案例:个性测试与不同个性的人优缺点分析6、5种常见的个人沟通障碍及产生的原因 障碍1:地位的差异 障碍2:专业术语障碍3:信息来源可信度障碍4:过去的经验与偏见障碍5:情绪的影响7、5种常见的组织沟通障碍及产生的原因障碍1:信息泛滥时间压力组织氛围信息过滤缺乏反馈8、沟通的编码能力训练(游戏:我来比划,你来猜)9、回馈的作用10、什么是【映】和【增项反映】11、回馈时需注意的事项12、我
19、们如何说服对方,进而改变对方的行为13、如何跟上级有效的沟通14、如何跟下属有效的沟通15、如何跟同事有效的沟通16、工作中电话沟通的技巧和要求17、工作中电子邮件(email)沟通的技巧和要求18、什么是数据报表,什么是管理报表19、如何有效的向领导汇报工作20、如何成为领导信赖的部属21、什么是当下自我的状态22、人与人之间沟通的P、A、C代表什么状态23、P、A、C沟通心理状态在日常工作,生活中的运用24、人与人之间P与P的沟通心理会发生言语冲突,附案例分析25、人与人之间A与A的沟通心理,是沟通的最高境界,附案例分析26、用C心理沟通平息发生的冲突,用A心理沟通能有效控制局面,附案例分
20、析27、如何运用P、A、C高效沟通心理化解人际的冲突,创造无障碍的沟通境界-第三阶段 高级管理能力提升训练 4天 情境领导【6H】部属的个性和能力千差万别,管理者能否一刀切,只用一种管理风格应对所有部属呢?答案是否定的。本单元将教会你如何识别部属的能力和意愿,掌握四种有效的领导风格。同时研习当你的风格用错时,部属会有哪些反应和问题出现,如何改进。 (一) 管理的出发点-人的价值观及对人性的假设1、人的动机2、马斯洛需求论3、X 理论和 Y理论4、领导素质概括哪些方面5、管理方格图 6、常用的管理手段有哪些 7、描述你心目中的上司8、你身为领导者却在做管理者的事,为何?9、描述你心目中的部属10
21、、为什么你累得很,员工却很轻松?11、为什么你的命令没人去执行? 案例:不被重视的王小姐(二)领导者如何判定部属的能力与工作意愿1、准备度工作能力与意愿的分析2、员工状态的定义与分类3、R1、 R2、 R3 、R4员工的特征有哪些4、如何识别R1、 R2、 R3 、R4的员工5、员工准备度状态之动态关系6、员工状态的评估方法及工具7、案例:10个员工状态的情境录像分析8、案例讨论(三)领导者的应该采取的领导模式1、什么是领导力 2、领导与管理有何区别 3、如何实施领导力情境理论 4、工作行为与关系行为的分析 5、领导风格:告知式S1、 推销式S2、参与式 S3 、授权式S4分析 6、领导风格与
22、员工状态的对应分析 领导风格的情境录像分析 团队建设与冲突管理【6H】单打独斗的时代已经过去,企业的成功离不开高效团队的打造和管理。本单元引导你掌握如何组建一个高效团队,如何分析团队成员的个性和用好团队成员,如何激励和管理团队创造高绩效1、什么是真正的团队(1+1=?2、团队与群体的区别 讨论:请分析团队与群体之间最大的区别是什么?3、团队的建立与发展4、高绩效团队的特征(1)明确的目标(目标从哪里来?企业目标和个人目标如何统一?(2)相互信任(信任的基础是什么?如何建立?(3)关心、帮助每个人(从哪些方面着手才是最有效的?(4)沟通良好(如何才能有效的沟通?(5)分工与授权(在具体工作中如何
23、操作?(6)合理的激励(没有足够的条件怎么办?(7)合理、完善的制度(制度目前不合理怎么办?(8)融洽的团队气氛 用什么方法培养良好的工作气氛? 案例分析、讨论:【企业初创期的团队危机】给我们什么启示?5、高绩效团队的成员建设 6、如何选择团队的成员7、9种团队成员的角色分析8、如何跟不同性格的成员沟通9、团队成员的关系如何协调10、团队领导的职责和作用11、团队领导的胜任能力要求12、团队领导的影响力如何建立13、思考题:为什么有些部门领导在部门,或者在公司里没有威信?14、团队冲突的定义与冲突的产生15、化解冲突的5种技巧16、游戏:踩纸过阵”(体会团队目标,战略,方法,共识的形成过程和作
24、用)高效执行力【6H】管理者总是很困惑:员工执行力差,计划不能落地,决策不能执行到位,标准不能贯彻,员工喜欢找借口。本单元解析执行不力的原因,掌握高效执行的技巧和工具。(一)执行力的问题体现1、上司总是忙得没时间,下属总是闲着没工作2、管理干部执行力差,缺乏责任心,导致上司很累3、上司思维变化太快,导致下属在执行中苦不堪言4、制度出台以后,总是难以贯彻下去,导致制度变形5、部门之间经常出现推诿扯皮现象6、跨部门之间合作不容易,协调难,内耗大7、缺乏执行的文化8、没有培养执行的纪律和执行型人才9、制度的刚性与柔性,缺乏灵活10、信息沟通与传递不到位,解码出错等(二)提高执行力12种策略一、战略与运营1、中层执行力来自目标管理和责任锁定-KPI目标设定与考评2、基层执
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