职位说明书编写指南Word文档下载推荐.docx

1、一般只用一两句非常简洁和明确的话来表述该职位存在的价值和理由。工作职责主要指该职位通过一系列什么样的活动来实现组织的目标,来完成部门的职能,完成职位的使命与目标。关键绩效指标是指和工作职责每一个模块或类别相对应的用来衡量工作绩效表现的指标.工作联系（对外）是指开展职位工作时接触的对外联系单位、机构和政府部门等。职位任职资格指为了完成工作，取得好的工作绩效，任职者所需具备的教育背景、专业、经验、知识、技能以及职业素养等要求.备注需要特别说明的其它事项，如工作环境、工作时间要求或其它特别要求。职位说明书编写说明内容说明举例职位名称填写该职位的名称，名称须简洁规范.例如：人力资源部经理.职位编号该职

2、位在公司的唯一性编号。具体编号原则和方法见职位说明书编号规则（见附件2）。所属部门本职位直属的部门名称。人力资源部、总经办等.直接上级该职位在组织结构图中的直接行政领导的职位名称。通常有权直接任免或者直接建议任免该职位任职者，拥有对职位任职者绩效的直接考核权。薪酬绩效主管的直接上级是人力资源部经理，切忌直接填写领导姓名，如：某某某。直接下级该职位在组织结构图中的直接下级职位名称。人力资源部经理的直接下级是招聘培训主管，切忌直接填写下属姓名，如：某某某.职位类别该职位在公司职族结构图中所处的职族类别。公司将其所有职位共划分五大职族：管理职位族/技术职位族/营销职位族/专业事务职位族/辅助职位族。

3、例如:HR部经理的职族是管理类、人事专员的职族是专业事务类、清洁工的职族是辅助类。编写格式：根据：公司发展战略及目标；国家有关法律法规；领导要求、部门工作计划、部门目标；公司规章制度；业务需要（如订单需要、采购需要等;通过:职位职责的概括：（一般是将该职位的各项一级职能进行归总就可以了）；达到：职位职责的直接目的。注意事项：大概念与小概念;并列关系；先后关系.管理副总:根据公司年度经营规划，通过建设和不断完善公司管理体系，不断提升公司管理水平.人力资源部经理：根据公司发展战略，通过组织相关资源，建设、完善企业管理体系，不断提升企业管理能力，并建设高效的人力资源队伍。产品设计经理：根据公司产品研

4、发规划，通过有效的技术开发和管理体系，提高公司产品的技术含量，为公司提供技术支持和保障。职责表述主要指职位为实现组织目标所需要完成的关键职责，描述为了实现该职位目的,要在哪些主要业务领域履行什么主要职责、产出什么样的结果.每个职位的职责来源主要有三个：部门职责/制度流程（根据公司制度流程提炼）/共性职责（见附件1）;职位职责的描述：C及以上层级职位的一级职能按照：组织计划、执行、协助配合、审核/审批、分析改进；C层级以下职位的一级职能可直接套用本部门一级职能.工作任务对关键工作职责展开作详细的描述，是完成职责的具体任务。填写的时候请根据职责,并结合公司流程进行任务分解，仔细想想每个职责所进行的

5、活动，即为了完成一项工作职责需要具体做哪几件事，即需要进行的单项工作任务,一般每项关键工作职责下的工作任务不要超过6条。绩效指标主要是指本岗位工作达到何种标准可保证工作要求。岗位关键绩效指标应聚焦岗位工作重点和难点。关键绩效指标的制定应遵循“SMART原则：S （Specific）代表具体，指绩效考核要切中特定的工作指标,不能笼统;M （Measurable）代表可度量,指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A （Acceptable）代表双方同意认可并承诺。R （Realistic）代表可实现，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目

6、标；T （Time Limited）代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。人力资源部经理培训管理模块涉及到的关键绩效指标包括：培训计划完成率、培训预算达标率、培训满意度和培训考核合格率等.填写要求是：能够涵盖本岗位应完成的工作任务和应达到的标准。要能够与上级岗位的考核指标相衔接。要与“二级职能”密切联系，但不必一一对应。 关键绩效考核指标由本人填写，上级主管确定。 各职位关键绩效指标设计可参考部门常用关键绩效指标辞典。编写注意事项职位的关键工作职责应与部门内其他职位以及公司内其他部门的责任有合理的逻辑关联。当职责边界不清的时候,需要相关部门协商、界定之后明确责任，再填写.编写过程中需要注意:

7、组织与计划是两个概念;原则上坚持谁“执行”谁“分析改进”的原则;审核与审批也是两个不同的概念,涉及到权力的分配问题;注意每句话开头与结尾的用词;注意避免病句.按照一级职责的重要性程度对职责条目进行降序排列，相对重要的工作事项应写在前面，相对次要的放在后面。条理清晰，层次分明。注意各条款间没有逻辑层次上的混乱、交叉，职责中不应包含模糊、不确定的内容。不能根据现有任职者的工作内容或该人员能不能完成来制定职责，而是考虑要完成职位目的，该职位需要完成的具体职责.所使用的关键动词与该职位所属层级能担负的责任相对应。要准确使用动词，注意不同动词所描述的角色特点和职责范围和层次不同，如:“审批报告和“审核报

8、告就代表了不同的权责层次。注意区分工作行为的介入程度，参考下表：间接管理指导（实施）管理介入组织（实施）直接介入实施轻度介入协助（实施）应使用符合中文习惯的语句，关键动词一般放在句前。如人力资源部经理工作联系涉外单位主要包括社保局、劳动局、专业培训机构等等。任职资格是驱动员工产生优秀工作绩效的各种显性和隐性特征的集合，它反映的是员工以不同方式所表现出来的知识、技能、经验、职业素养等。教育背景偏重于准入条件，在招聘员工时作为基本条件。填写时可采用“最低学历以上”,按照国家正规学历教育的程度,坚持适合的原则，最好采用确定某一学历或界定在某一个特定的范围之内.比如:高中文化程度、高中或中专学历、大专

9、、本科以上等.专业按照国家正规学历教育结构设置的学科体系进行划分，如市场营销、工商管理、分析化学.培训经历指与本职位相关的培训经历,如人力资源部经理可以填写参加高级人力资源管理师培训班等经历。特殊要求：如果该岗位需要有国家或行业规定的特殊从业资格的，需要在这里注明，如电工证、司炉证、驾驶证、计量员证、压力容器证等。工作经验指执行某项工作的时间累积程度，包括工作经验、行业经验、职位经验；工作经验：指在不同企业或不同职位所有工作时间的总和，部分职位的工作特点可能对工作经验有一定的要求;行业经验：指在本行业所有工作时间的总和，部分职位的工作特点可能对该行业的工作经验有一定的要求；如： “2年以上外贸

10、行业销售经验，担任管理工作1年以上”。职位经验：指在与公司相同或类似职位所有工作时间的总和，部分职位的工作特点可能对职位经验有一定的要求。知识指一个人在一个特定领域所拥有的各种信息的总和，包括基本知识、专业知识；基本知识包括公司文化、规章制度、工作流程、公司产品知识、行业基础知识等；专业知识包括从事本职位工作所需的专业知识及相关专业知识.选择该职位所要求的最主要的知识内容，并对每项知识内容提出其掌握的程度，要求为“了解、掌握、熟练/熟悉、精通”等级别。“了解”指清楚知道;“掌握”指熟知并能运用；“熟练/熟悉指熟知并运用得顺手；“精通”指透彻理解，运用自如，并能融会贯通.如：某会计核算职位对成本

11、管理和财务软件方面需要具备深入的知识,但对其他范围有宽广的知识，在此部分，可列出职位的最主要知识要求,如：精通成本管理，熟练使用财务软件。知识、技能、胜任素质的分类及相关定义，请参见附件3常见知识、能力及胜任素质辞典。技能技巧指结构化运用知识执行某项有形或无形工作的能力，包括基本技能、专业技能、潜在能力。该职位要求具备的技术技能（如:特定的技术技能或计算机基本操作技能）， 以及对个人行为能力的要求（如:人员管理、领导能力、分析能力、成果导向、主动、创造性、对数字敏感、能够承受压力等）。胜任素质胜任素质是指该职位对任职者最需要的个性或特质的要求，素质要求一般不宜多，一到两个核心的要求即可；常见的

12、基本素质有：情绪稳定性、心理承受力、忠诚、自我认识、团队合作精神、全局意识、人际敏感性、责任心、原则性、成就动机、魄力。填写与职位相关的工作环境、危险程度、工作时间以及体能要求等其它内容。编制人由职位说明书的起草人签名审核人由职位说明书报批前的审核人签名批准人由职位说明书发布的批准人签名职位说明书编写常用词汇解释组织计划组织:按照一定的目的、任务和形式加以编制、进行安排，使组成的形式或组成部分之间系统化、有序地集合起来；计划：人们为了达到一定目的，对未来时期的活动所作的部署和安排；计划可能包括预测、确定目标、发展战略,建立优先权，执行时间和顺利、预算，发展政策和程序.如召集组织一项活动或组织履

13、行一项职能或任务。组织编制、申报工作计划，并根据工作计划开展工作。如年终、日常的各项工作计划.执行完成、执行（政策）、根据已有的计划执行与实施，向目标前进，投入到实践中去。一个人力资源部经理会定期对被免除职务的员工进行绩效评估.总经理有责任确保一项政策方针可在公司内部贯彻执行。协助配合援助,帮助,支持。支持一项任务或职能的履行。一个特殊项目要在部门经理的协助下完成（部门经理可能是给予指导性报告或提议性解决问题的方法）.在此，部门经理对最终的结果有大部分影响，而一些重要下属也会被叫来协助部门经理完成一篇报告，收集和分析此报告依据的数据，其影响是积极的。审核/审批审核：是对某项任务或活动的审查与核

14、对、校正;审批：是批准同意进行某项任务或活动,或同意授权给某人，表示赞同或许可.公司经理会授权业务经理进行招聘、选择、定位业务代表。分析改进把整个事情分割成不同的部分,以便更好的发现它的本质、比例、作用和内在关系等.仔细研究检查所有部分。一步一步地彻底调查、辨别并确定被分成许多部分的事情的真相和原理.建议建议包括：提供建议或忠告，推荐或暗示、通知或通报、告之、教导开导、指导。建议包括:提供建议或忠告,推荐或暗示、通知或通报、告之、教导开导、指导。资源分配排除特殊原因为了一个特别的目的指派任务，根据计划进行库存分发分配、托运、标识。一个市场部经理会为公司的某特定产品的广告和促销活动指配不同的市场

15、预算金额。预见/期望提前感知、预见、提前行动以防止事务向坏的方向发展。为了适当地激发员工的积极性,一个管理人员在为下属定薪资制度时，应该提前预见下属员工对此激励员工薪资制度的反应。评估当在评判下属的工作业绩时，一般是评估和判断完成任务的数量和质量、价值、效率、工作方法。一个保安经理可能会用事故发生的量化频率和严重性来评估一个新员工事故防止计划的效力.分配/指派指定下属完成特殊任务。一个维修主管可能会指派下属去完成一项修理工作。保证/确保确信某事,使怀疑的事情得到确认。当及时完成某一项目或有效地执行销售计划时，使可靠的承诺、誓言得到保证而负责任。人事经理可保证在招聘员工时使用某些测试，但可将实际

16、的管理、打分和对这些测试的解释工作委托在人事方面很优秀的员工。考勤指出席.为代表经理出席会议，指定的下属会参加那些会议，出席并不意味着具有代理的权力。控制通过所建立的标准抑制及控制不良影响完成预定的计划，在完成工作的过程中不断观察，发现问题，讨论问题，解决问题.部门经理应该对下属工作失误后可能造成的损失或风险进行控制。协调做出正确的指导和判断，为达到共同目标系统全面的引导组织下属员工行动。一个经理不得不统一协调各部门专家们的各自行动，以便完成一项艰巨的项目或设计并完成当地公共关系活动或广告活动。创新使存在、形成、引发、发生，以公司或名誉投资,通过并产生结果。一个工程师可能会创造一种新的、更有效

17、的生产产品的方法， 此方法可以降低产品的单位生产成本。单纯的研究工作要求在职人员以新颖的非重复的方式工作。这种情况要求在职人员开发新理念，并能用富于创造性的、幻想性的方式来解决复杂的问题。设计/策划设计，拟定草图，在脑海中形成自己的东西，计划执行，安排整个事情的细节以便事情更完善.一个设计师会设计出新的、更经济的改良产品。决定/确定限制、定义,最后决定或提前决定，决定或解决,经过思考和调查后做出决定，确切地去发现，确定或探知，由原因推知结果。作为一个人力资源部经理可能决定应聘者不适合某职位。发展使逐步变强、变大等,对于商业不断广大，对于一个好的想法把它变成行动，向大家展示、透露。一个会计可能会

18、形成一个新的表格来计划该部门下一年的财务预算,该表格会自动处理数据而更容易进行财务分析.检查详细检查，仔细分析，正式询问以得出事实的真相。一个公司的总经理在决定让度对方公司的某财产时，所有的主要因素都要仔细考虑，如有利或不利的相关信息和数据，该财产的潜在的价值等。跟进留意某项工作或活动值到完成。一个监督管理人员可能会全程跟随下属，值到下属完成任务。第四部分:职位说明书编制流程和特别提示步骤行为1上级向下属说明部门的业务背景和部门内的分工设定该职位的目的,以及该职位在部门内的重要作用期待该职位承担的职责和希望完成的目标该职位可拥有的权限和资源2下属向上级说明自己对该职位定位和职责的理解为有效开展

19、该职位工作，所需获得的资源和支持对该职位在部门整体业务流程中如何充分发挥作用的相关建议3上级撰写职位说明书草稿参考与下属沟通获取的信息，撰写初稿.4上级与下属沟通修改职位说明书草稿就职位说明书的内容达成共识5人力资源部审阅职位说明书制定职位编号订正职位说明书中不符合规范之处6审批部门经理级及以上职位说明书由总经理审批。部门经理级以下人员由人力资源部审批。7存档人力资源部和部门分别留存职位说明书电子版文档不同层级职位共性职责部门经理级职位共性职责组织建立本部门的各项管理制度和工作流程.制定本部门年、季、月度工作计划，并跟踪监督计划的实施情况.负责部门内部的职位设置、职责划分以及部门内人员安排草案

20、的提出。负责本部门职位说明书体系的动态维护。协调、处理部门内部及本部门与其它部门之间的关系，并负责处理对本部门的投诉。负责本部门人员的绩效考核工作、绩效工资分配方案，并报上级领导审批。负责宣导公司的企业文化，提高部门员工的凝聚力和活力。负责公司管理制度、文件及上级指示的宣贯与监督执行.负责监督、指导、抽查下属的工作，并提出建议。审核审批审核下属职位人员提交的各类报告、方案、报表和申请。审核下属员工的工作计划与总结。审核和控制本部门归口费用支出情况。定期对本部门工作目标及员工工作绩效进行分析，提出改进意见。负责对本部门年度、月度工作目标与计划的达成情况进行分析，并编制月度和年度工作总结。主管级职

21、位共性职责根据部门工作计划,制定本职位年度工作计划，报部门经理审核通过后，组织实施。负责公司管理制度、文件及上级指示的宣贯与监督执行。负责监督、指导、抽查下属的工作，并提出建议.协助部门经理编制部门管理制度、流程等。协助部门经理培训、培养本部门的员工，宣导公司的企业文化,提高部门员工的凝聚力和活力.协助部门经理制定部门工作计划，制定、优化本职位的管理制度和流程，并推动制度的执行。协助部门经理进行绩效考核。审核下属员工提交的工作计划，工作总结。审核下属员工提交的方案、报告、报表、申请等。定期对本职位工作目标完成情况进行分析，编制分析报告.D、所有职位共性职责所有职位共性职责共性职责完成上级交办的

22、临时性工作任务。附件2：职位说明书编号规则编号格式：公司部门-文件类型序号1、公司编码说明：2、部门编码说明：部门名称编码说明人力资源部HR业务五部Dept。财务部FD业务六部Dept.6总经办GMO业务七部Dept.7监审部SAD业务八部Dept.8产品研发部RD业务九部Dept.9电子商务部ECD业务十部Dept.10物业管理部PAD金属部MD业务一部Dept.1贸易部BD业务二部化工部CD业务三部Dept.3贸易二部BD2业务四部Dept.4建材部BMD3、文件类型编码说明：文件归属类型公司组织架构图A01工作流程图A02管理制度A03岗位说明书A04部门B01部门职责B02B03B04

23、 职位说明书B054、序号说明：流程编号起码是001。举例说明:人力资源部经理职位说明书编号为：GFTCHR-B05001。附件3：常见知识、能力及胜任素质辞典公司知识包括行业知识、公司文化（发展历史、价值观等）、组织结构、基本规章制度和业务流程等产品知识包括产品的名称、性能与特点、主要优点、销售状况、与其他公司产品相比的优劣势、价格特点等管理知识包括管理学、经济学、人力资源管理、战略管理等法律知识包括公司法、税法、经济法、证券法及国家颁布的有关财务会计的规定，例如会计准则、企业财务通则等行政管理包括日常行政事务处理、公文处理、档案管理、后勤服务管理等方面知识营销知识包括营销心理学、公共关系学

24、、客户关系管理、营销渠道管理、价格管理、终端管理、 预测与调研、营销信息管理、市场策划、品牌管理、广告学、 推销与销售技巧、客户服务技巧等商品知识包括商品的质量、性能、品种、包装、贮存、使用等有关知识采购知识了解采购商品的基本知识，能按照采购计划进行初级的采购作业以及供应商的开发与管理工作，熟悉采购规则、制度、国际惯例，掌握采购技能、商品及其检验、储运、保险、通关知识，并有一定的采购经验，熟练掌握三类知识的操作运用原理，精通各种采购、供应商管理以及各类货物运输技巧供应商包括供应商的开发、管理及供应商信息管理等知识专业技术指通过教育及在工作过程中所获得的顺利完成某一特定工作所需的特殊知识产品质量包括公司产品的名称、性能与质量要求,概率论与数理统计、质量管理学、质量检验、质量控制、全面质量管理、质量管理体系等相关知识客服知识包括客户服务技巧、服务理念、服务方法、服务内容、服务环境等公共关系包括公共关系对象、公共关系行为主体、公共关系过程管理等方面能力决策能力通过对多个可行方案进行分析和判断，挑选出最适当的方案及实施时机,并能够勇于承担风险，做出有利于推进工作的明晰决定的能力 战略规划能力通过对组织内外环境的分析判断，制定组织的中长期发展目标，并能把具体工作安排和整体发展目标有效结合起来的